Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara

SECTION 2 : RELATION ENTRE LES DETERMINANTS DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE.

L'externalisation du recrutement est une activité socioéconomique de l'entreprise. À ce titre, elle est un enjeu non seulement qui intègre la performance économique de l'entreprise; mais aussi qui concerne toutes les organisations. L'analyse des référentiels théoriques démontre que prendre une décision d'externaliser son recrutement n'est pas une chose aisée. Cela suppose d'examiner les déterminants de la décision d'externalisation du recrutement, car ces derniers, s'ils ne sont pas bien analysés ont des incidences sur la performance économique. Plusieurs facteurs influencent la décision d'externaliser le recrutement d'une entreprise. Nous rangerons ces logiques décisionnelles en deux ordres : d'abord celles qui sont relationnelles, ensuite celles contextuelles. En prenant soin à chaque fois de montrer le lien entre les déterminants de l'externalisation du recrutement et ces indicateurs de la performance économiques

PARAGRAPHE 1 : LES LOGIQUES RELATIONNELLES DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

À travers la revue de la littérature concernant les échanges sociaux et les relations inter-organisationnelles, et particulièrement celles des relations d'externalisation du recrutement, nous avons pu dégager trois justificatifs considérés comme déterminants en termes de succès et de performance sur le plan économique de ces relations. Ces derniers sont : la confiance envers le prestataire, la dépendance envers le prestataire, et le partage des connaissances.

A. Rapport entre la confiance envers le prestataire et la performance économique

Récemment, le sujet de la confiance dans les relations inter-organisationnelles a été plus amplement traité par un plus grand nombre des recherches, en fait, l'insuffisance de l'approche économique à expliquer la nature de ces relations rend indispensable l'étude des facteurs sociaux dont la confiance est parmi les plus signifiants. En plus, l'incertitude et les risques qui entourent l'opération d'externalisation du recrutement augmentent l'importance d'étudier le rôle de la confiance comme une variable explicative de la décision d'externalisation du recrutement.

En effet, les définitions de la confiance inter-organisationnelle sont le reflet des approches théoriques employées par chaque étude. Au point de vue des théories économiques, la confiance peut être présentée comme le résultat d'un calcul rationnel afin de réduire les coûts de transaction^64(*). Dans cette logique calculatoire, chaque partie décide rationnellement si elle a intérêt à faire confiance en fonction de l'évaluation des gains associés à cette décision en matière des coûts de transactions^65(*).

D'un autre point de vue, Zucker présente la confiance d'un point de vue social comme étant « un ensemble d'attentes partagées par tous ceux qui sont impliqués dans un échange économique ». Il^66(*) souligne que la confiance peut être fondée sur trois modes de production : (a) la confiance fondée sur le processus, c'est-à-dire sur l'expérience des échanges passés (b) la confiance fondée sur les caractéristiques, qui réfère aux similarités entre les parties d'échange (c) la confiance institutionnalisée, c'est-à-dire sur des mécanismes formels servant de garantie. Pourtant, dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la définition évoquée par Gao et al (2005) selon laquelle « La confiance existe lorsque une entreprise a croyance en la bonne volonté du prestataire de respecter ses promesses, qu'il est capable de réaliser une performance satisfaisante, et qu'il est bienveillant »^67(*).

Plusieurs recherches ont prouvé que la confiance constitue un élément important dans le développement et le succès des relations interorganisationnelles^68(*). Des résultats similaires ont été également validés dans le contexte d'externalisation des SI par exemple. Grover et al^69(*)ont montré l'existence d'une relation positive entre la confiance et le succès et la performance de l'opération d'externalisation des SI. Barthélemy (2004a)^70(*) affirme que les relations caractérisées par la confiance permettent d'atteindre un meilleur niveau de performance que les relations dans lesquelles la confiance est absente pour plusieurs raisons. En fait, recourir à un prestataire extérieur génère des coûts de transaction et des risques d'opportunisme. Dyer et Chu^71(*) montrent que la confiance en tant que mode de gestion des relations interorganisationnelles permet de combiner trois avantages majeurs : (1) une réduction des coûts de transaction et de renégociation des contrats, (2) la suppression des mécanismes de surveillance et d'évaluation, (3) le développement de comportements adaptatifs et d'une plus forte flexibilité organisationnelle. En fait, grâce à l'existence d'une relation de confiance, si des ajustements mutuels sont requis, une simple négociation informelle entre intervenants directs suffit sans qu'elle ait à être validée par les procédures formelles des deux firmes.

