II.2.1.2.
Qualité de la communication et climat de travail favorable
La notion de climat de travail est traditionnellement
abordée sous l'angle des perceptions (subjectives) des personnes
directement impliquées dans la relation d'emploi (Fraser, 1998). Les
multiples publications dans ce champ attestent de l'importance du climat social
comme l'un des prédicteurs des performances cognitives des
salariés en entreprise (Genoud, 2004 ; Boukar et Guidkaya, 2017).
Cherchant à expliciter la notion de climat de travail dans son ensemble,
Lawler et al. (1974) signalent qu'on parlera de climat de travail
quand on s'intéresse au vécu de l'environnement de travail dans
l'entreprise. Joyce et al. (1982) insistent sur l'intérêt
principal de prendre en considération les interactions logiques entre le
climat, les tâches et d'autres dimensions telles que le leadership et
l'organisation du travail. Fourgous et Iturralde (1991) quant à eux
l'appréhendent comme « un ensemble de caractéristiques
objectives et relativement permanentes de l'organisation perçues par les
individus appartenant à l'organisation, qui servent à lui donner
une certaine personnalité et qui influencent le comportement et les
attitudes de ses membres ». Au niveau de l'entreprise et selon les
travaux de Boukar et Guidkaya (2017), le climat social fait
référence à l'atmosphère sur la place de travail,
à la structure et à l'organisation des activités. Il
traduit « l'ambiance générale » de
l'entreprise. Le climat social résulte d'un grand nombre de facteurs
liés à la situation de l'entreprise, son image, ses
résultats, les conditions de travail, le type d'emploi, les
rémunérations, mais aussi de la relation avec les
collègues, les responsables, de la confiance dans les dirigeants et
enfin de la qualité du dialogue social. Le climat social est une mesure
subjective qui repose sur l'appréciation personnelle de ceux qui vivent
la situation de travail. On parle alors de dialogue social dans l'entreprise
Le dialogue social permet de traiter les questions de
l'entreprise en favorisant les échanges de points de vue
complémentaires, dans un cadre défini et avec l'objectif de se
mettre d'accord autour d'un projet commun. C'est aussi l'opportunité
pour les salariés de faire entendre leur point de vue. Construire le
dialogue social dans l'entreprise part du constat que les acteurs, en fonction
de leur place dans la relation d'emploi, peuvent avoir des attentes
différentes. Le dialogue social doit permettre de les faire se
rencontrer autour d'enjeux communs.Des relations organisées peuvent
faciliter la résolution des problèmes et des tensions qui
émaillent la vie de l'entreprise. La possibilité de donner son
point de vue et la prise en considération de celui-ci fait partie de la
reconnaissance de chacun. Celle-ci renforce le sentiment d'appartenance
à l'entreprise. Il consiste à construire des relations qui
permettront d'allier autant que possible les intérêts des
salariés et ceux de l'entreprise favorisant ainsi l'engouement des
responsables de l'entreprise dans l'écouter des salariés, gage de
la construction d'une relation de confiance entre l'entreprise et le
salarié (Van Dyne et Pierce, 2004). Pour Colquitt (2001) de son
côté, le dialogue social est perçu tant en terme de
cohérences ou d'incohérences dans l'analyse du fonctionnement des
organisations. Ainsi affirme-t-il : « Il y a au moins deux
façons de concevoir les relations sociales. La première consiste
à y voir essentiellement un ensemble de contraintes, une source de
coûts et de problèmes qui détournent l'entreprise de sa
véritable raison d'être. La deuxième consiste à
concevoir la qualité des rapports sociaux comme une contribution
à l'efficacité de l'entreprise ». Selon les
travaux de cet auteur, quatre éléments sont essentiels pour
recadrer la réflexion sur la qualité de la communication et du
climat de travail dans l'entreprise.
