2.5.2. Partie de l'enquête concernant la
performance individuelle a) Ressentiment de la perte de productivité
personnel lors du changement
Après avoir consacré la première partie
de notre enquête au changement organisationnel, nous nous sommes
intéressés au concept de la performance
individuelle. Nous avons demandé aux personnes
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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interrogées comment elles avaient ressenti
l'évolution de leur productivité au début du projet (il y
a 2 ans) et maintenant.
Figure 37 : ressentiment de l'évolution de la
productivité personnelle
(1 : pas de perte de productivité
; 6 : grande perte de productivité)
Nous pouvons constater sur ce graphe que lors du début
du changement organisationnel (barre "reduction_prod_au_debut"), la
moitié des répondants ressentait une grande perte de
productivité (niveaux 4, 5 et 6 sur le graphe), l'autre moitié
(niveaux 1, 2 et 3) ayant un ressenti de baisse de performance plus faible.
La deuxième mesure de ce graphe (barre
"reduction_prod_maintenant") montre une évolution dans le ressentiment
global de l'évolution de la productivité individuelle. Les
niveaux 4, 5 et 6 qui représentaient la moitié des
réponses au début du changement ne représente plus qu'un
tiers environ, alors que la proportion du ressenti en une baisse plus faible de
la productivité (niveaux 1, 2 et 3) est passée d'un quart
à pratiquement la moitié des répondants.
Ceci est à rapprocher de la "vallée du
désespoir" d'Autissier et Moutot qui, pour rappel, montrait que tout
changement organisationnel entrainait ipso facto une baisse de
productivité qui s'atténuait au fur et à mesure de la mise
en place des différents outils, méthodes accompagnées des
formations adéquates et des processus d'apprentissages
nécessaires. Cependant, alors que la "vallée du désespoir"
illustrait la variation de productivité suite à un changement
organisationnel, nous avons ici recueilli la perception de cette variation de
productivité. Une mesure de la productivité en elle-même
par l'utilisation d'indicateurs aurait pu confirmer (voire infirmer) cette
perception.
Nous avons voulu approfondir ce ressentiment de perception
d'évolution de la productivité en comptant les répondants
selon trois catégories : ceux ayant eu le ressenti d'une baisse de
productivité puis d'un regain, ceux n'ayant pas perçu
d'évolution de productivité tout au long du changement
organisationnel et ceux ayant eu le ressenti d'une baisse croissante de
productivité depuis le lancement du changement.
- Ressentiment de perte de productivité
d'abord forte au début du changement organisationnel puis ayant
diminuée progressivement jusqu'à maintenant : 50% des
répondants.
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Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Progression de la moyenne de ressentiment de baisse de
productivité : de 4,2 (au début) à 2,3
(maintenant)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la baisse puis le regain de leur productivité :
· L'apprentissage de la maîtrise de nouveaux
outils impute nécessairement une baisse de la productivité. Une
fois acquis, la productivité augmente par rapport à la situation
initiale si les outils sont bien conçus.
· Besoin de temps pour apprendre les nouvelles
méthodes
· Il faut bien apprendre.
· A force de pratiquer, on apprend.
· Le temps de s'approprier les nouvelles
méthodes et les outils qui vont avec.
· Les personnes s'occupant de l'industrialisation
répondent toujours à vos questions.
- Ressentiment de perte de productivité stable
entre le début du changement organisationnel et maintenant : 31% des
répondants.
Moyenne de ressentiment de perte de productivité
: 2,8
Quelques citations des répondants de cette
catégorie concernant la stabilité de leur productivité
:
· Beaucoup de réunions.
· Multiplications des procédures avant mise en
oeuvre des solutions.
· L'augmentation du nombre de documents à
fournir.
· Plus de documents à préparer pour tout
ce que l'on fait.
· Pour les petites évolutions, processus trop
lourd.
- Ressentiment de baisse croissante de
productivité depuis le début du changement organisationnel : 19%
des répondants.
