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Dans quelle mesure le modèle de l'économie collaborative et participative s'applique-t-il au marketing b2b ?


par Kévin Meszczynski
Institut Français des Affaires - Master Manager du marketing et de la communication intégrée 2016
  

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PARTIE 2 : EST-CE QUE LE MODÈLE COLLABORATIF PEUT

ÊTRE UN COMPLÉMENT VALABLE AU MODÈLE B2B

TRADITIONNEL ?

Dans cette seconde partie, nous nous étendrons sur 3 stratégie collaborative permettant de proposer plus de valeur. Puis nous verrons l'intégration de la valeur confiance dans le business model et la démarche stratégique. Dans une deuxième sous-partie, nous aborderons les bénéfices du collaborativisme pour le marketing d'une entreprise en B2B puis par quel moyen ce modèle économique peut perdurer.

CHAPITRE 1 : UNE STRATÉGIE COLLABORATIVE B2B

1.1 3 stratégies de modèle d'affaires pour les entreprises traditionnelles

Même si l'économie collaborative propose des opportunités pour les entreprises, la mise en place d'une nouvelle stratégie est compliquée. Le secteur d'activité, le marché, la taille de l'entreprise et le taux de sa transformation digitale sont des facteurs déterminants pour l'établissement de ce choix stratégique.

En se basant sur une étude de Keley Consulting « Quelles opportunités pour les entreprises traditionnelles ? » nous allons mettre en avant 3 stratégies d'affaires que peut appliquer une entreprise traditionnelle pour améliorer sa proposition de valeur.

- L'incubateur interne74 : Cette première option a pour but d'intégrer un incubateur au sein de l'entreprise dans le but de déployer un business model d'économie collaborative dans l'entreprise ou une division, ... Un incubateur peut se découper sous différentes formes de politique comment la vente de technologie, l'externalisation, l'essaimage, le capital risque d'entreprise, l'intrapreneuriat, ... Cependant pour le cas de l'économie collaborative et du développement interne, nous resterons sur l'essaimage et l'intrapreneuriat.

o L'essaimage permet aux salariés de développer une entreprise n'ayant pas forcement de relation ou d'activité direct avec la société mère. Ce type est

74 Rapport de recherche : Les incubateurs : émergence d'une nouvelle industrie - CCI Nice Côte d'Azur - 04/2012

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soutenu par l'employeur et offre de nombreuses possibilités concernant les liens financiers, économiques, commerciaux et partenariats entre les deux entités. Une société traditionnelle peut ainsi diversifier son offre sans changer son corps de métier tout en gardant « la main » sur la start-up.

o L'intrapreneuriat permet d'instaurer un esprit d'entreprise auprès des

employés sur de nouvelles activités internes. Ce type d'incubation peut emmener le projet vers le développement d'une nouvelle entreprise (externe), une nouvelle filiale (semi-externe) ou l'extension de ce modèle sur l'entreprise mère (interne).

Ce choix offre la possibilité de créer une rupture entre la société mère et la start-up afin de développer des idées innovantes. De plus, ce type de start-up interne peut bénéficier de moyens financiers et humains plus important qu'une start-up standard. Cette stratégie est plus adaptée pour les groupes que pour les TPE/PME

A titre d'exemple le groupe Daimler (constructeur automobile) a développé la filiale Car2go à partir de cette stratégie. Cette dernière qui propose de l'autopartage de véhicule Smart (Daimler) dans les villes, a obtenu 1 million de membres75 depuis son lancement en 2008. Daimler s'est donc orienté vers l'intrapreneuriat en proposant une offre complémentaire sans changer son business model. Daimler produit des véhicules et Car2go vend l'utilisation de ce produit (co-utilisation). Un parfait mélange de l'économie traditionnelle et de l'économie collaborative.

