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Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

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par Alexandre KHOSROVCHAHI
HEC - Mastère de Gestion Financière 2002
  

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Etat des lieux

- Les gammes de produits et de service sont devenues au fil du temps de plus en plus large. La taille des magasins et le stockage de tous les produits devient impossible avec la politique du « tout en stock ». Du coup les clients perçoivent les ruptures de manière très négative. La logistique s'est adaptée tant bien que mal mais ses principes directeurs sont restés les mêmes.

- Les stocks sont néanmoins élevés puisqu'ils représentent 5 mois de Chiffre d'affaires sur l `ensemble de la chaîne, soit 146 Millions d'Euros.

- Les coûts logistiques sont proches de 11% du chiffre d'affaires, soit un quart de la valeur ajoutée.

- Les clients ont de nouvelles attentes et ne sont plus forcément d'accord pour se déplacer dans des « entrepôts » aménagés et d'attendre leurs commandes jusque 8 semaines (produits sur-mesures). D'autre part, ceux-ci ne s'attendent pas au « tout disponible » et donc, ne perçoivent pas une absence de produit comme une rupture.

- Le flux total des marchandises n'est pas intégré dans une logique totale (magasin, plates - formes et fournisseurs).

- La concurrence des soldeurs est de plus en plus vive, répondant ainsi, aux exigences des clients types qui ont contribués au modèle LAPEYRE.

- L'ensemble du secteur est en train d'entreprendre une modernisation profonde de sa logistique en se différenciant par les délais, les coûts et les services.

Perception de la logistique

Même si cela n'est plus très utile aujourd'hui, on ne peut que s'interroger sur le retard pris par le groupe LAPEYRE dans le domaine logistique. Comme nous l'avons évoqué précédemment la situation de leader sur certains marchés (menuiseries extérieures), le concept unique du catalogue et des magasins ont fait la force du groupe LAPEYRE. Parallèlement l'existence d'une forte culture industrielle d'une part avec des usines performantes mais relativement isolée et commerciale avec un réseau dense mais uniquement destiné à la vente peuvent expliquer en grande partie ce retard.

Jusqu'au début 2002, les usines et les magasins ne détenaient pas comptablement le stock de produits finis.

Situation dans les usines plates formes

L'ensemble de la production était immédiatement vendu à la structure centrale de LAPEYRE. Les inventaires n'étaient pas réguliers, faisaient ressortir des écarts non négligeables et ne faisaient pas l'objet d'actions correctrices significatives.

Dès le début de l'année 2001 pour une usine et pour l'ensemble en 2002, LAPEYRE a pris conscience de la carence dans la gestion des stocks, et a décidé de responsabiliser les directeurs d'usines. Les stocks sont désormais au bilan de chacune des entités, à charge pour elle de minimiser les coûts de possession et les dépréciations.

Situation dans les magasins

La situation des magasins est encore plus originale, puisque si le fond de commerce, les murs et les stocks appartiennent à LAPEYRE, la commercialisation est assurée par une société mandatée directement rémunérée sur le chiffre d'affaires. Les stocks n'étaient réellement pas gérés.

A partir de l'année 2000, LAPEYRE a commencé à filialiser l'ensemble des points de ventes en mettant en place des directeurs salariés directement sous le contrôle du directeur du réseau. Même si les stocks, appartiennent toujours à LAPEYRE, une cellule de contrôle de gestion spécifique est chargée de veiller entre autres, à la bonne tenue des stocks et au respect des procédures visant à optimiser les coûts logistiques.

Situation de la Plate - forme

L'unique plate-forme dédiée aux produits de négoce a démarré fin 2000. Celle ci n'est pas encore arrivée aux objectifs de service et de coûts qui ont servi à l'élaboration du projet. Il n'est pas prévu de transférer comptablement le stock et physiquement le service approvisionnement qui continue de dépendre du siège.

Cependant, le pilotage de cette entité a été transféré fin 2001 à la direction industrielle qui a pour mission de redresser le niveau de service et de profitabilité en se calquant sur l'organisation des usines.

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3.2.2) LE PROJET MERCURE

Fin 2001, sous l'impulsion d'une nouvelle direction générale, LAPEYRE a pris conscience de l'importance de la logistique. Cette reconnaissance, est née du constat que le modèle qui a fait le succès de la marque principale devait évoluer au plus vite.

Pour la première fois aussi, le groupe s'est donné les moyens d'effectuer un diagnostic par l'intermédiaire d'un consultant externe, de recruter des spécialistes de la logistique et de former une véritable équipe projet. Ce management par projet représente une évolution majeure dans les mentalités des cadres jusqu'ici relativement imperméables aux sujets transversaux.

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