Section 3 : le changement « durable » ?
Pourquoi devrait-on changer puisqu'on a toujours fait comme
ça ?
Ce qui marchait hier ne dit pas grand-chose de ce qui marchera
demain.
Beaucoup de nos entreprises souffrent d'inertie, inertie
liée autant à la complexité de leur fonctionnement
qu'à une certaine forme de conservatisme : on entend souvent l'adage
suivant « si nous avons réussi à grossir, c'est que nous
sommes dans le vrai, alors pourquoi changer ? » mais ce qui fait le
succès d'une organisation au cours d'une période ne peut
nullement être repris à l'identique sur une autre. Pourquoi, parce
qu'entre temps l'environnement à changer.
La loi de la matière, livrée à elle
-même, est l'entropie. Ce dont on ne prend pas soin, ce qui est
laissé à l'abandon dépérit, décline, se
dégrade, qu'il s'agisse du corps, d'une relation, d'un jardin, de
l'organisation sociale d'un pays. Tout
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demande de l'entretien, de l'énergie, de la vigilance,
des efforts. » comme le mentionne l'écrivain Olivier Clerc.
Un changement en prépare un autre, le changement
durable est illusoire. Nous devons prendre soin de l'organisation et donc
être en perpétuelle transformation. Nous sommes à un point,
où nous devons changer de paradigme et cela commence par stopper les
méthodes qui ne fonctionnent plus. Tant que l'on continuera d'agir dans
un mode de pensée linéaire, qui ne s'applique pas aux
phénomènes humains, on tournera en rond. Il faut tenir compte de
l'imprévu du feedback, l'imprévisible prévu, au sein d'un
management participatif où chacun se sent investi et entendu, afin
d'avoir une réponse rapide et une aptitude au changement proactive. Il
faut donc aider son administration à la transformation.
Section 4 : Ce qui fonctionne.
Il faut donc admettre que si la résistance au
changement existe, le mouvement inverse existe également, à
savoir l'acceptation au changement.
Habituellement dans la conduite d'un projet, afin d'atteindre
nos objectifs, nous nous concentrons sur la qualité technique du sujet.
Lorsque nous pilotons un projet de transformation, c'est une solution
technique. Si nous sommes stratège, l'énergie sera
canalisée pour élaborer une bonne stratégie. Si vous
êtes informaticien, un bon système d'information,... et nous
laissons dans l'ombre une part importante du projet parce que nous ne donnons
pas la place aux acteurs du projet.
Nous aurons beau voir la résistance se lever, nous n'en
resterons pas moins accrochés à notre argumentaire technique. Ce
qui nous renvoie encore à ce paradoxe : les initiateurs du changement
sont aussi souvent ceux qui ont le plus de mal à changer
eux-mêmes.
Ainsi le poids du facteur humain aurait plus d'importance que
le facteur technique. Il semblerait que si une solution technique aussi
excellente soit-elle est retenue sans tenir compte de l'avis des acteurs, cette
dernière aura vraisemblablement du mal à se déployer.
Inversement, une solution techniquement moyenne, mais avec la contribution des
acteurs sera mise en pratique plus facilement. Doit-on alors penser que
l'adhésion à la transformation est la clé du succès
?
Certains projets ayant obtenus l'adhésion d'un plus
grand nombre échouaient, alors que dans d'autres où les acteurs
n'adhéraient pas, du moins au départ, les transformations
s'opéraient.
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