Memoire Online - La formation comme levier d'une méthode de conduite au changement

Sur base des éléments théoriques présentés ci-dessus, nous pouvons maintenant tenter de cerner l'image de la culture d'entreprise que peut dégager le FOREM suite à la mission qu'il s'est engagé à mener, à savoir le transfert de compétences.

Eléments théoriques	LE FOREm	Commentaires
Références partagées	Règlement de travail et charte de bonne conduite	Chacun, reçoit avec son « RH Pack » et renvoi un accusé de réception, daté et signé.
Règles culturelles	Règlement de travail	Application du code de la fonction publique wallonne
Chartres	Chartre de bonne conduite administrative	« Qualité de collaborateur, des droits et des devoirs »
Valeurs exogènes diffusées à l'extérieur	Confiance
- Ethiques	Le respect : agir sans
- Ethiques	discrimination, dans le respect de l'usager, du client, des collègues ; de l'institution et de notre environnement. Respecter mais aussi se faire respecter
- Excellence	L'excellence : faire preuve de
- Excellence	rigueur, de professionnalisme et viser l'amélioration constante.
- Professionnalisme	La responsabilité : agir dans
	l'intérêt collectif, partout, toujours avec tous La modernité : être curieux,
	pouvoir anticiper et d'adapter au changement, faire preuve d'initiative, être une force de proposition
- Confiance pour les entreprises	Service et confiance vers les entreprises dans un accompagnement pour la recherche de nouveaux salariés via la diffusion des offres et dans le conseil aux aides à l'emploi
- Confiance aux bénéficiaires	Son coeur de métier : l'insertion des demandeurs d'emploi sur le marché du travail dans une perspective d'emploi durable et de qualité, ainsi que la satisfaction des besoins des employeurs et de leurs	Les clients du FOREM, sont les demandeurs d'emploi et les entreprises. Ainsi existe, 2 pôles métiers distincts dans l'accompagnement : l'accompagnement aux particuliers et

	offres d'emploi.	l'accompagnement aux entreprises
Eléments théoriques	LE FOREm	Commentaires

Valeurs endogènes diffusées en interne	Loyauté
- Comportements	Attitude correcte, courtoise, serviable et en s'exprimant de façon claire
- Aptitude comportementale	Adopter une attitude cohérente, exempte de contradiction et tenir compte des facteurs pertinents dans le traitement des données
- Mode de pensée	Traditionnel
Valeurs affichées	- Intégrité - Respect - Esprit d'équipe
Valeurs réelles	-service social	Ces valeurs ne sont pas encore totalement ressenties par l'ensemble du personnel suite à la fusion des différents services
	-bien être (groupe)
	-cantine	Cette valeur pourrait être mieux exploitée pour renforcer une culture d'entreprise en manque d'inspiration.

Culture d'Entreprise
selon la vision de Charles
Andy

Culture de
fonction

Culture de projet

Au niveau
de

l'institution

Au niveau du
transfert de
compétence

Culture d'Entreprise selon la vision de Mike Burke

Culture
Narcissique

Identité culturelle : La cueillette

Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations - Laurent Bellanger, Jean Mercier

Section 3 : Comprendre la résistance au changement au FOREM par la culture d'entreprise que crée le modèle de salaire d'efficience INSIDER/OUTSIDER

L'analyse de la culture d'entreprise peut également être réalisée au travers d'un modèle théorique de la nouvelle économie keynésienne, qui permet d'expliquer certaines rigidités à l'embauche sur le marché du travail. Dans la lignée du modèle insider/outsider, nous allons reprendre ce modèle, mais sans l'articuler autour de l'impact du salaire, ni de la pression du chômage, entre les nouveaux embauchés et les anciens salariés. Ainsi, dans le cas du FOREM qui nous occupe, ce phénomène du jeu de pouvoir se joue entre fonctionnaires « titularisés » et « contractuels ». Avec la particularité d'un taux de syndicalisation²² très élevé en Belgique, qui accentue encore la pression des anciens salariés sur la direction. On peut aisément dans une administration belge telle que le FOREM, ressentir une telle relation.

