2.3.2. Objectifs du projet "Industrialisation"
L'objectif premier est d'améliorer la qualité
selon trois axes :
- Refondre la politique éditeur : en limitant le nombre
de versions et le nombre de livraisons, en diminuant les coûts de
maintenance et en servant les besoins de Road Map.
- Assurer la pérennité et
l'évolutivité dans le temps d'Amplitude : en définissant
des règles d'architecture et de développement, et en urbanisant
et standardisant les règles d'architectures techniques, les normes et
les bonnes pratiques de développement
- Améliorer la satisfaction client : en mesurant la
qualité par la mise en oeuvre d'indicateurs qualité KPI (Key
Performance Indicator) et par le suivi de leur évolution dans le
temps et définir des objectifs à atteindre, en améliorant
la qualité des livrables (maitrise de développement, testing,
fiabilisation des environnements clients, performance, packaging &
delivery, documentation), et en entrant dans une démarche
d'amélioration continue et en élaborant le Plan Qualité
Progiciel d'Amplitude.
63
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2.4. Chronologie du projet Industrialisation
Le projet Industrialisation a démarré en mai 2014
et représente 4000 jours-hommes.
Figure 24 : chronologie du projet "Industrialisation"
Suite à cette présentation du projet
"Industrialisation", nous allons maintenant analyser les résultats
obtenus suite à notre enquête auprès de l'ensemble des
personnes du service R&D de la société Sopra Banking Software
située à Tours.
2.5. Résultats de l'enquête
2.5.1. Partie de l'enquête concernant le
changement organisationnel a) Vision du projet
En premier lieu, il nous a paru essentiel de savoir ce que
représente le projet "Industrialisation" pour les personnes
concernées par ce projet de changement organisationnel. Nous leur avons
donc demandé quel mot caractérisait le mieux pour eux le projet
"Industrialisation".
Les réponses ont été les suivantes :
64
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 25 : caractérisation du projet
"Industrialisation" en nombre de citations exprimées
Dans un premier temps, nous constatons que les objectifs
premiers du projet "Industrialisation" qui étaient la qualité et
l'amélioration du produit Amplitude, ainsi que la mise en place de
procédures et de processus ont été perçus par une
grande part des répondants (figure 25, partie gauche). Il est à
noter la citation à plusieurs reprises des mots "vital",
"nécessaire" et "adaptation" indiquant également qu'une partie
des répondants sont conscients de la nécessité pour
l'organisation d'évoluer afin s'adapter à la modification de son
environnement, à savoir une exigence accrue des clients,
nécessitant des capacités aussi bien en terme de
réactivité que de standardisation, la multiplicité des cas
particuliers étant particulièrement chronophage tant en terme de
développement qu'en terme de suivi client.
Concernant les termes cités une seule fois (figure 25,
partie droite), nous ne pouvons ignorer certains termes tels que "difficile",
"flou", "précipitation", "tardif", "usine", pouvant être
lié soit à une perception de manque d'accompagnement dans le sens
"top down", soit un déficit de demandes, voire de sollicitations
d'explications dans le sens "bottom up". Il est à noter également
le terme "utopique" pouvant induire la difficulté
d'implémentation du projet de par l'indifférence d'une partie des
acteurs.
La communication et le partage de la vision du projet sont
à rapprocher d'un des critères essentiels de Kotter ainsi que
Grouard et Meston (voir §1.1.12) pour la réussite d'un projet de
changement organisationnel, à savoir la diffusion de la vision du
projet. Cette vision doit être partagée par l'ensemble de
l'organisation, et notamment par l'ensemble des personnes impactées par
ce
65
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
changement. Le but du projet de changement doit être
clairement exprimé et compris, ainsi que la façon dont il sera
réalisé.
b) Principale origine du changement organisationnel
Par rapport à la mise en place du projet
"Industrialisation", nous nous sommes intéressés sur ce qui
était pour les répondants la principale origine de ce changement
organisationnel.
Figure 26 : origine du changement organisationnel
Deux origines principales ont été
identifiées par les répondants. La première
exprimée à près de 58% est une origine stratégique
tandis que la seconde est une origine technologique pour 40% des
répondants.
Nous pouvons considérer que les deux sont liées
: du fait que les méthodes organisationnelles ne sont plus
adaptées à l'environnement de l'organisation, ceci entraîne
ipso facto une nécessité stratégique de s'adapter
à l'environnement externe à l'organisation, ceci afin d'avoir
toujours un avantage compétitif par rapport à la concurrence, que
ce soit non seulement en terme de qualité, mais également en
terme d'innovation et de réactivité "time to market".
