Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)

1.3.2. De l'importance de l'innovation dans la performance individuelle

Pour Caron⁸⁰ : "Un certain nombre d'innovations ont eu pour origine une idée proposée par le travailleur manuel, au contact des difficultés quotidiennes de la production".

Lemonnier⁸¹ apporte des éléments supplémentaires sur ce qui constitue la performance individuelle. Celle-ci ne correspond pas au travail bien fait ou à la simple contribution au fonctionnement de l'organisation. En effet, le "travail bien fait" qui est le devoir de tout salarié, est déjà contractuellement fixé entre le collaborateur et l'organisation. La performance individuelle peut être définie par un objectif allant au-delà du travail bien fait. En effet, la performance individuelle renvoie à un effort qui dépasse les fonctions et objectifs habituels demandés au collaborateur. Elle requiert donc un effort de recherche et de créativité. Ce terme d'effort nous apporte d'ailleurs une information essentielle par sa définition : "Mobilisation volontaire de forces physiques, intellectuelles, morales en vue de résister, pour vaincre une résistance, ou pour atteindre un objectif"⁸². Les objectifs de performance amènent donc non seulement à faire davantage et à faire mieux, mais également à faire autrement que ce qui est fait dans le cadre habituel de fonctionnement, ceci par une démarche volontaire de l'individu.

Nous retrouvons ici les notions d'adaptation et de changement dans cette définition de la performance individuelle, dans le sens où la performance individuelle implique donc une nécessité d'innovation plus qu'un simple accroissement des résultats.

Comme le précise Lemonnier⁸³ : "l'entreprise pourrait trouver dans la sollicitation d'une performance individuelle novatrice le moyen d'évoluer et de s'adapter aux évolutions de son environnement".

⁸⁰ Caron F. (1997), Les deux révolutions industrielles du XXIe siècle, Albin Michel, Paris, p.40

⁸¹ Lemonnier J. (2010), les objectifs individuels de performance, Vuibert, Paris, p. 10

⁸² Dictionnaire Larousse (2016), Paris, p.417

⁸³ Lemonnier J. (2010), les objectifs individuels de performance, Vuibert, Paris, p. 10

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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software

La définition d'objectifs de performance individuelle peut permettre aux collaborateurs d'investir une partie de leur surcroît de compétences dans une recherche stimulante⁸⁴. Cette sollicitation de compétences non utilisées jouerait donc un rôle crucial non seulement dans l'adaptation en continue de l'organisation, mais également contre ce qui est appelé le "bore out", défini par "une souffrance psychique durable imputable au manque de sollicitations durant l'activité du travail"⁸⁵. Cet ennui au travail découle d'une surformation des collaborateurs par rapport aux fonctions qui leur sont attribuées ou du fait que leurs talents ne trouvent pas à s'exprimer.

Cependant, cette recherche innovante passe par l'étape d'apprentissage et d'auto-apprentissage. 1.3.3. L'importance de l'apprentissage dans la performance individuelle

Nous avons vu précédemment que la performance individuelle est à la fois basée sur la définition d'objectifs allant au-delà des fonctions habituelles attribuées à chaque collaborateur, mais également basée sur le principe d'innovation de la part de chaque collaborateur. Cependant, comme l'indiquent Grouard et Meston⁸⁶ : "un des enjeux majeur des processus de changements consiste à s'assurer que chacun des salariés tire au mieux parti des opportunités d'apprentissage pour progresser". Il s'agit donc en l'occurrence d'accélérer la courbe d'apprentissage de chaque collaborateur de l'organisation.

Cependant, nous avons chacun conscience qu'il n'est pas possible d'attribuer (pour des questions de ressources, de finances, et de temps) un formateur dédié à chaque collaborateur qui l'aiderait à profiter des opportunités de développement et d'apprentissage et de ses propres compétences que le processus de changement peut générer.

Argyris et Schön⁸⁷ définissent l'apprentissage comme "un processus permettant de détecter et de corriger les erreurs, lesquelles représentent l'écart entre les conséquences attendues des actions engagées et leurs résultats réels". Toujours selon ces auteurs, l'apprentissage s'opère lorsque le collaborateur constate un écart entre les effets escomptés de ce qu'il entreprend et les résultats réels de ses propres actions. Cet apprentissage peut s'opérer de deux façons :

⁸⁴ Lemonnier J. (2010), les objectifs individuels de performance, Vuibert, Paris, p. 14

⁸⁵ Bataille S. (2016), "Le bore-out, nouveau risque psycho-social ? Quand s'ennuyer au travail devient douloureux", INRS, Références en santé au travail, mars 2016, N° 145, p. 19

⁸⁶ Grouard B. et Meston F (1993), L'entreprise en mouvement, Dunod, Paris, p. 249

⁸⁷ Argyris C. et Schön D. (2002), Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique, De Boeck Université, Bruxelles, cité par Autissier D. et Al (2014), Conduite du changement : concepts clés, Dunod, Paris, p. 27

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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software

- Apprentissage "simple boucle" : le collaborateur modifie sa façon d'agir sans modifier pour autant les théories d'actions (c'est-à-dire les méthodes de travail établies). Cet apprentissage est centré sur l'obtention de résultats.

- Apprentissage "double boucle" : le collaborateur remet en cause les théories d'actions, car la modification de sa façon d'agir en apprentissage simple boucle ne suffit plus.

L'apprentissage "double boucle" est donc essentiel dans l'organisation car il va amener chaque collaborateur non seulement à se poser des questions sur les théories d'actions actuellement mises en place, mais également à inciter le changement organisationnel afin d'atteindre les niveaux de performances prédéfinies, mais qui ne peuvent être atteints sans une remise en cause du fonctionnement actuel.

Face aux objectifs de performances, le collaborateur va avoir certains comportements, et ceux-ci vont générer potentiellement des mécanismes d'innovation et d'apprentissage de sa part. Cependant, ces mécanismes peuvent générer un stress, sujet que nous allons aborder de suite.