1.5. La vision stratégique du CRM
Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout
une stratégie d'entreprise, déployée suivant une
méthodologie puis supportée par des technologies.
« Or, tout comme il n'y a pas de génération
spontanée, la technologie en soi ne peut faire de miracles. Dès
qu'on aborde les questions de stratégie d'entreprise, on
pénètre dans un univers subjectif où plusieurs se sentent
mal à l'aise. »
Une vision CRM, se décline sous les aspects suivants :
· Une entreprise qui met en place une politique
relationnel doit se fixer des buts clairs et des objectifs mesurables qui
définissent l'ambition du programme, pour éviter des actions
disparates à court terme. Il s'agit précisément, ou au
moins estimer les objectifs en termes de dépenses, de parts de client de
rentabilité. .etc.
· Au même titre d'une bonne politique marketing,
la vision relationnelle commence par la définition d'une segmentation et
ciblage. Un programme relationnel ne doit pas nécessairement inclure
toute les cibles du politique marketing général, on peut ne
destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou à des segments
spécifiques de clients dont on pense qu'ils répondront de
façon favorable à celui-ci. Les clients n'ont pas tous la
même valeur.
D'ailleurs, dans l'évaluation des clients, on devrait
tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur
potentielle notamment en terme de perspectives de croissance.
De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne
à les moduler en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au
lieu de niveler son service également entre ses clients
indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on à
plutôt intérêt à offrir un niveau de service
proportionnellement à la valeur de chacun des clients.
· Le programme relationnel doit être un contrat,
par le quel en échange de temps (attention) et d'argent (achat), le
client obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une
expérience qui soient intéressants et utiles. La vision
stratégique doit précisément définir le propos de
la relation et les bénéfices que peut en tire le client.
· La satisfaction des clients ne constitue pas un gage
de loyauté à long terme. En fait, la satisfaction est
nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il
semble que les clients privilégient la qualité de la relation
humaine qu'ils ont avec du personnel de l'entreprise. Incidemment, on perd des
clients essentiellement à la suite de ce que l'on pourrait qualifier de
bavure relationnelle.
Ces conclusions ont un impact stratégique évident.
Puisque le coût d'acquisition d'un nouveau client est largement
supérieur à celui d'en conserver un, la rétention des bons
clients constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme
apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu'une
entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients
plus rapidement qu'elle en acquiert.
En tout état de cause, il faut arrêter
l'hémorragie, l'érosion de sa base de clients afin de reposer sur
des fondations plus solides, consolider son capital client.
| 
