WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

( Télécharger le fichier original )
par Alexandre KHOSROVCHAHI
HEC - Mastère de Gestion Financière 2002
  

précédent sommaire suivant

L'émergence des ERP

Quand on observe le développement historique, on peut constater que pour réussir la coordination logistique, les entreprises ont clairement choisi une approche intégrale de la question. Des concepts industriels (MRP I et MRP II), les ERP dépassent les frontières des usines en intégrant les structures logistiques, les prévisions de ventes et les commandes et même la comptabilité. Capables d'échanger des informations avec l'extérieur (fournisseurs et clients) ils offrent ainsi une intégration complète et facilitent la mesure de performance de la logistique.

De nombreuses solutions logicielles ont aussi fait leur apparition dans les domaines de l'optimisation des flux et d'espace de stockage, du suivi en temps réel des stocks physiques, de l'identification et de la traçabilité des produits et de l'organisation de la préparation des commandes.

Ces possibilités techniques ont aujourd'hui transformé le rôle du système d'information. D'un simple outil d'aide à la décision, il est devenu dans certains cas, un réseau de transport d'information qui a pris le pas sur le transport de colis en termes de valeur ajoutée.

____________________________________

2.2) LE CONTROLE DE GESTION LOGISTIQUE

2.2.1) LA PARTICULARITES DU CONTROLE DE GESTION D'UNE ACTIVITE LOGISTIQUE

La qualité du contrôle de gestion dépend de son intégration dans l'activité. En effet, et c'est la raison essentielle de la nécessaire implication de la Direction générale, le contrôle de gestion ressemble plus à une démarche « culturelle » plutôt qu'à une technique de gestion figée et uniforme.

C'est la raison pour laquelle, les annonces de recherche d'emplois mentionnent souvent le type de contrôleur de gestion recherché (industriel ou commercial).

Etat des lieux

- Une expérience relativement pauvre

On peut affirmer qu'il n'existe aujourd'hui pas de règle établie pour assister le pilotage de cette activité. Autant la présence du contrôle de gestion et quasi universelle dans l'industrie et très implantée dans le service, cette fonction n'est pas suffisamment présente pour accompagner la mesure de la performance de la Supply Chain. Souvent segmentés par activité, les contrôleurs de gestion intègrent la logistique comme un centre de coût au même titre qu'un atelier de fabrication alors que cette activité (voir première partie) est créatrice de valeur.

D'autre part, il faut aussi souligner la relative pauvreté de la littérature dans le domaine précis du contrôle de gestion logistique. De même les manuels logistiques ne semblent pas positionner le contrôle de gestion comme un outil indispensable à la démarche.

- Un besoin non identifié

On peut aussi s'étonner que la logistique soit parfois au centre de la stratégie sans qu'aucun moyen d'information ne soit à la disposition du champion chargé de coordonner les moyens et de diffuser sa culture auprès des autres fonctions.

C'est certainement l'image du contrôle de gestion souvent assimilé à des activités de reporting qui est la cause de cette lacune.

- Un moule déjà existant

Une des principales missions du contrôle de gestion d'un siège social, est d'harmoniser et de coordonner dans les définitions et dans le temps la remontée des informations. Créer un autre système peut assurément poser des difficultés pour plusieurs raisons: en premier lieu, la fonction logistique est intégrée dans le résultat des filiales industrielles ou commerciales et il est difficile d'élaborer un périmètre d'analyse différent. Ensuite, il se peut que les relais locaux du contrôle de gestion, ne possèdent pas la vision stratégique de la logistique, ce qui peut entraîner des difficultés dans la remontée des informations.

L'estimation des coûts de la chaîne logistique

De nombreuses entreprises ne sont pas capables d'estimer les coûts liés à la mise du produit sur le marché, ainsi que les domaines où il est possible de réaliser des économies. L'estimation des coûts de la chaîne logistique offre une approche de mesure du coût des activités qui interviennent tout au long du circuit.

Les facteurs qui ont permis le développement de la logistique comme l'informatisation rendent difficiles la mesure des coûts dans la mesure où les frontières ne sont plus aussi précises que dans le passé. La connaissance des coûts doit donc dépasser le simple cadre de la comptabilité.

Les outils disponibles

Depuis les années 60, l'importance des coûts logistiques et d'une analyse de contribution détaillée en fonction du client, du produit et de la chaîne logistique s'est d'avantage fait ressentir pour les entreprises. L'adaptation des services logistiques et les transferts de pouvoir au sein de la chaîne logistique ont accru l'intérêt d'une imputation précise des coûts logistiques. Plusieurs solutions ont été abordées :

· Le profit Direct par Produit (PDP)

Le PDP détermine la contribution des produits à la rentabilité en prenant en compte pour chacun des articles, les coûts spécifiques de manutention et d'entreposage, les rabais, les déductions et la main d'oeuvre directe.

Cependant, il exclut les coûts fixes tels que les coûts liés à la supervision, aux équipements, à la gestion, à la détention, aux achats et au stockage.

L'intégration de ces coûts permet ainsi une meilleure perception de la marge réelle des produits. Les études réalisées au milieu des années 60 par le cabinet McKinsey ont découvert plusieurs cas où les produits qui étaient à première vue nettement rentables en terme de profit brut se sont avérés être à la limite de la rentabilité ou mêmes déficitaires sur la base du PDP.

Cette mesure du coût n'a réellement été mise en place que dans le secteur de l'épicerie et n'a jamais été pleinement intégrée aux systèmes de gestion des distributeurs.

· L'Activity Based Costing (ABC)

Cette méthode est décrite ultérieurement de manière plus étendue. En quelques mots, l ' ABC est une technique d'imputation des coûts directs et indirects aux activités consommatrices de ressources de l'entreprise. Ces coûts liés à l'accomplissement des activités sont ensuite affectés aux produits, aux clients ou aux circuits de distribution.

Concernant la consommation des ressources indirectes, l ' ABC tient compte des différentes relations et utilise des déterminants multiples pour les imputer aux activités.

Cette méthode ne tient cependant compte que des coûts internes à l'organisation et n'offre pas une solution satisfaisante pour connaître tous les coûts de chaîne logistique.

· Le Coût total de possession (TCO)

Il s'agit d'une approche structurelle d'estimation des coûts totaux liés à l'acquisition et à l'utilisation ultérieure d'un article ou d'un service donné auprès d'un fournisseur.

En plus du coût d'achat, la détermination des coûts de la commande, de l'expédition, de la réception et du contrôle permet au distributeur d'identifier un coût total d'acquisition pour chaque article. Le TCO permet ainsi d'évaluer et de comparer la valeur des différents fournisseurs, mais ne fournit pas les coûts totaux de la chaîne logistique, puisqu'il les mesure à l'intérieur d'une seule structure.

____________________________________

précédent sommaire suivant







Appel aux couturier(e)s volontaires

Hack the pandemiuc !

Moins de 5 interactions sociales par jour



9impact, le film en entier sur vimeo

BOSKELYWOOD from Ona Luambo on Vimeo.