Ces deux réponses (origine stratégique et
origine technologique) sont à rapprocher du classement de Meier (voir
§1.1.5). Cependant, Meier indique que l'origine technologique n'impose pas
forcément de nouveaux modes d'organisation. Sur ce point, il faut
considérer si la modification technologique concerne le coeur du
métier (obligation de passer par un outil précis dans la
réalisation des tâches. Par exemple : refonte d'un intranet), ou
n'est qu'une modification d'un outil se substituant à un autre sans pour
autant bouleverser la tâche en elle-même (par exemple : changement
de logiciel de traitement de texte).
c) Identification des pilotes du projet
Nous nous sommes ensuite demandés si les personnes
concernées par le changement organisationnel connaissaient les personnes
pilotes du projet. Presque la moitié des répondants ont
répondu "pas toutes" et un quart "une minorité". A
l'opposé, seules 6,7% des personnes ayant répondues connaissent
tous les pilotes du projet "Industrialisation".
66
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 27 : identification des pilotes du projet
Si nous regardons la répartition de cette connaissance
selon le niveau hiérarchique, nous remarquons une différence
entre les managers et les opérationnels : les managers et leurs adjoints
ont davantage connaissance des pilotes du projet que les
opérationnels.
|
Poste
Identification pilotes
|
Manager ou
adjoint
|
Opérationnel
|
Total
|
|
Oui, tous
|
23,80%
|
1,40%
|
6,70%
|
|
oui, presque tous
|
38,10%
|
20,30%
|
24,40%
|
|
Pas tous
|
28,60%
|
47,80%
|
43,30%
|
|
Une minorité
|
9,50%
|
27,50%
|
23,30%
|
|
Non, pas du tout
|
0,00%
|
2,90%
|
2,20%
|
|
Total
|
100%
|
100%
|
100%
|
Figure 28 : connaissance des pilotes du projet selon le niveau
hiérarchique des répondants
Afin de vérifier si l'écart constaté entre
les réponses des managers et les opérationnels était bien
lié au niveau hiérarchique, nous avons réalisé un
test du khi2 :
|
Tableau par nombre de réponses
|
Apres regroupement (valeurs < 5)
|
|
|
Figure 29 : test Khi2 entre la connaissance des
pilotes et le niveau hiérarchique
Ce test démontre un lien de dépendance
très élevé entre la connaissance des pilotes et le niveau
hiérarchique des personnes concernées par le projet : plus le
niveau hiérarchique est élevé et meilleure est la
connaissance de l'ensemble des pilotes.
67
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Ceci peut s'expliquer par le fait que les managers et leurs
adjoints participent à davantage de réunions de travail
concernant le projet, les amenant, selon l'objet de ces réunions ou la
progression du projet en lui-même, à rencontrer pratiquement
l'ensemble des pilotes. Les opérationnels ayant moins de réunions
ont ainsi moins d'opportunités de connaître ces différents
pilotes. Ceci est à rapprocher de l'importance de la phase de
déploiement en méthodologie de conduite de changement, comme
l'ont expliqué Autissier et Moutot (voir §1.1.8) : durant la phase
de déploiement, la motivation des personnes concernées par le
changement doit être entretenue, notamment par l'utilisation d'une
communication efficace et adaptée à la typologie des acteurs.
Ainsi, le déploiement est expliqué notamment aux managers, qui
à leur tour, transmettent la méthodologie de déploiement
à leurs équipes. Cette communication de type "top down"
entraîne donc une différence de connaissance des pilotes de la
conduite du changement, les managers servant de relai au reste du personnel.
Ainsi, les personnes encadrées n'étant pas en relation directe
avec les pilotes du projet du changement (ou beaucoup moins que leurs managers)
ont par conséquence une connaissance plus réduite de ces pilotes.
Ceci peut avoir pour défaut d'entretenir un flou sur "qui dirige le
changement" et donc générer un sentiment de d'inquiétude
ou de crainte vis-à-vis du projet de changement organisationnel.
d) De l'intensité du changement organisationnel
La perception du changement organisationnel d'un point de vue
transitionnel a ensuite été évaluée, à
savoir si ce changement était pour les personnes impactées
plutôt brutal ou progressif.
