Ce vaste projet « Articulation » du FOREM est
piloté par 2 chefs de projets : Mmes Maurine BORSU
(transférée ONEM du service Contrôle et tutrice de mon
mémoire) et Mylène ADAM responsable Accompagnement.
L'arrivée du service « Contrôle » a
fait l'objet d'un vaste plan de communication de l'administratrice
générale depuis fin 2015 et fait encore bilan via l'intranet de
message quant à l'évolution du service comme
préconisé dans toutes les bonnes stratégies de
préparation au changement. Le volet d'introduction d'une conduite au
changement se faisant par une campagne de communication. En effet la
hiérarchie doit s'assurer que la stratégie est comprise pour que
l'intention stratégique ne soit réinterprétée. Et
pour éviter que les anciennes routines ne reviennent, les dirigeants
doivent préciser quels comportements sont attendus de la part du
personnel.
Dans une phase, 2 bureaux pilotes ont été
désignés (Mons et Verviers).
Nous essayerons à l'analyse de ce qui a
été fait depuis 2015 dans ce projet articulation, de retracer les
méthodes employées selon la méthodologie d'Alain
MEIGNANT26 .
Ainsi à la lecture d'un feedback du 17/05/2016 de
Maurine BORSU à l'administratrice, sans entrer dans les détails
des décisions prises à l'issue de ce premier groupe de travail,
on peut relever la méthodologie utilisée suivante :
Les premiers groupes de travail ont dans cette phase, permis
à l'identification et l'analyse des besoins réels. Dans les
phases suivantes, les groupes de travail ont été maintenus dans
les bureaux pilotes.
· 56
Types d'objectifs :
Perfectionnement individuel et collectif
Réussite des évolutions techniques et
organisationnelles
· Facteurs inducteurs pris en compte
Besoin de l'organisation
Attentes individuelles et collectives
· Acteurs concernés
Responsable en charge de l'analyse
Salariés concernés et leur encadrement Les
fonctionnels
· Caractéristiques
Cette méthode permet d'amener les salariés
à s'exprimer sur les différents domaines de leur activité
dans lesquels ils pensent que des améliorations sont possibles, et
à rechercher et proposer des solutions. Ces groupes, même si ce
n'est pas leur première finalité, peuvent être des lieux
privilégiés d'expression de besoins.
· Conditions de mise en oeuvre
Pour que cette forme de travail soit opérationnelle, il
faut évidement qu'une oreille attentive soit placée quelque part
dans le circuit de circulation des travaux et des propositions des groupes. Les
besoins de formation ne s'exprimeront que rarement de façon directe et
ils nécessiteront un décryptage.
D'une manière générale, la condition
d'utilisation des groupes participatifs comme vecteur d'expression des besoins
nous parait davantage relever de l'attitude et du comportement des
hiérarchies et des fonctionnels plutôt que de la
méthodologie et de la procédure. Cela nous parait une occasion
privilégiées pour eux de manifester concrètement les
capacités d'écoute et de développement de leurs
équipes qui sont l'une des valeurs les plus communément
associées à la notion de management participatif.
Par la suite, dans la phase suivante, les groupes de travail
animés par Maurine BORSU et Mylène ADAM dans les bureaux pilotes
ont été appliqué, ce qu'Alain MEIGNANT appelle « la
méthode des cas » ou « la formation/action »
> La formation/action
> Type d'objectif
Perfectionnement collectif
> Facteurs inducteurs pris en compte
les besoins de l'organisation
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> Acteurs concernés
Hiérarchie d'un service
Les salariés
Responsables de formation
Fonctionnels concernés par le problème à
traiter
> Caractéristiques
Cette méthode dont le principe consiste à alterner
des phases d'apprentissage de concepts et de méthodes, de mise en oeuvre
de ces méthodes et concepts sur des situations réelles à
améliorer, et des phases de décision des responsables de
l'entreprise sur les propositions émanant des groupes de
participants.
Cette méthode n'est pas directement liée à
l'analyse des besoins mais elle peut, comme les groupes participatifs (point
précédent) avoir des effets de mise en évidence de besoins
qui ne sont pas apparus à priori.
En progressant dans l'analyse du problème et la recherche
de solution, les groupes découvrent des aspects qui leur avaient
échappée dans un premier temps et peuvent être
amenés à exprimer des besoins complémentaires. Le
dispositif doit donc avoir suffisamment de souplesse pour s'adapter aux besoins
nouveaux que la méthode fait surgir.
