Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara

PARAGRAPHE 2 : LES LOGIQUES CONTEXTUELLES DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE.

La perspective de contingence apporte une contribution significative à la compréhension des décisions stratégiques de toute entreprise. Elle montre qu'il ne peut être fait abstraction du contexte organisationnel pour expliquer les règles d'externalisation ou d'internalisation des différentes fonctions de l'entreprise^83(*). Mintzberg (1982) affirme que : « Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohérence à l'intérieur de l'ensemble des paramètres de conception et des facteurs de contingence »^84(*). L'entreprise agit donc sous la contrainte. Les adeptes des approches contingentes soutiennent que si le management scientifique de Taylor a échoué, c'est précisément parce qu'elle a ignoré l'influence que l'environnement peut avoir sur le style de gestion et la structure organisationnelle. Ce préalable de « one best way » d'organiser une entreprise dans toutes les situations fait désormais place à l'idée selon laquelle les changements de contexte affectent la structure de l'organisation^85(*). Parmi les facteurs appelés facteurs contextuels ou de contingence qui agissent sur la structure et les décisions stratégiques de l'entreprise, les théoriciens mettent en avant la taille de l'entreprise, ainsi que le secteur dans lequel elle opère.

A. Le secteur d'activité des entreprises externalisatrices et la performance économique

L'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie quelconque dépendent largement des caractéristiques et des spécificités de l'environnement externe dans lequel opère l'organisation. En effet, Desreumaux avance qu'il est difficile d'interpréter les phénomènes de l'externalisation sans un éclairage sur les spécificités sectorielles. Chou et al^86(*) indiquent que le contexte actuel ainsi que les tendances technologiques futures du secteur d'activité de l'entreprise doivent être pris en compte lors de la décision d'externalisation du recrutement. C'est ainsi que le chef de département hygiène sécurité environnement dira en ces termes : 

« L'on ne peut externaliser une activité sans tenir compte des secteurs d'activité de l'entreprise en question.^87(*) »

Le secteur d'activité est un élément déterminant de la décision d'externaliser le recrutement, et il a un lien avec la performance économique. En effet, la réduction des coûts et l'accroissement de la performance étant les objectifs les plus classiques de l'externalisation, on assiste avec la maturation progressive du marché de la prestation de service, à une exigence de plus en plus grandissante des entreprises externalisatrices. Elles n'hésitent plus à demander à leur prestataire d'apporter des compétences qui n'étaient pas disponibles en interne, voire de transformer l'ensemble de l'activité externalisée. Guinness par exemple a externalisé son activité informatique dans l'objectif de la restructurer totalement. L'entreprise savait qu'elle n'était pas capable de réaliser elle-même un tel changement et le recours à un prestataire extérieur est apparu comme la seule solution.

B. La taille des entreprises externalisatrices et la performance économique

Les premiers travaux qui ont mis en évidence des différences significatives entre les entreprises selon leur taille sont ceux proposés par le groupe d'Aston^88(*). Les principaux résultats de ces travaux confortent l'idée selon laquelle « la taille de l'organisation constitue un facteur prédictif majeur de sa structuration »^89(*). Pour ce qui est de la relation entre la taille et la structure, de nombreux travaux confirment les résultats du groupe d'Aston. Pour Blau^90(*), la taille est un des principaux facteurs de contingence, de contexte. Enfin, selon Mintzberg, la taille est certainement le facteur de contingence le plus unanimement reconnu quant à ses effets sur la structure d'une organisation; plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. » Ces différents auteurs montrent que les caractéristiques organisationnelles des entreprises sont significativement différentes selon la taille.

Le chef de bureau contrôle des pertes dira alors : 

« La taille a donc une influence sur la performance économique de l'entreprise, car c'est en fonction du nombre de personnel et de la densité des recrutements que l'on peut décider de l'opportunité d'une opération d'externalisation du recrutement^91(*) ».

Tel le démontre le projet de modernisation et d'extension de la SONARA.

Pour conclure, nous dirons qu'au sein des entreprises, l'heure est à l'accroissement de la performance économique. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi elles, l'externalisation du recrutement est aujourd'hui considérée comme un facteur important de compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante des produits). Cette stratégie qui n'a cessé de croître depuis une dizaine d'années concerne aussi bien les activités industrielles que les activités tertiaires. Étant donné qu'il y a un lien entre la performance économique et l'externalisation du recrutement, il convient d'étudier cette relation dans le cadre d'une entreprise parapublique, la SONARA en l'occurrence.

DEUXIÈME PARTIE : GESTION DU RECRUTEMENT ET OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE À LA SONARA

Si une organisation telle que la SONARA adhère au SMQ, c'est qu'elle veut s'arrimer aux exigences modernes de management. Certifiée ISO 9001v2000 depuis le 16 juillet 2008, la SONARA est encore à ses premiers pas. Son système répond à l'ensemble des exigences de norme ISO 9001v2000 à l'exception de la Conception et du développement du produit^92(*) qui est non applicable. Son organisation fait écho au déploiement du modèle rationnel de la décision. Son système de gestion est influencé par le MQ qui préconise que les décisions soient prises selon les procédures établies, par l'évaluation continue et dans la collégialité. Cette partie a pour objectifs, d'une part, de présenter l'organisation de la SONARA et son système de gestion du recrutement; d'autre part, il s'agit d'examiner de façon détaillée l'opérationnalisation de l'externalisation du recrutement en usage à la SONARA dans le but d'évaluer leur influence sur la performance économique.

* ⁸³ Lee, J-N., Miranda, S.M. and Kim, Y-M., «IT Outsourcing Strategies: Universalistic, Contingency, and Configurational Explanations of Success», Information Systems Research, 15, (2), pp.110-131., 2004

* ⁸⁴Mintzberg, H., Structure et dynamique des organisations, Paris, Editions d'Organisation, pp.209, 1982

* ⁸⁵Desreumaux, A., « Nouvelles formes d'organisation et évolution de l'entreprise », Revue française de gestion, N° 107, pp. 86-108, 1996

* ⁸⁶ Chou, T-C., Chen, J-R., and Pan, S., «The impacts of social capital on information technology outsourcing decisions: A case study of a Taiwanese high-tech firm», International Journal of Information Management, 26 (2006), pp.249-256., 2006

* ⁸⁷ Chef de département hygiène sécurité environnement, DQHSEI, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 12 heures.

* ⁸⁸ Pugh, D.S. Hickson, D.J. Hinings, C.R and C. Turner, «Dimensions of organization structure», Administrative Science Quarterly, Vol 13, n°1, pp. 65-105., 1968

* ⁸⁹Desreumaux, A., Structures d'entreprise, Paris, Editions Vuibert gestion, 334 p., 1992

* ⁹⁰Blau, P.M., «A formal theory of differenciation in organizations», American Sociological Review, Vol 35, n°2, pp. 201-218., 1970

* ⁹¹Chef de bureau Contrôle des pertes, service CP, Notre enquête à la SONARA, le 11 juin 2014 à 15 heures.

* ⁹² Les produits pétroliers fabriqués par la SONARA sont réalisés sous licence de processus. C'est pourquoi le chapitre Conception et Développement de la norme ISO 9001v2000 n'y est pas applicable.