Figure 30 : perception de l'intensité du changement
organisationnel
Les résultats nous montrent que les trois quarts des
répondants perçoivent le changement organisationnel qu'induit le
projet "industrialisation" comme important (57,8%) ou très important
(23.3%). Nous avons vu lors de la présentation du projet que celui-ci
avait démarré il y a environ deux ans. Ceci montre que, parmi les
critères permettant de distinguer si un changement organisationnel est
de type "rupture" ou "continu" (ces critères étant :
"étendue", "profondeur" et
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
"rythme" selon Giroux ; voir §1.1.2), c'est le
critère "profondeur" qui impose ici la perception de rupture de ce
changement.
|
Caractéristiques
|
Formes du
changement
|
Descriptions
|
Critère correspondant au
projet
"Industrialisation"
|
|
Etendue
|
Global
|
Le changement touche l'ensemble
des activités et unités de
l'organisation
|
PARTIEL
Le changement organisationnel ne concerne que la R&D.
|
|
Partiel
|
Il touche une portion de
l'organisation et une partie de ses unités. Il
s'avère insuffisant pour
modifier la performance de
l'organisation.
|
|
Profondeur
|
Majeur
|
Il marque une grande différence avec le passé et
une rupture et discontinuité apparentes.
|
MAJEUR Mise en place de : - nouvelles
méthodes - nouveaux outils - nouveaux postes
|
|
Marginal
|
Raffinement de la situation
actuelle, du contenu, du processus et de la mission de
l'organisation.
|
|
Rythme
|
Lent
|
Il consiste à une démarche
graduelle pour assurer par la suite un nouvel
équilibre.
|
LENT
Le projet a démarré depuis environ deux ans
|
|
Rapide
|
Il s'agit d'un redressement et d'une
révolution contre une situation
passée.
|
Figure 31 : classification du projet "Industrialisation" selon
la typologie de Giroux
Ce ressentiment de rupture est à rapprocher
également de la typologie de Watzlawick et al. (Voir §1.1.2), qui
nous permet de classer le projet "Industrialisation" comme étant un
projet de changement organisationnel de type 2, c'est-à-dire impactant
directement les structures et l'ordre interne de l'organisation, avec remise en
cause des fonctionnements précédents.
Un test khi2 entre les managers et les
opérationnels ne montre pas de dépendance significative entre la
perception de l'intensité de modification du changement et le niveau
hiérarchique des personnes concernées par le projet.
68
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Tableau par nombre de réponses
Apres regroupement (valeurs < 5)
69
Figure 32 : test Khi2 entre la perception de
l'intensité du changement et le niveau hiérarchique e) Les
principaux axes du changement organisationnel
Les personnes concernées par le projet
"Industrialisation" ont ensuite été interrogées afin de
savoir sur quoi, selon elles, avait porté le changement organisationnel.
Les personnes ayant répondu pouvaient donner jusqu'à trois
réponses. En effet, il nous a semblé qu'il était difficile
de cantonner un changement organisationnel sur un seul aspect parmi ceux qui
étaient cités.
Figure 33 : principaux axes du changement organisationnel
Cette question met en avant le fait que le changement
organisationnel est symbolisé avant tout par l'implantation de nouvelles
méthodes de travail. Ces nouvelles méthodes de travail sont
induites par la mise en place d'un nouvel intranet (appelé "Coccinelle")
permettant de suivre l'ensemble du traitement des demandes clients
jusqu'à leurs livraisons, en passant par différentes
étapes (d'un point de vue général : l'analyse, le
développement, les tests, la qualification et la livraison). La mise en
place de cet intranet permet donc non seulement un meilleur suivi du travail
réalisé en R&D, mais permet également à tous
les acteurs de l'organisation d'utiliser les mêmes méthodes de
travail, par le respect de processus déterminés. D'ailleurs, la
mise en place de ces processus a modifié la perception de la
productivité par les répondants, comme nous le montre la
proposition la plus citée après "nouvelles méthodes de
travail", c'est-à-dire "changement de productivité". Cette
70
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
influence d'un critère sur l'autre est à
rapprocher de ce qu'expliquent Alexandre-Bailly et al. (Voir §1.1.2), dans
le sens une organisation est un système dont l'impact en un point va
retentir sur d'autres dimensions de l'organisation.
Cependant, ce "changement de productivité" ne
précise pas si cela concerne une augmentation ou une réduction de
productivité. Cependant, tout changement organisationnel entraîne
ipso facto un changement de productivité, comme l'ont
expliqué Autissier et Moutot avec le graphe de la vallée du
désespoir" (Voir §1.1.11) : tout changement entraîne une
transition d'une situation de confort (où tout est maîtrisé
et connu) vers une situation d'inconfort (car il y a alors
nécessité d'apprentissage des nouvelles méthodes de
travail et de nouveaux outils). Nous verrons ce point un peu plus loin dans
notre étude.
