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Gouvernance d'une TPE en croissance externe.

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par Alain BARAONA
Université Montpellier 1 - Master 2 en Management Conseil Stratégie 2013
  

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C. La franchise comme mode de gouvernance

Dans son travail « Architecture financière des réseaux de franchise: apports de la théorie des ressources et de la théorie des contrats incomplets (2007) » l'équipe Perdreau F., Le Nadant A-L et Cliquet G ; apporte un éclairage différent de la gouvernance, en axant son travail sur les réseaux de franchises et insiste sur les notions de connaissances comme création de valeur.

La franchise, souvent présentée comme un mode de financement (Caves et Murphys 1976), peut aussi s'analyser comme un mode de gouvernance.

L'analyse de Perdeau F. et al, sous l'angle de la théorie fondée sur les ressources, présente alors que le développement en mode franchise n'est pas seulement un moyen pour faire croître la performance de la tête de réseau (le franchiseur), mais comme « un acte fondateur d'une « entreprise en réseau » dont les ressources sont « nourries » par les apports des partenaires ». Les ressources, citées ici, sont prises au sens large, actifs (matériel ou non) ainsi que les compétences. Ces ressources, si elles sont rares, difficilement imitables et non substituables, sont alors considérées comme ressources stratégiques et sont alors à l'origine d'avantages concurrentiels.

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Les auteurs (Perdreau F. et al.) présentent la franchise comme un mode de croissance efficient, dans les environnements pauvres en ressources, ou lorsque que les avantages au premier entrant sont décisifs ou encore lorsque la « fenêtre d'opportunité » est étroite.

Ils se basent sur la théorie positive de l'agence (Jensen et Meckling, 1976), pour montrer que l'apport de fonds propres réalisé par les franchisés, garantit des coûts de contrôles et d'incitation plus faible pour le franchiseur que dans une filiale ou une succursale.

Les auteurs soulignent que le fait pour une tête de réseau de posséder aussi des unités en nom propre (succursale) permet de créer de l'information, en offrant la possibilité de découvrir et d'appliquer aux succursales des procédures efficientes développées par le franchiseur. Cette forme plurale (Franchise + Succursale) apporte au franchiseur, un moyen de gérer plus efficacement le réseau et d'amener à un apprentissage mutuel.

La franchise c'est aussi l'accès immédiat à des ressources financières (droit d'entrée, redevance directe), et des ressources managériales, présentant des avantages par rapport un développement en propre. Le recrutement de franchisés, motivés, impliqués et ayant une connaissance du marché local, en fait une ressource difficilement imitable, sans substitut, relativement rare, avec des qualités représentant une valeur intrinsèque. Nous sommes donc proches ici de ressources stratégiques.

Les auteurs (Perdreau F. et al.) se rapprochent des travaux de Charreaux (gouvernance dans une perspective contractuelle partenariale (2002)), pour présenter la franchise comme un mode de gouvernance d'un pool de ressources immatérielles. Ils montrent que dans de nombreux secteurs, les actifs inanimés ne représentent plus la source la plus importante de valeur, mais que c'est le capital humain, avec sa valeur de créativité, capacité à inventer, loyauté, qualité de relations avec le client... sur lequel un actionnaire ne peut s'en déclarer propriétaire. Or dans la franchise, les ressources apportées par le franchiseur, le franchisé ou créées en interne, deviennent des caractères « animés ». La valeur de cette ressource dépend, surtout en phase de démarrage et de croissance, de l'investissement du capital humain des franchisés. Le franchiseur, si elles ne lui appartiennent pas, doit en contrôler l'accès, en garantir la valeur, en retenant dans le réseau les franchisés qui l'ont créée. Les franchisés eux-mêmes sont concernés par cet actif, car ils y participent et en bénéficient, sans en contrôler l'accès.

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Il apparaît alors, dans ce mode de franchise, un enjeu important. Le franchiseur, non propriétaire de cet actif, doit créer une dépendance économique envers ses franchisés, afin de retrouver un contrôle sur ces actifs « animés ». Ici Perdreau et al. se basent sur les travaux de Rajan et Zingales (2000), pour proposer 2 leviers : offrir aux franchisés l'accès aux ressources du franchiseur (concept, méthodes, résultats du réseau, informations, droit de décisions ou regard sur les décisions stratégiques du groupe), et l'accès à une partie de la rente créée. Le franchiseur doit en revanche se prémunir du départ de ses franchisés, une fois la clientèle et la réputation établie. Cette garantie ne peut pas se faire sur ce qui est contractuel. Elle peut, en revanche, se réaliser grâce à un système d'information spécifique (innovant et créateur de valeur pour le franchisé), ainsi que sur la fourniture de matériaux, ameublement ou tout autre système qui, non présents, feraient perdre de la valeur au point de vente.

L'exemple est ici illustré par un groupe « Avis Immobilier » qui a su créer cette gouvernance, expliquant sa réussite. (Nous l'aborderons plus tard pour étayer nos propositions).

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