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Le management interculturel chez Bookoff France

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par David VANDEPONTSEELE
Université de Paris 7 - Master de recherche en étude japonaise 2008
  

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1.4 Genèse du management interculturel

Depuis les années quatre-vingt, le management a commencé à prendre une dimension interculturelle et internationale. En effet, la plupart des théories managériales trouvent leur fondement aux États-Unis où les normes culturelles, en particulier du « politiquement correct », impliquent noblement le refus de la prise en compte de l'origine, du sexe, de la religion ou de la culture pour ne retenir que la compétence professionnelle : la recherche d'équité aboutit par conséquent à la négation des différences37(*).

Les théories du management contemporain ont également trouvé une part de leurs origines dans les sciences économiques qui occultent le concept de culture. On pourra s'étonner à ce titre que les différentes théories économiques intègrent « l'international » comme élément macroéconomique sans se soucier des rapports interpersonnels38(*).

L'intérêt du management interculturel est de trouver quels sont facteurs qui influencent les actions entreprises par les managers, et à quel degré ? Dans la pratique c'est la culture (nationale, régionale, de l'entreprise, ...) qui donne un sens aux choses et permet de distinguer le légitime de l'illégitime, le juste de l'injuste ... Même si ces différences culturelles semblent déroutantes pour les managers internationaux39(*).

Si les différences culturelles peuvent être une source inépuisable de conflits (différente hiérarchie de valeurs, de conceptualisation du temps et de l'espace, opposition et compétition culturelles ...), elles peuvent aussi se révéler un atout considérable en tant que source d'innovation, d'échange d'expériences, d'attraction de travailleurs à haut potentiel, etc40(*).

Un premier pas dans la discipline a été effectué par de très larges enquêtes auprès de grandes entreprises présentes dans de multiples pays. On peut noter à ce propos les travaux de Geert Hofstede41(*) qui a réalisé une enquête auprès d'employés d'IBM dans 71 pays de 1967 à 1973 puis dans 74 pays en 200142(*), ou les travaux de Fons Trompenaars43(*) qui a réalisé une étude exhaustive auprès de 30 000 travailleurs à travers le monde et dans différents types d'industries. Ils ont tenté de comparer plusieurs cultures nationales sous différentes dimensions qui permettent de classer les cultures sur un index ou dans un système binaire. Ces recherches ont produit un savoir empirique, utilisé dans les recherches interculturelles.

Le point faible de ces travaux est qu'ils ne participent pas efficacement à la collaboration des différentes cultures, mais ne font que les mettre en opposition les unes par rapport aux autres. Le rôle du management interculturel est désormais d'aider les acteurs intéressés à prendre conscience de l'autre et de proposer des outils pour gérer l'interaction entre culture et management44(*). De ces efforts et de ce mélange interculturels, peuvent émerger des innovations appréciables dans les domaines des performances et des conditions de travail, qui sont indispensables aux entreprises de nos jours pour être compétitives.

* 37 Equilbey, Noël. Op.Cit.

* 38 A ce sujet voir travaux de Mme Chevrier, Sylvie. Le Management des équipes interculturelle. PUF, 2000.

* 39 Ce point a été décrit par Iribarne, Philippe dans Cultures et mondialisation. Seuil, 1998

* 40 Meier, Olivier. Op.Cit.

* 41 Hofstede, Geert. Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001

* 42 Ces travaux sont disponible sur le site internet de G. Hoefstede (Geert Hofstede™ - Cultural dimension : http://www.geert-hofstede.com/geert_hofstede_resources.shtml )

* 43 Trompenaars, Fons et Charles Hampden-Turner. Op.Cit

* 44 KARJALAINEN, Helena. "Quels outils et pratiques pour le management du personnel multiculturel ?." Reims Management School. 21 May 2009 <http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007karjalainen080.pdf>.

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