- Le partenariat : Cette deuxième option a pour but de faire signer un partenariat entre une entreprise traditionnelle et une entreprise collaborative déjà établie pour réutiliser le modèle alternatif en l'incorporant dans les produits ou services de l'entreprise traditionnelle. Il est également possible pour deux entreprises traditionnelles de réaliser cet accord pour partager leurs savoir-faire et proposer une offre collaborative. Cet accord peut autant toucher les PME que les groupes, notamment dû aux faibles coûts qu'il requiert en comparaison à la mise en place d'un incubateur interne. En outre, cette stratégie permet à l'entreprise traditionnelle de toucher un nouveau réseau et ainsi que son expertise. Cependant, les deux entités ne peuvent contrôler la chaine de valeur de la partie adverse. Les entreprises se doivent également de partager le bénéfice généré. Dans sa globalité, nous pouvons dire que cette stratégie est la moins risqué des trois présentée mais ne dégage pas le plus de liquidité. Elle correspondra plus aux

75 Car2go reaches 1,000,000 members, marking its spot as the largest carsharing company in the world - Prnewswire.com - 10/12/2014

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entreprises qui ont peu de moyen financier ou qui souhaite tester le marché avant de réellement se lancer. A titre d'exemple, BMW a signé un partenariat avec la société SIXT pour le développement de la plateforme de partage de véhicule premium, DriveNow. Ce service est le plus important dans son domaine en Allemagne avec une flotte de plus de 2400 véhicules, un réseau de 330.00076 clients. Nous pouvons aussi citer le partenariat entre Quirky et General Electric.

- Rachat : Cette troisième stratégie qui est à destination des sociétés ayant un fort capital a pour but d'intégrer l'activité d'une entreprise collaborative au sein de son offre ou en complément d'une offre existant (Couple produit/service). Contrairement au partenariat ce type de stratégie permet de récupérer l'intégralité des bénéfices et de contrôler toute la chaine de valeur. Cette stratégie est beaucoup plus risquée puisqu'elle est plus lourde financièrement mais offre une plus-value plus importante. La SNCF a racheté la start-up française 123envoiture.com pour devenir plus compétitive face au leader Blablacar. Ce rachat qui porte le nom d'IDVroom, a généré 800.00077 euros en 2014. Selon le cabinet Roland Berger, le secteur du covoiturage devrait générer un chiffre d'affaires 3,5 milliards d'euros78 dans le monde d'ici 2020.

Dans le cadre du développement du Business Unit : Anticorrosion Equipment du groupe Mersen, nous préconiserons la création d'un incubateur interne. La première raison de ce choix est en lien avec le marché de niche sur lequel évolue la division. Le marché des équipements pour la chimie corrosive regroupe que quelques acteurs comme les sociétés SGL, Alfa Laval, ... Il y a donc peu de plateformes, quelque soit leur nature, qui vont prendre en compte ce marché au début de cette nouvelle économie pour le B2B puisque le nombre de client potentiel est faible. Un rachat ou un partenariat est donc difficilement envisageable. Par ailleurs, les équipements demandent une certaine expertise et peu de société vont se risquer à intégrer un marché aussi complexe, pour le moment. Mersen Anticorrosion Equipment peut néanmoins développer une plateforme sur son marché avec ou sans rapport direct avec l'offre actuelle. Exemple de modèle d'affaires : une plateforme où les clients, les ingénieurs, les partenaires, les étudiants ... peuvent conceptualiser des produits et auront accès à certains

76 DriveNow : la solution d'autopartage de Sixt & BMW - Sixt.fr

77 La SNCF lance son service de covoiturage IDVroom - bfmbusiness.bfmtv.com - Elisabeth Hu - 03/09/2014

78 La SNCF lance le covoiturage courte distance pour les Franciliens - lemonde.fr - Philippe Jacqué - 09/12/2014

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brevets peu utilisés de Mersen et/ou des partenaires à l'image des Fablabs. Les entreprises permettant l'accès aux brevets recevront un pourcentage sur les ventes réalisées par les concepteurs ou commercialiseront les produits réalisés. Il y aurait donc moins de compétitivité et plus de collaboration entre les acteurs. Ceci est une proposition qui doit être analysée en profondeur pour connaitre sa viabilité et la compléter davantage. Pour se faire une démarche stratégique doit être mise en place.

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