Progression de la moyenne de ressentiment de baisse de
productivité : de 2,7 (au début) à 4,6
(maintenant)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la baisse croissante de leur productivité :
· Beaucoup de choses à faire en plus sans avoir
le temps de le faire.
· Plus de charge de travail à laquelle on n'est
pas habitué/formé.
· La perte de productivité est liée aux
nombreux documents à produire dorénavant à chaque
étape de l'étude jusqu'au développement.
· Plus de tâches à accomplir pour le
même résultat.
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Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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? Beaucoup de saisies et d'administratif.
? De plus en plus de procédures à
respecter.
b) Définition de la performance individuelle
Il nous a semblé essentiel dans notre questionnaire de
demander ce que représentait la performance individuelle pour les
personnes interrogées.
Notre revue de littérature sur le sujet nous a permis de
définir plusieurs composantes à la performance individuelle.
Aussi, les répondants pouvaient donner toutes les composantes qui, selon
eux, participaient à la performance individuelle.
Figure 38 : caractéristiques de la performance
individuelle
Pour les répondants, l'atteinte d'objectifs
supérieurs à ce que l'on attend d'eux est cité le plus
fréquemment. Ceci est à rapprocher des analyses de Lemonnier
(Voir §1.2.4) qui considère que l'atteinte d'objectifs
supérieurs à ce qui est attendu participe activement au
développement de l'organisation et de son évolution.
La seconde caractéristique de la performance
individuelle selon les répondants est le partage de connaissance. Nous
pouvons donc émettre l'hypothèse que le fait qu'une personne
partage son savoir fait partie intégrante de sa performance
individuelle, aussi bien que son atteinte d'objectifs supérieurs
à la normale. Ce qui sous-entend qu'une personne atteignant des
objectifs bien supérieurs à la normale mais faisant de la
rétention de connaissances ne serait pas perçue comme une
personne performante. Le concept de connaissance se retrouve d'ailleurs dans la
troisième proposition la plus citée, à savoir l'innovation
personnelle. Ainsi, une personne qui fait preuve d'innovation, que ce soit en
terme de produits, de méthodes ou d'outils sera également
perçue comme performante. Comme nous l'avons vu
précédemment (voir §1.3.2), Caron estime qu'"un certain
nombre d'innovations ont eu pour origine une idée proposée par un
travailleur manuel, au contact des difficultés quotidiennes de la
production".
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L'apprentissage et l'auto-apprentissage n'apparaissent qu'en
quatrième position. Ils peuvent favoriser bien entendu les trois
critères précédemment cités mais les
réponses à cette question montrent que le fait d'apprendre ne
rend pas forcément une personne performante : c'est ce qu'elle fait ou
pas de ces connaissances récemment acquises qui va influer sur sa
performance, ce que nous rappelle exactement Argyris et Schön (voir
§1.3.3).
Enfin, le critère d'atteinte d'objectifs standards est
cité en dernier, ce qui correspond bien à la définition de
performance, l'atteinte d'objectifs standards étant la base même
du travail quotidien défini par le contrat de travail.
c) Influence du changement organisationnel sur la performance
individuelle
Nous avons voulu savoir si le changement organisationnel
impactait sur la performance individuelle.
Figure 39 : influence du changement sur la performance
individuelle
Une grande majorité considère que le changement
organisationnel influe sur leur performance individuelle, mais de façon
ponctuelle. En effet, le changement organisationnel ne va pas modifier
complètement le métier de chaque personne mais va apporter, de
par de nouvelles méthodes et de nouveaux outils dans certaines parties
de leur flux de travail ("workflows"), les moyens d'améliorer
leurs performances. Cette notion d'amélioration ponctuelle de
performance peut donc être liée au concept d'évolution
organisationnelle, et non de révolution organisationnelle.
Cette ponctualité de l'amélioration de la
performance individuelle est également renforcée par le fait
qu'un tiers des répondants considèrent que le changement
organisationnel n'a aucune influence sur l'amélioration de leur
performance individuelle. Si nous rattachons cette réponse aux
propositions de la question précédente sur ce qu'est pour les
répondants la performance individuelle (principalement : atteinte
d'objectifs supérieurs, partage de connaissance et innovation), les
répondants considèrent que le changement organisationnel n'a eu
que peu ou pas d'influence sur l'ensemble de ces critères.
