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Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

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par Alexandre KHOSROVCHAHI
HEC - Mastère de Gestion Financière 2002
  

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- Définition

Au coeur du modèle d'évaluation de ces auteurs se trouve la notion de valeur économique ajoutée définie pour une période t comme le produit des capitaux investis par le différentiel entre la rentabilité économique de ces capitaux et le coût moyen pondéré du capital de l'entreprise, soit :

EVA t = (r et - k t)*C t

EVA t = valeur économique ajoutée de la période t

C t = montant des capitaux investis en t

r et = rentabilité économique en t des capitaux investis, égale au ratio RE t/C t

k t = coût moyen pondéré du capital en t

L'EVA est donc un bénéfice résiduel, une valeur ajoutée par rapport au coût des capitaux qui financent les actifs employés. Autrement dit, une EVA nulle signifie que le niveau de la rentabilité est juste suffisant à rémunérer les capitaux. Le graphique 1 rend compte de l'incidence des capitaux propres sur le niveau de l'EVA dégagée.

Graphique 1 : EVA et Capitaux propres

 

ENT A

ENT B

ENT C

ENT D

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

NOPAT

200

200

200

200

CAPITAL EMPLOYE

1 500

1 400

1 200

1 000

COUT DU CAPITAL

15%

15%

15%

15%

REMUNERATION DU CAPITAL

225

210

180

150

EVA

- 25

- 10

20

50

L'objectif principal à atteindre est donc la maximisation de l'EVA, cette valeur économique ajoutée étant la principale mesure de la performance de l'entreprise.

La MVA (Market Value Added) représente la création de richesse dégagée par l'entreprise. Cette notion est le verdict du marché puisque son calcul repose sur la capitalisation boursière (CB). De ce fait, elle est difficilement utilisable par l'entreprise.

MVA = CB - VC (valeur comptable)

- Application de L'EVA

Ce modèle est calculable dans chaque centre de profit à l'intérieur de chaque Business Unit et a rencontré un certain succès au sein de grands groupes anglo-saxons qui ont commencé à implanter l'EVA dès le début des années 90.

Chez HEWLETT-PACKARD par exemple, l'introduction de la méthode EVA a été progressive. Après avoir utilisé en 91 la rentabilité des actifs (ROA) comme mesure centrale de la performance, les dirigeants ont introduit en 1993, le coût du capital dans leur raisonnement. Aujourd'hui, l'EVA joue un grand rôle dans la gestion du portefeuille d'activité et fournit une référence pour comparer des divisions aux caractères très dissemblables en terme d'intensité capitalistique et de marge.

En France, selon un rapport de la COB publié en mai 2000, seules vingt et une entreprises du CAC 40 mentionnent la création de valeur, alors que cet indicateur de performance est devenu incontournable de l'autre coté de l'atlantique.

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1.1.2 )LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR

D'après les auteurs de la démarche, le management par EVA doit s'accompagner obligatoirement de la mise en place d'un système d'incitation (intéressement).

L'expérience de certains groupes a démontré que ce système pouvait produire de bons résultats puisque chaque service, en connaissant sa contribution à la performance globale de l'entreprise, a pu par émulation interne, améliorer fortement le résultat de l'entreprise. La réussite du management par L' EVA nécessite un changement culturel dans la mesure où chaque décision doit tenir compte du coût du capital parallèlement aux gains d'exploitation.

Cette démarche doit aussi s'accompagner d'une formation. En effet, comment persuader un manager que sa décision doit être prise, non seulement en prenant en compte le résultat opérationnel, mais aussi le coût des capitaux engagés par cette même décision. Ainsi une démarche visant à améliorer la productivité, mais augmentant les stocks, n'est plus forcément créatrice de valeur si le coût de cette immobilisation est supérieur au gain opérationnel.

La place des dirigeants dans le processus de création de valeur

D'après la théorie de l'agence (JENSEN et MECKLING), l'équipe dirigeante doit gérer l'entreprise dans l'intérêt des actionnaires en se focalisant sur la création de valeur. L'intérêt des dirigeants pouvant être différent (pouvoir, sécurité), il faut éviter de leur faire prendre des décisions qui ne vont pas forcément dans le bon sens (diversification, croissance non rentable). Or, créer de la valeur pour l'actionnaire signifie être capable de générer une rentabilité future satisfaisante des capitaux investis aujourd'hui, c'est à dire une rentabilité au moins égale à celle que l'actionnaire aurait pu obtenir dans d'autres investissements de risque similaire.

A cet effet, la plupart des grandes entreprises ont mis en place des mécanismes d'incitations directement liées à la création de richesse pour les actionnaires (actions, stock options, bonus).

Ce système de rémunération basé sur l'EVA évite aux dirigeants de se disperser vers des activités peu créatrices ou destructrices de valeur. En fait, ils se comportent comme des actionnaires avec un objectif d'accroissement durable et pérenne de l'EVA.

La création de valeur aux différents niveaux opérationnels.

Les termes de création de valeur ou de valeur actionnariale (shareholder value) ont trop souvent été utilisés lors de la fermeture d'une unité ou lors d'un plan social. Du coup, les acteurs opérationnels ont très vite ressenti que les objectifs de maximisation de la valeur pouvaient se faire à leur détriment.

Le Management par la valeur VBM s'appuie justement par l'appropriation des managers opérationnels qui doivent servir de véritable relais pendant ce changement culturel. A cet effet, les entreprises qui mettent en place ce système doivent investir massivement dans une formation qui consiste à démontrer à tous les niveaux de l'encadrement comment l'ensemble des taches et décisions quotidiennes contribue à la création ou destruction de valeur. L'objectif est alors de mettre la structure de management opérationnel en situation de responsabilité sur une grande partie de ses coûts et de ses moyens.

La démarche peut être orientée vers l'élaboration d'un plan d'action d'amélioration de la performance dont l'outil clé sera constitué d'une batterie d'indicateurs (ROCE, Rotation des actifs, productivité). Ces indicateurs peuvent être positionnés sur un arbre de valeur (schéma n°1) qui permet à chacun des acteurs de replacer son action à l'intérieur de la chaîne de valeur.

Le management par la valeur (VBM) consiste donc à traduire dans « les règles du jeu » propres à l'entreprise, la prise en compte du contrat implicite ou explicite qui la lie à ses actionnaires.

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