Le troisième axe de changement le plus cité est
la communication, ce qui paraît logique puisque, en adéquation
avec les théories de changement, notamment celle de Kotter, de Autissier
et Moutot ou encore de Grouard et Meston (Voir §1.1.12), la communication
est un élément crucial pour la réussite d'un projet de
changement organisationnel, car c'est par la communication que non seulement le
partage de la vision et des objectifs du projet va se faire, mais c'est
également par la communication que l'adhésion au projet a le plus
de chances de réussir.
f) La perception du projet de changement organisationnel
Nous avons voulu savoir quelle était la perception des
répondants vis-à-vis du projet "Industrialisation", et plus
particulièrement comment celle-ci avait évolué entre le
début du projet et actuellement.
Figure 34 : perception du changement organisationnel au
début du projet et actuellement
(1 . pas du tout favorable ; 6 . très
favorable)
L'analyse de ce graphique nous montre qu'au début du
projet :
- Une grande majorité avait un avis mitigé sur
le projet "Industrialisation" (niveau de perception de 4). Selon la typologie
de D'Hermemont et César (voir §1.1.11, figure 10), cette
catégorie correspond aux "hésitants", voire aux
"déchirés".
- Un tiers environ y était favorable ou très
favorable (niveaux de perception 5 et 6), ceux-ci correspondant aux
catégories "triangle d'or" et "engagé".
71
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
- Un quart environ y était peu ou pas favorable
(niveaux de perception 1, 2 et 3), ceux-ci pouvant être associés
aux catégories "râleurs", "opposants" et
"révoltés".
Deux ans après le projet, l'opinion des répondants
a évolué :
- Augmentation des catégories des "favorables" et
"très favorables" compensée par une diminution de la
catégorie des "mitigés".
- Stagnation de la catégorie des "peu favorable" ou "pas
favorable" au projet.
L'analyse de l'évolution de ces tendances nous montre
que, globalement, l'adhésion au projet a augmenté avec le temps.
Mais au-delà de cette vision globale d'évolution, nous avons
voulu savoir à l'échelle individuelle comment se
répartissait cette évolution, selon qu'elle se soit accrue,
qu'elle soit restée stable, ou qu'elle ait diminué.
Les réponses ("perception au début" et
"perception maintenant") de chacun des répondants ont donc
été classées dans 3 catégories : perception ayant
augmentée positivement, perception restée stable, et perception
ayant augmenté négativement. Cette analyse au niveau individuel
nous a donné les résultats suivants :
- Perception ayant augmenté positivement : 39% des
répondants.
Moyenne de progression : de 3,5 (au début du
projet) à 5,2 (actuellement)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant les raisons de l'augmentation positive de leur perception
vis-à-vis du projet "Industrialisation" :
· Objectifs mal définis au début ; manque
de vision concrète au départ
· Au début, je n'avais aucune idée de
ce que représentait le projet (pas ou peu d'explications). Aujourd'hui,
c'est plus clair et je pense que ça va dans le bon sens.
· Les nombreux échanges via les ateliers
proposés pour échanger sur l'avancement du projet
· Meilleure compréhension des besoins et des
enjeux.
· Concrétisation des différents
objectifs
· Cela devenait nécessaire
· Flou au début ; plus clair
maintenant
Nous voyons dans cette partie de l'échantillon que la
vision et les objectifs du projet étaient flou lors de son lancement.
Mais plus le projet a progressé dans le temps, plus les personnes ont pu
vérifier "sur pièce" la concrétisation du projet par
l'application des nouvelles méthodes et des nouveaux outils, mais
également par les réunions et les formations qui ont
accompagnées le changement.
72
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
- Perception stable : 39% des
répondants.
Moyenne de perception : 4,6
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la stabilité de leur
perception :
? Après quelques mois du démarrage du projet
Industrialisation, on a l'impression qu'il y
a encore des tâtonnements, mais qu'on ne nous dit pas
tout.
? Le projet avance, mais on conserve encore une partie de
l'ancienne méthodologie.
Cette partie des répondants voit sa perception stable
depuis le début du projet. Bien que le projet ait démarré
et se soit concrétisé par de multiples faits, ces personnes n'ont
soit pas encore une vision nette des objectifs futurs, soit une perception
d'une transition pas suffisamment nette, entraînant la cohabitation de
deux systèmes organisationnels : l'ancien et le nouveau.
- Perception ayant augmentée négativement
: 22% des répondants.
Moyenne de progression : de 4,7 (au début du
projet) à 3,2 (maintenant)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la diminution de leur perception :
? Beaucoup de nouveaux processus (peut-être trop) mais
la mise en pratique n'est pas toujours facile. Pas assez d'accompagnement pour
la mise en place de ces processus.