> Conditions de mise en oeuvre
Identifier les besoins ressentis par les salariés qui
seront souvent très loin des préoccupations professionnelles
(faire des économies en réparant sa voiture, apprendre à
composter, apprendre à zéro déchets, formation sur
l'éducation, occupation des enfants...) Ces méthodes
nécessitent des formateurs préparés à ces
méthodes et capables de travailler « en double piste »,
à la fois sur le contenu apparent de la formation, et sur les objectifs
pédagogiques.
> Méthode des cas :
· Objectifs
Développement de la capacité à
l'étude de la situation et à la prise
de décision.
Développement de la motivation
Utilisation en situation simulée de connaissances
théoriques
· Caractéristiques
Utilise une situation de simulation aussi proche que possible
d'une situation réelle et le travail de groupe. Ainsi ont
été présentés plusieurs scénarii de travail
de chacun des acteurs (évaluateurs et conseillers) avec la mise en
commun de certaines informations qui ne sont pas nécessairement
visibles
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par les uns ou les autres. Mettre en évidence les
données qui sont judicieuses pour être partagées.
? Avantages
Très motivant car situations réelles ou proche de
la réalité. Confrontation d'idées dans le groupe,
l'apprenant constate que d'autres raisonnent différemment et doit
éventuellement argumenter son propre point de vue.
Très formateur sur les processus d'analyse des
problèmes Concrétise la formation théorique
? Limites, contraintes
Suppose d'être réellement efficace sur
l'apprentissage d'une méthodologie de cas (une étude de cas
isolée ne suffit pas).
Pendant la phase terminale de ces groupes de travail dans les
bureaux pilotes, une vaste campagne de présentation/communication a
été faite à tous les autres bureaux de Wallonie pour
exposer l'aboutissement de l'articulation et la diffusion prochaine des bonnes
pratiques qui y ont été mise en place par ces groupes de
travail.
Cette présentation interactive a pu mettre en
évidence dans tous les bureaux des résistances plus ou moins
fortes au changement liées à l'articulation de ses 2 services.
A l'heure actuelle, l'articulation est en fin de phase de
conception du logiciel informatique avec l'accès aux données
retenues comme « partageables ». Cela mobilise chacun des chefs de
projets « articulation » dans toutes les implications qu'occasionne
la conception d'un tel logiciel informatique et cela dans un cadre très
réglementé qu'est la législation chômage en
Belgique, la sécurité, la confidentialité des
données personnelles pour la protection de ses usagers.
Des ateliers participatifs et d'échanges sont
déjà prévus dans chaque bureau. Des groupes de travail et
de rencontre « conseillers/évaluateurs »
A court terme afin de pallier les problèmes de
résistance au changement, nous proposerons la méthode de
formation la plus pertinente dans les propositions d'Alain MEIGNANT, avant de
réellement faire état des pistes plus globales pour la conduite
au changement que nous avons pu retenir comme la meilleure piste au travers des
diverses lectures.
Ainsi il est important de rappeler ce qui a été
démontré dans l'analyse du transfert de compétences qui
nous occupe en deux axes importants autour de l'adhésion:
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- l'adhésion au changement de tous les acteurs
concernés dans les processus méthodologiques de travail ;
- une adhésion à une nouvelle culture
d'entreprise autour de la nouvelle mission du FOREM
Cependant maintenir l'objectif « d'adhérer »
au changement comme résolution de l'ensemble du problème de
résistance serait trop simpliste.
Ce n'est pas l'adhésion aux derniers objectifs de
l'Office mais l'appropriation de la capacité à répondre
positivement au changement dans une administration publique soumise à un
environnement en perpétuelle transformation (nouveau ministre).
> Les entretiens professionnels (cercles de
développement, entretien de fonctionnement)
Ce type d'entretien d'évaluation intermédiaire
permet aux acteurs de mettre à jour leurs compétences et de
trouver les moyens d'améliorer ou de s'y former, soit à travers
l'aide d'un collaborateur, l'intranet ou une formation du catalogue de
formations.
> Type d'objectif
Perfectionnement individuel
Développement des potentiels
> Facteurs inducteurs pris en compte
les attentes des individus
les besoins de l'organisation
> Acteurs concernés
Les salariés
Le responsable en charge de l'analyse
Hiérarchie
> Caractéristiques
Ces entretiens permettent de cibler les compétences
améliorables
(performance) c'est une sorte d'auto-évaluation face au
manager. Ils
sont aussi le moment pour cibler les objectifs personnels
pour
d'éventuelles mobilités interne. L'entretien
responsabilise le salarié
sur ses lacunes et la résolution de problèmes par
la formation sous
diverses formes (suivant le niveau ou la compétence)
> Ce moyen d'évaluation de tous les acteurs
permet une
cartographie des compétences acquises ou de
donner des pistes
d'amélioration et de formation
continue.