La confiance apparaît comme le gage d'une coordination plus efficace et moins coûteuse. Et en ce sens, elle a un lien indubitable avec la performance économique.Carcomme le disait un enquêté :

 « Par la confiance, le manager construit des relations fluides avec le prestataire. La présence d'une relation confiante est source de créativité et d'initiative. Toutes choses pouvant réduire les coûts^72(*). »

Par contre, comme le note Bruneteaux, l'absence de confiance est source de repli sur soi et d'insatisfaction. Le repli traduit la peur du collaborateur face à son prestataire. Ce dernier ne peut pas exprimer tout son savoir-faire dans de telles circonstances. L'absence de confiance inhibe la productivité du collaborateur et entraîne un climat d'insécurité permanent; toutes choses pouvant avoir une influence néfaste sur la performance économique. L'absence de confiance réduit le niveau d'engagement et d'adhésion du prestataire autant qu'elle détériore le climat relationnel et donc social. En effet, le plus souvent quand on n'a pas confiance, c'est qu'on a peur pour sa sécurité.

B. Corrélation performance économique/la dépendance envers le prestataire et le partage des connaissances

a) La dépendance envers le prestataire et performance économique

L'engagement dans une relation d'externalisation du recrutement présente de nombreux avantages potentiels. Toutefois, ce genre de relations entre les organisations est généralement caractérisé par une asymétrie de pouvoir où une entreprise dépend d'une autre. Cette dépendance peut constituer un frein pour la réalisation des objectifs de l'externalisation du recrutement sur le plan économique. Par conséquent, la dépendance perçue vis-à-vis du prestataire doit être prise en compte avant que l'entreprise décide d'externaliser son recrutement. Voilà pourquoi un répondant de notre enquête dira : 

« Avant de s'engager dans une opération d'externalisation il faut évaluer tous les risques de dépendance et choisir si on externalise tout ou une partie du recrutement »^73(*).

Cette variable constitue donc une variable explicative de la décision d'externaliser.

Selon Handfield et Bechtel,^74(*)« La dépendance existe lorsqu'une partie ne peut pas contrôler toutes les conditions nécessaires à l'accomplissement d'une action ou des résultats désirés qui sont réalisés par une autre partie ». Il s'agit donc d'une dépendance liée d'une part, à l'essentialité de la relation avec un prestataire pour que l'entreprise puisse se procurer d'une ressource importante pour son activité, et par conséquent, la difficulté de remplacement de ce prestataire. Et d'autre part, à l'incertitude entourant cette relation à long terme, bien évidemment le risque de verrouillage en termes de non-disponibilité des alternatives à l'autre partie d'échange et des coûts de transfert qui accompagne cette situation. Cependant, quels sont les éléments déterminants de la dépendance?

Pour répondre à cette question, nous dirons qu'en fait, le risque de dépendance est souvent présenté dans la littérature de l'externalisation du recrutement à travers le concept Lock-in^75(*), qui réfère à « une situation où l'entreprise ne peut pas s'en sortir de la relation d'externalisation sans une perte ou sacrifice d'une partie ou de la totalité de ses actifs à son prestataire »^76(*). D'après Bahli et Rivard, trois principaux déterminants peuvent conduire à cette situation de verrouillage.

Le premier est la spécificité des actifs, qui réfère aux investissements physiques et/ou humains qu'une entreprise réalise pour une transaction donnée et qui ne pourraient être redéployés pour une autre transaction sans un coût élevé^77(*). Plus les actifs investis par une entreprise sont spécifiques, plus elle est vulnérable aux comportements du prestataire^78(*), qui sera plus opportuniste et essayera de tirer la plus grande quasi-rente possible en négociant le contrat à son profit.