Ceci est renforcé par les réponses correspondant
à la question de savoir si le changement organisationnel qui
était réalisé incitait à dépasser ses
objectifs.
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Figure 40 : influence du changement sur le dépassement
des objectifs
Ainsi, le changement organisationnel n'incite pas, selon les
répondants à dépasser leurs objectifs. Nous pouvons
considérer que cela est dû au fait que les personnes ont besoin de
s'approprier les nouveaux outils et les nouvelles méthodes afin de
rattraper leur perte de productivité et de retrouver les objectifs
existant avant le changement organisationnel. Puis, une fois cette perte de
productivité récupérée par la maîtrise de la
nouvelle méthodologie, alors viendra le temps de dépasser les
objectifs standards.
Le fait que le changement organisationnel n'incite pas en
majorité les répondants à dépasser leurs objectifs
est à rapprocher de la théorie de la motivation de Vroom (voir
§1.3.5), notamment du concept d'instrumentalité de cette
théorie, c'est-à-dire la probabilité pour une personne
qu'un effort permette d'accéder ou non à une
récompense.
Nous nous sommes interrogés également sur la
façon dont le changement organisationnel avait influé sur
l'implication au travail des répondants.
Figure 41 : influence du changement sur l'implication au
travail
Pour rappel, selon Blouin et al. (Voir §1.3.5),
l'implication inclut non seulement les critères de la motivation
(définition d'objectif, effort consenti pour atteindre cet objectif, et
temps de poursuite de cet effort) mais également l'intérêt
porté au travail ainsi que les comportements et les attitudes à
l'égard de ce même travail. Nous constatons ici que le changement
organisationnel n'a eu aucune influence sur l'implication des deux tiers des
répondants, le tiers restant estimant que le changement n'avait eu
qu'une influence ponctuelle sur leur implication. Ainsi, nous pouvons supposer
que le changement organisationnel n'a pas développé
l'intérêt que les répondants ont dans leur travail par
rapport à l'organisation précédente.
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d) Effort d'adaptation lors du changement organisationnel
Tout changement organisationnel nécessite de la part des
personnes concernées un minimum d'effort, que ce soit pour s'adapter et
s'approprier les nouvelles méthodes et les nouveaux outils mis en place,
ou pour travailler avec les nouvelles personnes impliquées dans les
différents processus.
Cet effort par rapport au changement organisationnel nous a
donné les résultats suivants :
Figure 42 : estimation de l'effort d'adaptation
(1 : adaptation facile ; 6 : adaptation
difficile)
L'adaptation est fortement influencée à la fois
par l'accompagnement (information et communication) mais aussi par les
formations concernant les nouvelles méthodes de travail et les nouveaux
outils. Les résultats nous montrent que les deux tiers des
répondants estiment que l'effort d'adaptation au changement
organisationnel est moyen, ce qui sous-entend que les répondants ont des
besoins d'accompagnement et d'informations qui n'ont peut-être pas
été suffisants sur certains points (explications des nouvelles
procédures, des documents mis en place, de la chronologie des
différentes tâches entre elles, etc.). Ceci est à mettre en
relation avec les travaux de Grouard et Meston concernant les clés de la
réussite de conduite de changement, notamment l'importance de la
formation et de l'accompagnement tout au long du projet de changement
organisationnel.
e) Changement organisationnel et niveau de stress
Nous avons vu dans l'état de l'art, et notamment de
part les travaux de Légeron, que le stress peut être
influencé entre autres par le contexte du travail, c'est-à-dire
:
- Les changements impactant le travail du salarié
- Les incertitudes issues soit de l'organisation dans laquelle
évolue le salarié, soit des
changements auxquels il est confronté
- L'organisation même de l'entreprise
- Des éventuels conflits de valeurs
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Ainsi, il apparaissait évident qu'étudier
l'influence du changement organisationnel généré par le
projet "Industrialisation" sur le niveau de stress des salariés aurait
apporté des éléments objectifs sur les axes d'influences,
et aurait permis a posteriori d'influer sur la communication du projet tout au
long de son déroulé, ceci afin de réduire le stress
engendré par ces changements organisationnels.
