Le changement en entreprise, un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

3. Les formes du changement

Caractéristiques	Formes du changement	Définitions
Etendue	Globale	Le changement touche toutes les activités et les unités de l'organisation en commençant par la direction et vise une modification aussi bien interne qu'externe comme le changement stratégique.
	Partielle	Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses unités tout en préservant la stratégie, la culture et la structure précédentes. Ce type de changement s'avère insuffisant pour modifier la performance de l'organisation et survient suite à la nécessité de la coopération et la coordination entre les groupes mettant en évidence un consensus autour du processus du changement.
Profondeur	Majeure	Il marque une grande différence avec le passé, avec une rupture et une discontinuité apparentes. Il modifie le contenu de la stratégie, les processus, la culture organisationnelle et la performance de l'organisation. Il tient à assurer un nouvel équilibre.
	Marginale	L'apport du changement est un raffinement de la situation actuelle, du contenu, du processus et de la mission de l'organisation.
Rythme	Lent	Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la suite un nouvel équilibre.
	Rapide	Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une situation passée.

Source : Conduite du changement, concepts clés (2014, p.10)

Il me semble important de mentionner ces différentes formes du changement car elles sont liées à la performance de l'entreprise. Je remarque ici que l'impact d'un changement ne sera pas le même selon la forme du changement adopté par une entreprise.

4. La typologie du changement

Dans leur ouvrage^8(*), David AUTISSIER et Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ qualifient et nomment les quatre types de changement :

§ Le changement continu : il émerge dans l'organisation de manière non organisée ou bien après une prise de conscience liée à un évènement interne et/ou externe. L'intérêt pour un projet grandit avec l'envie d'engager des actions en vue de faire « bouger les choses », sans trop avoir une idée très précise des méthodes, échéances et ressources à mobiliser.

§ Le changement proposé : le changement est proposé par la direction en termes de résultats attendus et de planning à respecter. Les acteurs sont libres d'utiliser les méthodes qu'ils veulent et de faire les arbitrages de ressources qu'ils jugent nécessaires. Ils sont libres des modalités pour déployer et réaliser le changement.

§ Le changement dirigé : l'impulsion du changement est donnée par la direction de manière injonctive avec une contrainte de réalisation forte et une marge de négociation assez faible. L'état d'urgence (appelé Burning Plateform^9(*)) est utilisé pour justifier un changement rapide qui privilégie l'action, à la discussion et au compromis.

§ Le changement organisé : parce que la finalité du changement n'est pas très bien perçue et les objectifs difficiles à quantifier, les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des échéances dans une logique d'expérimentation, qui les amèneront à trouver par eux-mêmes des objectifs par lesquels se réalisera une dynamique de changement.

* ⁸Ibid p.5

* ⁹ Métaphore inventée par Daryl CONNOR, consultant chercheur américain spécialisé dans la conduite de transformation, suite à l'explosion d'une plateforme pétrolière en Ecosse en 1988. Il popularisera cette métaphore dans ses conférences et publications, et celle-ci fut réutilisée par John KOTTER dans son livre Our Iceberg Is Melting (Alerte sur la banquise), paru en 2008.