Le deuxième déterminant est le nombre restreint des prestataires. En effet, si le nombre de prestataires est bas, l'entreprise a plus de chance de se trouver prisonnière de la relation puisque sa capacité de suppléer un prestataire par un autre est faible^79(*). Ainsi les coûts de transactions sont plus élevés et le rapport de force est au profit du prestataire. C'est sur cette base que le chef de bureau gestion des carrières déclara : 

«  A la SONARA, il faut diversifier les prestataires car sur le long terme nous risquons d'être dépendants^80(*). »

Enfin, le troisième déterminant de la dépendance selon Bahli et Rivard consiste au degré d'expertise de l'entreprise avec les contrats d'externalisation. Il est fortement probable qu'une première décision d'externalisation prise par une entreprise mènera au risque de dépendance. En effet, l'engagement dans un contrat à long terme sans des dispositions contractuelles qui protègent les investissements, ou des clauses permettant l'adaptation et le contrôle des activités externalisées peut donner à ce dernier un pouvoir de négociation et mettre l'entreprise dans une situation dépendante. Et elle devient obligée de continuer la relation d'externalisation même si la valeur perçue de cette relation n'est pas satisfaisante.

Dépendance envers le prestataire et performance économique sont liées. En effet, pendant toute la période de l'externalisation, l'entreprise doit tenir compte de sa relation envers son prestataire dans le but de ne pas sombrer dans la dépendance. Qui comporte plusieurs risques qui peuvent entraver la performance économique :

· La perte du contrôle de l'activité : le contrôle des prix, de la qualité et le suivi de la réalisation de la prestation sont des variables qui risquent d'être perdues si l'entreprise cliente ne dispose pas des bonnes compétences et par conséquent est trop dépendante de l'entreprise prestataire. Elle doit pour cela développer les bons outils de gestion, et instaurer des méthodes drastiques pour ne pas perdre le contrôle de l'activité externalisée.

· Le « Hollowing Out » : « Le recours excessif à l'externalisation joue un rôle important dans le déclin de la compétitivité de certaines entreprises. » Nous avons vu précédemment le rôle du mimétisme qui engendre un « effet de mode ». Les concurrents sont obligés de suivre cette stratégie pour rester compétitifs. Dans cette course au profit, à la performance à court terme, seuls les fournisseurs et prestataires ressortent avantagés. À terme, le vivier de compétences partirait à l'étranger « vidant ainsi l'industrie nationale de sa substance ». C'est le principe du « hollowing out ».

· La défaillance du prestataire : ce risque peut être décomposé en trois types notamment :

o Le risque technique (de court terme) : principalement liée à la panne ou au problème technique, la continuité de la prestation est affectée. Ce risque est gérable grâce à une protection juridique et la mise en place de pénalité contractuelle.

o Le risque économique et financier (de moyen terme) : Il soulève la pérennité économique du prestataire. Certains types de marché voient leur croissance évoluer de façon exponentielle. Les nouveaux entrants bataillent pour se faire leur place. C'est le moment où le risque est le plus fort. Une analyse particulière doit être portée sur la santé financière de la société.

o Le risque technologique (de moyen long terme) : ce risque recouvre « l'incertitude à propos de la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au meilleur coût ».

b) Le partage des connaissances et performance économique

L'opération d'externalisation des activités met en relation deux organisations distinctes au niveau de leurs activités principales, et par conséquent, les capitaux de savoir et les connaissances existantes dans chaque organisation sont hétérogènes. L'accès de chaque partie aux connaissances de l'autre constitue donc une source d'enrichissement. Au contraire de la vision couramment répandue selon laquelle chaque organisation doit protéger ses connaissances du risque de l'imitation, nous étudions que le partage des connaissances entre l'entreprise externalisatrice et son prestataire constitue un facteur qui favorise l'augmentation de la valeur perçue et le succès de l'opération d'externalisation. Car comme le souligne un membre de notre panel d'enquêté à ce sujet : 

« Il faudrait que sur le long terme on puisse développer des relations de partages de nos connaissances sur le recrutement avec nos prestataires^81(*). »

Ainsi, la variable partage des connaissances sur le long terme constituera une variable explicative du choix d'externaliser le recrutement.

