Section 1 : Restructuration des entreprises et ses effets
sur la gestion du personnel
Cette section introductive est consacrée l'analyse des
logiques de la restructuration, de ses effets sur le comportement des
salariés et sur la gestion du personnel.
A. Les logiques de la
restructuration
Les logiques de la restructuration consistent en une
description des différentes étapes de la restructuration. Nous
allons donc décrire le processus de restructuration et montrer que les
différentes formes de la restructuration consistent en un continuum de
décision bien élaboré puis nous présenterons les
justifications de cette opération.
1. Processus et différentes formes
de restructuration
Le terme restructuration apparait pour la première fois
en France dans l'accord professionnel du 10 février 1969 et il recouvre
plusieurs réalités : fusions -acquisitions, concentrations,
etc. (T.Lemasle, P.E Tixier, 2000).La définition proposée par E.
Bowman et H. Singh (1993), présente la restructuration comme
« l'ensemble des transactions conduisant à vendre ou à
acquérir des actifs, à modifier la structure du capital et
à transformer l'organisation interne de la firme).Nous aborderons tour
à tour le processus de restructuration, ses différentes formes et
ses caractéristiques.
1.1. Description du processus de restructuration
Formellement, le processus de restructuration parcourt un
ensemble d'étapes qui relient l'origine d'une restructuration au devenir
des emplois mis en cause, directement ou indirectement, par cette
restructuration. Nous présenterons le processus de restructuration en 3
temps : diagnostic, prise de décision et mise en oeuvre des mesures
retenues.
v Le diagnostic
Le premier temps, de diagnostic, est porteur d'un enjeu de
repérage et de discrimination de ce qui importe pour l'entreprise : il
procède de la relation à établir entre des contextes
interne et externe et la problématique de l'entreprise. Démarche
de construction de sens, il s'appuie sur un outillage qui est à la fois
sélectif et prospectif. Sélectif, car il a pour fonction de
réduire une réalité complexe et énigmatique
à une réalité appréhendable et interprétable
du point de vue de l'entreprise. Prospectif, car il a pour fonction de
repérer dès leurs prémices, ou de prévenir, des
dysfonctionnements et difficultés à venir pour l'entreprise.
Cette activité de repérage et les outils qui lui sont
associés se sont beaucoup développés au cours des
années récentes : ils sont désormais disponibles à
tous les niveaux de la structure de management des grandes et moyennes
entreprises.
v La prise de décision
Dans les cas de restructuration, le temps de prise de
décision est souvent complexe, et peut être
particulièrement long. Il mêle différents niveaux de
décideurs et de décisions, depuis la direction
générale du groupe, à qui reviennent les décisions
stratégiques portant sur le périmètre de l'entreprise et
l'allocation des activités et des ressources, jusqu'au niveau des
directions locales des unités concernées, voire de l'encadrement
de proximité, qui pourra être sollicité sur les choix de
gestion concernant les lieux, niveaux et modes de gestion du sureffectif, ainsi
que sur la sélection des salariés concernés.
v La mise en oeuvre
Le temps de mise en oeuvre est porteur d'un enjeu
d'effectivité des décisions arrêtées : il
procède de la relation à établir entre des
décisions concernant la marche de l'entreprise et la construction de
solutions opérationnelles congruentes. Il s'appuie sur la
légitimation des décisions auprès des acteurs
affectés et leur adaptation aux contextes interne et externe compte tenu
des effets qu'en attend l'entreprise sur ces mêmes contextes. Dans ce
dernier mouvement, l'entreprise vise au changement effectif, changement de ses
propres conditions d'exploitation et, ce faisant, changement du monde dans
lequel elle s'inscrit en fonction de ses nouvelles conditions
d'exploitation.
Dans cette logique du processus de gestion, l'hypothèse
d'une restructuration prend naissance à l'articulation du premier et du
deuxième temps, lorsque l'interprétation des
éléments de diagnostic conduit le management de l'entreprise
à envisager la nécessité ou l'opportunité d'un
changement mettant en cause la structure de l'entreprise. Et la décision
de restructuration n'a pris corps dans toutes ses dimensions que dès
lors que le consensus managérial est acquis, c'est-à-dire au
terme de ce second temps lorsque décisions stratégiques et choix
de gestion forment un ensemble cohérent. Sans doute, une relation
logique peut elle être tracée entre un changement dans
l'environnement, sa perception par l'entreprise, son interprétation par
le management et les décisions qui en résultent, mais elle ne
peut l'être qu'ex post, au prix d'une analyse de la configuration des
éléments de diagnostic retenus ainsi que des procédures de
construction du consensus managérial autour des décisions
finalement adoptées. Avant leur concrétisation, dont l'annonce
constitue la manifestation la plus tangible, la restructuration n'est encore
qu'une virtualité plus ou moins susceptible de s'actualiser, sous une
forme ou sous une autre, en tout cas frappée d'incertitude.
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