SECTION II : SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS
Dans cette section il serait intéressant pour nous de
faire des suggestions visant à renforcer le processus de communication
au CCA suivies de quelques recommandations fortes visant à
améliorer l'état de la communication au CCA .
II.1. SUGGESTIONS
Nous suggérons aux responsables du CCA de faire chaque
année un audit de leur situation de communication interne et
d'élaborer pour chaque année un plan de communication interne et
externe.
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Thème : La communication comme outil de gestion des
Ressources Humaines et de promotion de l'image de
marque d'une institution
de micro-finance : cas du Crédit communautaire d'Afrique
II.1.1. L'audit de la communication interne
Situé aux frontières de la communication
interne, l'audit permet de connaître l'état d'esprit des
salariés et ainsi de mesurer et mieux cibler sa communication. Il est
nécessaire qu'une entreprise réalise des audits de manière
régulière afin de pouvoir mieux cerner les préoccupations
de ses employés, tout en évitant une surcharge qui pourrait
révéler un manque de remontée hiérarchique
d'information. Il est généralement admis qu'un audit par an, ou
tous les deux ans, réalisé sur un échantillon
représentatif et anonyme des salariés permet d'avoir un
aperçu assez correct des attentes et évolutions en matière
de communication interne. Construire un audit revient à mesurer les
écarts entre la stratégie de l'entreprise et ce qui en est
perçu et à observer et évaluer une cohérence
d'ensemble des messages, de leur utilité, de leur accessibilité
et de leur impact.
Plusieurs dispositifs existent dans les entreprises pour
mettre en oeuvre un audit de communication interne. Le premier d'entre eux est
un processus d'enquêtes. On distingue deux niveaux d'enquête
possibles : les enquêtes ponctuelles de communication, qui permettent
d'ajuster le message et de valider sa compréhension et les
enquêtes d'opinion À le « baromètre social » qui
permettent de mesurer les attentes des salariés et qui, bien souvent,
intéressent également d'autres directions comme la DRH. Mais il
est à noter que ces enquêtes, qui sont très souvent le
moyen le plus efficace pour obtenir l'information, sont peu utilisées
dans les entreprises pour de nombreuses raisons (peur du résultat,
manque de temps, d'argent...) et la CCA n'est pas en reste.
D'autres dispositifs plus souples sont à la disposition
des managers pour connaître le climat de l'entreprise. Il est par exemple
assez simple d'accéder à une série d'indicateurs existants
comme une pyramide des âges, des moyennes d'âge par fonctions, le
taux d'absentéisme, d'accident du travail, le turn-over... qui, une fois
mis en perspective, peuvent devenir significatifs de l'observation sociale.
Certaines entreprises pratiquent des sondages « flash » pour tester
les tendances et sentiments face à des projets ou des actions
précises. Enfin, un réseau de connaissances servant de «
capteurs » au sein des équipes est très efficace pour savoir
ce qui se dit et se pense autour d'une machine à café. La mise en
place de tels indicateurs est souvent assignée à des experts
extérieurs, plus aptes à prendre du recul et plus
indépendants vis-à-vis de la hiérarchie.
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Le travail d'audit ne se limite pas au choix d'une ou
plusieurs méthodes de consultation mais également à une
stratégie qui présentera l'opération auprès de son
public, segmentera les cibles pour rendre les résultats plus pertinents,
exploitera les données recueilli et informera les demandeurs et les
sondés du résultat. Il est bien évidemment
nécessaire que les résultats, une fois remontés, doivent
servir à mettre en place de nouvelles actions allant dans leur sens,
faute de quoi ce genre de pratique perdrait toute crédibilité
auprès des salariés.
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