L'information : Elle consiste
à communiquer des éléments sur un sujet donné
à des interlocuteurs dont l'avis n'est pas forcément
sollicité. La définition de l'information retenue dans la
littérature économique est celle de la théorie statistique
de la décision. Cette définition est pourtant très
rarement explicitée dans la littérature, à quelques
exceptions près. Marschak (1960) définit ainsi l'information
comme « l'ensemble des messages potentiels associés avec un
instrument d'information (une source ou un canal) ». Dans un autre
article il associe plus clairement l'information à la décision en
précisant que cette dernière va être prise sur la base d'un
message « qui est identique à la donnée produite par le
renseignement ou l'expérience » (Marschak, 1968). Dans cet
esprit, Hirshleifer (1973) donne une définition plus précise de
l'information : « l'information est l'ensemble des
événements susceptibles de modifier les distributions de
probabilité subjectives des individus quant aux états du monde
possibles ». En ce sens, l'information est ce qui permet de
réduire l'incertitude et donc d'améliorer la prise de
décision.
La consultation : Elle consiste
à prendre avis auprès des parties afin de connaître leur
opinion. Cet avis peut infléchir ou non la proposition qui est faite.
Elle précède donc la décision. Consulter les
salariés dans un projet de prise de décision est très
délicat pour générer une cohésion et implication de
ces derniers dans la mise en oeuvre des décisions prises.
La concertation : C'est un
échange entre différents interlocuteurs, en vue d'aboutir
à l'élaboration d'une position commune. Par exemple, la direction
anime une démarche participative centrée sur la résolution
de problèmes ou la conduite de projets. Les salariés font des
propositions que la direction valide ou non au final. Si la stratégie
sociale est l'ossature sur laquelle se construit le dialogue social, les petits
événements du quotidien en forment la chair. C'est ce quotidien,
rapporté notamment par les représentants du personnel et
l'encadrement, qui va également alimenter le dialogue social. De ce
fait, l'écoute de ce qui se dit et ce qui se passe dans l'entreprise est
essentielle. Beaucoup de tensions naissent du fait que les acteurs de
l'entreprise s'attachent à chercher la solution avant de s'accorder sur
une vision commune du problème. Il est nécessaire de veiller
à respecter plusieurs consignes dans le processus de concertation.
D'abord, les salariés doivent se mettre d'accord sur la nature des
problèmes rencontrés : le problème est l'écart
entre la situation souhaitée et la situation réelle. Identifier
ce dont les personnes ont besoin pour assurer le travail. Plusieurs acteurs
peuvent être concernés et avoir des besoins différents.
Construire une proposition qui prendra en compte le besoin des
différents acteurs pour résoudre le problème. Mise en
débat, elle sera complétée et enrichie jusqu'à un
accord.
La négociation : C'est
la recherche d'un accord qui implique la confrontation de points de vue
divergents. Elle a pour objet de satisfaire de manière contractuelle les
besoins de chacune des parties et de créer de la norme (valeur
juridique) et des règles collectives. La négociation des accords
d'entreprise permet d'adapter les dispositifs des accords de branches aux
conditions particulières de l'entreprise. Ce sont, en principe, les
délégués syndicaux qui négocient avec l'employeur.
Mais pour favoriser la négociation dans les petites entreprises
dépourvues de délégués syndicaux, un accord peut
être conclu, sous certaines conditions, par les représentants du
personnel élus au comité d'entreprise (ou à défaut
par les délégués du personnel) ou, en l'absence de
représentants élus, par un salarié spécifiquement
mandaté. La négociation annuelle obligatoire, porte sur des
thèmes définis et selon un rythme imposé par le code du
travail : salaires, temps de travail, travailleurs handicapés,
égalité professionnelle, épargne salariale, régime
de prévoyance. En dehors de celle-ci, employeurs et syndicats ont toute
liberté pour négocier sur des thèmes qu'ils choisissent :
formation professionnelle, congés... mais aussi prévention des
risques professionnels, santé, sécurité.
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