Deux questions étaient ainsi initialement incluses dans le
questionnaire d'étude :
Comment estimez-vous votre niveau de stress au travail
?
( Entourez ou surlignez 1 seule valeur. 1 : aucun
stress ; 6 : beaucoup de stress)
1
2
3
4
5
6
Si vous avez un certain niveau de stress, quelles en sont
les principales causes ?
|
(Mettez une croix en face des propositions
correspondant à vos choix. 3 choix maximum)
|
|
Contenu du travail (charge de travail,
responsabilité)
|
|
|
Contexte du travail (changement, incertitude,
organisation, conflits)
|
|
|
Individus (inadéquation avec le poste, frustration
matérielle, psychologique , absence d'intérêt)
|
|
|
Difficultés relationnelles (hiérarchie,
collaborateurs, clients)
|
|
|
Changements liés au projet «
Industrialisation »
|
|
Les réponses apportées à ces deux
questions auraient ainsi pu démontrer si le changement organisationnel
engendré par le projet "Industrialisation" augmentait ou non le niveau
de stress des collaborateurs impactés par ce projet.
La Direction de Sopra Banking Software a décidé,
après lecture du questionnaire d'étude (et donc avant qu'il soit
soumis aux collaborateurs), de faire retirer ces deux questions.
f) Innovation et changement organisationnel
Nous avons vu que l'innovation personnelle est un des
critères de la performance individuelle. Aussi, nous nous sommes
demandés si au cours du projet "Industrialisation", les managers avaient
incité leurs équipes à réfléchir sur
l'amélioration organisationnelle.
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 43 : recherche d'amélioration incitée par
le management
Nous constatons que les réponses sont partagées.
Nous pouvons alors émettre les hypothèses suivantes :
- Soit certains managers incitent plus que d'autres leurs
équipes à chercher à améliorer l'organisation des
différentes tâches.
- Soit, pour un même manager, son message est compris
différemment entre les membres de son équipe : certains ont
compris clairement une incitation à la réflexion, et d'autres
non.
Au-delà de cette incitation, nous avons voulu savoir si
les personnes interrogées avaient elles-mêmes recherché de
nouvelles méthodes de travail.
Figure 44 : recherche personnelle de nouvelles méthodes
de travail
Seul un quart des répondants a imaginé de
nouvelles méthodes de travail (ou réfléchi à de
nouveaux outils). Pour la majorité n'ayant eu aucune recherche
personnelle, nous pouvons supposer que :
- Soit les personnes sont trop consacrées à leur
travail et n'arrivent pas à se dégager de temps nécessaire
et suffisant pour réfléchir à des améliorations
potentielles, bien qu'au fond d'elles-mêmes, elles le souhaiteraient
- Soit les personnes n'ont pas une implication suffisante pour
réaliser de telles recherches.
Nous avons voulu savoir par la suite si les personnes ayant
réfléchi à des nouvelles méthodes de travail
avaient communiqué sur celles-ci, soit à leurs collègues
de travail, soit à leurs managers.
82
Figure 45 : communication éventuelle des idées
d'amélioration
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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Ces deux résultats montrent une disparité selon
les destinataires de la communication d'amélioration : si une
très grande majorité (88%) est enclin à communiquer aux
collègues de travail, un tiers des répondants ne communiquent pas
leurs idées d'amélioration à leurs managers.
Nous pouvons émettre différentes
hypothèses concernant cette retenue :
- Soit les personnes considèrent que
leurs idées ne sont pas intéressantes, et donc ne valent pas la
peine d'être communiquées.
