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Gouvernance d'une TPE en croissance externe.

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par Alain BARAONA
Université Montpellier 1 - Master 2 en Management Conseil Stratégie 2013
  

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2. EVOLUTION DES MODES DE GOUVERNANCE

Au fil et à mesure de cette progression, historique et conceptuelle, le lecteur se rend compte, que si les avis ont été et sont encore très partagés sur les différents modes de gouvernance avec les questions aussi vastes (du moins les réponses) que : Pour qui ? Pour quoi ? voir Pourquoi ? Un thème semble rassembler de nombreux auteurs : les comportements des acteurs du système de gouvernance. En effet, si de façon formelle il a été difficile parfois, dans l'histoire de la GE, d'inscrire des droits et des devoirs dans les textes, la notion de comportements en GE est difficile à contrôler, les exemples les plus récents étant les affaires, Enron, Kerviel, Madoff.

A. Le versant comportemental et la connaissance

Gérard Charreaux, dans son article « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive et comportementale » (2011), met en avant ce point particulier « Le problème dont traite la gouvernance s'inscrit ainsi, à l'origine, dans une perspective disciplinaire visant à définir les « règles du jeu managérial » ». Le but est clair : discipliner les managers.

Ces conflits d'intérêt, dirigeants/«propriétaires» (propriétaire pris ici au sens large) sont souvent liés à une asymétrie d'information et de ce fait à des dérives comportementales.

Charreaux nous explique que, si certains courants (notion de la firme contractuelle) se basent sur les contrats juridiques pour tenter de régler ces conflits, le courant partenarial privilégie la connaissance, source de création de valeur pour l'entreprise. Le modèle financier de la gouvernance s'opposera donc plus tard au modèle contractuel partenarial, où le statut de propriétaire va être étendu à tous les membres d'une organisation ou d'une entreprise qui, par leur apport de connaissance, et leur aide à la décision, créent de la valeur, et donc de la rente. Ces nouvelles parties prenantes (salariés y compris) seront alors à même de s'attribuer une partie de la rente à laquelle elles ont contribué.

B. L'apport de la création de valeur

Les théories cognitives, elles, vont apporter la notion de « création de valeur » via la construction de nouvelles compétences : les capacités de la firme à innover et changer son environnement. La gouvernance est alors passée d'un problème purement financier et

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disciplinaire, à une dimension productive de création de valeur, laissant alors apparaître le manager comme initiateur de nouvelles opportunités. Charreaux (2011) cite ici les travaux de Prahalad (1994) et Lazonick et O'Sullivan (1998 -2000). L'identité et les compétences de la firme sont un répertoire de connaissance, amenant à la pérennité, d'autant plus si la firme est spécialisée.

Si les deux dimensions sont complémentaires, disciplinaire et cognitive, Charreaux émet l'hypothèse suivante « De très nombreux travaux en macro-gouvernance (Charreaux, 2006) montrent que la création durable de valeur et la performance macro-économique dépendent d'autres facteurs que la seule protection juridique des investisseurs financiers spécialement de facteurs politiques et socio-culturels. La multiplicité de ces facteurs et la complexité du lien entre gouvernance et performance qui en résulte, conduisent à émettre l'hypothèse très plausible que différentes configurations de SG permettent d'obtenir des performances équivalentes sur le long terme. »

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"Il faut répondre au mal par la rectitude, au bien par le bien."   Confucius