Comme tel, le partage des connaissances est « un processus réciproque d'échange des connaissances »^82(*). Cette conception favorise une approche dynamique de la connaissance dans ses différents modes de conversion. Dans cette perspective, le défi principal consiste au développement d'une relation qui permet de transformer les connaissances de chaque organisation en des connaissances pouvant être intégrées et gérées au niveau inter-organisationnel de sorte qu'elles aient comme conséquence la performance de l'opération d'externalisation.

En rapport avec la performance économique, nous pouvons dire que le partage des connaissances améliore la productivité, rentabilité, la compétitivité et la qualité du recrutement qui passe du statut classique à celui plus dynamique. Par ailleurs, l'externalisation du recrutement est également un moyen pour l'entreprise d'apprendre de nouvelles compétences sur le plan du recrutement de ses prestataires.

* ⁶⁴Williamson, O.E. «Calculativeness, trust, and economic organization», The Journal of Law and Economics, 36, 453- 486.1993

* ⁶⁵Zaheer, A. and Venkatraman, N., «Relational Governance as an Interorganizational Strategy: An Empirical Test of the Role Trust in Economic Exchange», Strategic Management Journal, 19, 5, pp. 373-392.1995

* ⁶⁶Zucker L, "Production of trust : institutional sources of economic structure :1840- 1920", Research in Organization Behaviour, 8, pp 53-111, 1986

* ⁶⁷Gao, T., Joseph, S.M., and Bird, M.M., «Reducing buyer decision-making uncertainty in organizational purchasing: can supplier trust, commitment, and dependence help?» Journal of Business Research, 58 (2005) 397- 405., 2005

* ⁶⁸ Morgan, R.M. and Hunt, S.D., «The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing», Journal of Marketing, Vol. 59, N°3, July, pp. 20-38., 1994

* ⁶⁹ Grover, V., Cheon, M.J. and Teng, J.T.C., «The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions», Journal of Management Information Systems, 12, 4 (Spring 1996), 89-116., 1996

* ⁷⁰Barthelemy, J. and Geyer, D., «The Determinants of Total IT Outsourcing: An Empirical Investigation of French and German Firms», The Journal of Computer Information Systems, Spring 2004, 44, (3), pp. 91-97. , 2004

* ⁷¹Dyer, J.H and Chu, W., «The Role of trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance: Empirical Evidence from the United States, Japan, Korea», Organization Science, Vol. 14 N° 1 Jan/Feb 2003, pp 57-68.,2003

* ⁷² Cadre service administration du personnel et de la paie, service APP, Notre enquête à la SONARA, le 08 juin 2014 à 09 heures.

* ⁷³Ididem

* ⁷⁴Handfield, R. B. and Bechtel, C., «The role of trust and relationship structure in improving supply chain responsiveness», Industrial Marketing Management, 31, pp.367- 382., 2002

* ⁷⁵Bahli, B..«An Assessment of Information Technology Outsourcing Risks», Doctoral dissertation, Montréal University, April 2002.

* ⁷⁶Bahli, B. and Rivard, S., «The information technology outsourcing risk: a transaction cost and agency theory-based perspective», Journal of Information Technology,, 18, 211-221., September 2003

* ⁷⁷Heide, J. B. and John, G., «The role of Dependence Balancing in Safeguarding Transaction-Specific Assets in Conventional Channels», Journal of Marketing, Vol. 52, N°1, pp. 20-35., 1988

* ⁷⁸Bahli, B. and Rivard, S., «Validating measures of information technology outsourcing risk factors, Omega, 33 (2005) pp. 175 - 187., 2005

* ⁷⁹Aubert, B. A. Patry, M. and Rivard, S., «A Framework for Information Technology Outsourcing Risk Management, Database for Advances in Information Systems», Fall 2005 Vol. 36, N°4, 2005

* ⁸⁰ Chef de bureau gestion du recrutement et carrière, Notre enquête à la SONARA, Jeudi 12 juin 2014 à 10 heures.

* ⁸¹ Agent de maîtrise formation, Notre enquête à la SONARA, Lundi 15 juin 2014 à 10 heures

* ⁸²Renzl, B., «Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and knowledge documentation», Omega, 36 (2008) 206 - 220, 2008