- Soit ces personnes se rapprochent des
définitions de Vroom concernant l'instrumentalité (que l'on
pourrait reformuler par : "Que vais-je obtenir si je communique mon idée
?") et la valence (que nous pourrions également reformuler par :
"Serais-je récompensé pour la communication de cette idée"
?).
- Une dernière hypothèse est le
soupçon de dépossession de l'idée : si celle-ci apporte un
réel avantage à l'organisation, une partie des répondants
peuvent penser que s'ils communiquent leur idée à leurs managers,
alors ces managers, en communiquant dessus sans citer l'origine de
l'idée, tireront profit de cette idée (par une reconnaissance
hiérarchique, par exemple).
Concernant la communication des idées, nous avons voulu
savoir quel était le mode privilégié. Une synthèse
des modes de communications des idées nous donne le tableau suivant :
|
Mode de communication
|
Fréquence
|
|
Oral
|
55%
|
|
Ecrit
|
37%
|
|
Oral et écrit
|
8%
|
Figure 46 : mode de communication des idées
Ce résultat illustre le poids de la transmission orale
des connaissances, et donc la perte de capitalisation que cela induit. En
effet, nous pouvons considérer que parmi les idées transmises
oralement, certaines ne sont pas retenues non pas par manque
d'intérêt, mais parce que le temps de les prendre en
considération manque. Une transmission écrite favoriserait une
capitalisation sous forme de "boite à idées" qui serait alors
utilisée au moment opportun, par exemple lors de l'émergence d'un
projet organisationnel concernant une thématique particulière
(par exemple : changement organisationnel de la gestion des documents, des
différentes étapes de traitements d'une donnée
particulière, etc.).
g) Changement organisationnel et partage de connaissance
Tout changement organisationnel fait passer les personnes
concernées d'une situation dont elles maîtrisent les outils et les
méthodes ("situation de confort") à une situation
constitué d'une part
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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d'inconnu, de par la mise en application de nouvelles
méthodes ou de nouveaux outils. Cette méconnaissance du nouvel
environnement de travail engendrée par le changement organisationnel
incite le partage de connaissances : les personnes vont échanger entre
elles des informations qu'elles vont capitaliser afin de retrouver au plus
tôt une nouvelle situation de confort.
Nous avons ainsi voulu savoir si le projet "Industrialisation"
favorisait le partage de connaissances entre les personnes
concernées.
Figure 47 : niveau de favorisation du partage des
connaissances
(1 : pas du tout ; 6 : tout à fait)
Les résultats nous montrent (si nous considérons
les segments médians 3 et 4) qu'une majorité des personnes ayant
répondu considère que le projet "Industrialisation" a
favorisé en parti le partage des connaissances entre les personnes
concernées. Cette favorisation induite en partie par le projet
"Industrialisation" sous-entend que sans le projet, les personnes
considèrent qu'il y a d'une façon générale un
partage minimum de connaissances entre les personnes. Le projet
"Industrialisation" a donc donné une impulsion au partage des
connaissances entre les individus, augmentant ainsi ce niveau de partage.
h) Critères favorisés par le changement
organisationnel
Pour finir notre étude, nous avons voulu savoir quels
critères étaient le plus favorisés par le changement
organisationnel généré par le projet
"Industrialisation".
Figure 48 : critères favorisés par le projet
"Industrialisation"
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Précédemment, la majorité des
répondants avait considéré (voir § 2.5.2b) que la
performance individuelle était en majorité l'atteinte d'objectifs
supérieurs à ceux attendus. Cependant, lorsque nous leur avons
demandé quel critère est favorisé par le projet
"Industrialisation", ce n'est pas l'atteinte d'objectifs supérieurs qui
est le plus cité, mais la cohésion d'équipe. Nous pouvons
considérer que la cohésion d'équipe en situation de
changement organisationnel favorise la communication (et donc la circulation
des connaissances), et permet, de par ces échanges, de favoriser
l'innovation, cette innovation favorisant à son tour non seulement le
développement de nouvelles méthodes et de nouveaux outils, mais
permettant également une plus grande implication des personnes de ces
équipes.
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