Les insiders sont les titulaires d'un emploi en entreprise, tandis que les outsiders sont dans notre cas, des travailleurs contractuels et non les demandeurs d'emploi comme dans le modèle de LINDBECK et SNOWER. Dans ce modèle expliquant plutôt le salaire d'efficience, il nous est montré que le pouvoir appartient aux insiders, qui influencent les décisions de salaires mais aussi d'emploi. Une question vient alors à l'esprit : d'où vient ce pouvoir des insiders ? Selon LINDBECK et SNOWER, il vient des coûts de rotation de la main d'oeuvre mais dans le cas du FOREM, ce pouvoir est octroyé par la titularisation et des coûts liés à l'arrivée des outsiders (contractuels) qu'il faut former. LINDBECK et SNOWER ont aussi souligné une nouvelle forme de coûts : celle de la capacité et du désir des titulaires de coopérer ou de harceler les nouveaux embauchés, qui étaient donc auparavant des ousitders. Ainsi, si les insiders ont le sentiment que les outsiders les menacent, ils refuseront de coopérer, de participer à leur intégration, voire à la formation des nouveaux employés. Ils peuvent même rendre la vie de ces derniers insupportable. D'ailleurs, l'entreprise ne pratiquera pas d'embauche, si elle pressent que son personnel n'y est pas favorable. Car il est important de noter que puisque la coopération ou le harcèlement dépendent du comportement des insiders, ils exercent un pouvoir non négligeable. Initialement, cette théorie devait expliquer le chômage involontaire. Mais elle a d'autres conséquences, comme ici dans le cas du transfert du service contrôle du FOREM : essentiellement de jeunes contractuels, comme les « évaluateurs » ayant connu un grand turnover pendant la période incertaine d'avant transfert. Ces mêmes agents en contrat de travail, avaient une clause résolutoire, qui simplement exprimée permettait un licenciement en cas de disparition de la procédure actuelle. On constate donc une certaine « précarité d'emploi » pour une administration publique. D'une manière plus générale, ce

22 Le taux de syndicalisation correspond au rapport du nombre de salariés qui sont membres d'un syndicat sur le nombre total de salariés (Statistiques de la population active de l'OCDE).

modèle implique que des chocs suffisamment importants pour déplacer la demande de travail, peuvent exercer des effets durables sur les salaires, l'emploi et donc le chômage. Dans les pays où les coûts de rotation sont importants et où les syndicats sont puissants, cet « effet rémanence » est significatif.

Ceci permet de mieux percevoir la culture d'entreprise « FOREM », ce que l'entreprise contrôle ou ce qu'elle subit. La rémanence est une forme de résistance au changement. Ainsi comme le stipule Maurice THEVENET dans la culture d'entreprise, cette dernière est très fortement déterminée par son environnement. Cela n'est pas sans nous rappeler l'influence des relations dans l'analyse systémique d'un système social de Jean Claude LUGAN. Les valeurs intrinsèques de l'organisation sont en interdépendance de valeurs portées par l'environnement au sens large. Dans une administration publique, la perméabilité de la membrane du système face aux valeurs politiques et gouvernementales du pays est quasi inexistante. Ainsi le FOREM est soumis intensément aux valeurs politiques externes, mais également en interne par une présence du jeu de pouvoir insider/outsider mené par le poids du syndicat.

Ainsi s'offre à notre analyse une perception plus fine apportée par la compréhension du contexte d'un pays fortement syndicalisé et l'impact sur la culture globale. Il est aisé d'imaginer qu'un taux de syndicalisation à plus de 50%, donne à cette rémanence un aplomb plus accentué que dans les pays à faible taux. Cela explicite aussi clairement la résistance au changement dénommé par LINDBECK et SNOWER comme « rémanence » dans leur modèle insider/outsider.

La formation comme levier d'une méthode de conduite au changement

C. La culture FOREM