? Je pense que l'idée est excellente, mais la mise
en application est compliquée et intervient dans une période de
charge de travail déjà importante et ajouter à cela des
tâches / procédures supplémentaires est assez
lourd.
? Depuis des années, j'attendais une organisation
plus précise. Les nombreux documents, parfois compliqués et pas
intuitifs et les outils pas encore prêts me laisse en attente du
résultat final.
Nous constatons de par les justifications de
l'évolution de leur perception que ces répondants ressentent un
alourdissement des procédures. Ceci peut correspondre à la mise
en place de procédures plus strictes, laissant moins de liberté
aux personnes dans le flux de travail auquel elles prennent part. De plus,
certaines indiquent un manque d'accompagnement. Nous retrouvons ici
l'importance de la phase d'apprentissage et d'accompagnement. Cependant, cette
part d'échantillon représente 22% des répondants, ce qui
sous-entend que les besoins en accompagnement et en formation diffèrent
entre les différentes personnes.
73
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
g) De la sensation de regret ou non de l'organisation
précédente
Un changement organisationnel génère toujours
une part de crainte, car les personnes concernées quittent une situation
de confort dans laquelle elles avaient la sensation de maitriser leur
environnement de par l'expérience et la connaissance qu'elles en avaient
pour une situation nouvelle avec d'autres méthodes de travail, ses
nouveaux outils, et éventuellement les nouveaux rôles
impliqués. Nous avons voulu savoir si les personnes concernées
par le projet "Industrialisation" avaient des regrets par rapport à
l'organisation précédente.
Figure 35 : ressentiment de regret par rapport à
l'ancienne organisation
Un test Khi2 a été
réalisé afin de vérifier si le ressentiment de regret
était différent entre les managers et les
opérationnels.
Tableau par nombre de réponses
Apres regroupement (valeurs < 5)
Figure 36 : test Khi2 entre le ressentiment de
regret et le niveau hiérarchique
Ce test Khi2 entre les managers et les
opérationnels ne montre pas de dépendance significative entre le
ressentiment de regret de l'organisation précédente et le niveau
hiérarchique des personnes concernées par le projet.
Les deux tiers environ des répondants
n'éprouvent aucun regret pour l'ancienne organisation. Cela
démontre que le "deuil" tel que le décrivent Kets de Vries et
Miller n'a pas eu lieu, ou alors qu'il est terminé. Le fait que ces
répondants n'éprouvent pas de regret peut démontrer que ce
qu'apporte la nouvelle organisation ne génère aucun manque
fonctionnel ou organisationnel par rapport à l'ancienne situation.
74
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Quelques citations de répondant n'ayant aucun regret de
l'organisation précédente :
· L'ancienne organisation n'était plus
adaptée à la complexité de l'entreprise.
· Il était grand temps d'évoluer vers
des méthodes de travail plus organisées, plus encadrées,
et surtout normalisées et homogénéisées entre
toutes les équipes, tout cela sous l'autorité d'une entité
dédiée et compétente.
· Le travail auparavant était trop
personnel... chacun travaillait un peu dans son coin. Les nouvelles
méthodes et procédures, la centralisation des documents des
informations permettent désormais de travailler plus efficacement, de
trouver l'information plus facilement.
· L'ancienne organisation devenait inadaptée
face à la complexité croissante de notre fonctionnement.
Il est intéressant de noter qu'un tiers environs des
répondants ressentent un peu de regrets vis-à-vis de
l'organisation précédente, comme le montrent certaines citations
:
· On s'habitue vite à une méthode de
travail, et le changement entraîne souvent une réadaptation qui
peut être parfois rebutante.
· Le fonctionnement organisationnel est encore en
plein modelage. Ce n'est toujours pas clair.
· Perte de fluidité dans les
échanges.
· Rigidité des nouvelles
procédures.
· Il y avait moins de procédures, et plus de
souplesses dans le travail.
Ces réponses sont en adéquation avec la
volonté du projet "Industrialisation" d'amener l'ensemble des acteurs de
la R&D à travailler en cohérence : cohérence dans
leurs méthodes de travail et dans les outils à utiliser. Ce qui
revient le plus fréquemment dans cette partie des répondants est
la perte d'une souplesse de travail, que des procédures aient
été mises en place, donnant une sensation de rigidifier les
différentes tâches inhérentes à la R&D. Cela ne
peut être nié, mais d'un autre côté, il n'est pas
possible de travailler de concert et en harmonie si chacun n'utilise pas
justement des méthodes de travail harmonisées pour tous, ceci
passant par l'application de procédures standardisées.
| 
