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Gestion des conflits collectif au sein de l'entreprise.


par Donatien NAGAITO
Institut Formation Pour le Futur au Maroc(Tanger) - Licence en ressources humaines 2019
  

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CHAPITRE 2 : Gérer les conflits dans les organisations

INTRODUCTION

Dans les organisations, la nécessité de gérer des conflits est quotidienne. Il y a bien des façons de réagir à un conflit, mais l'objectif primordial devrait toujours être de jeter les bases d'une véritable résolution de conflit, c'est-à-dire d'éliminer les causes sous-jacentes du conflit.

Nous proposons dans ce chapitre certaines méthodes à utiliser pour gérer les conflits à l'intérieur des organisations allant de l'élimination à la collaboration ; nous verrons par la suite que la négociation demeure le mode privilégié par la plupart des individus pour gérer des conflits de toute sorte. Enfin, nous aborderons les nouvelles tendances et examinerons la communication comme atout majeur dans la gestion des situations conflictuelles.

SECTION(1) : LES PRINCIPAUX MODES DE GESTION (DE L'ELIMINATION A LA COLLABORATION)

On ne peut pas dire qu'il y a une bonne méthode et une seule de gérer les conflits, valide en toutes circonstances.

« Le type de conflit soulevé, le contexte dans lequel il s'enracine, les jeux impliqués, le comportement et le pouvoir des parties, les limites de leur rationalité, l'interdépendance qui les lie, voilà autant d'éléments qui conditionnent l'attitude à adopter pour en arriver à une solution. Croire, par exemple, que tout conflit doit se régler par la collaboration, c'est se leurrer et s'exposer à de graves erreurs. Il existe des cas où la rupture est la meilleure des solutions. Prenons le cas du « mauvais » employé improductif et absentéiste, qui, de surcroît, harcèle ses collègues. Peut-être que le congédiement qui est une forme d'élimination est, dans l'intérêt de tous, la solution apparemment idéale. Mais si on pense que ce même employé a des chances de s'amender, la collaboration est peut-être alors, la meilleure des solutions »

Ainsi, on peut voir la gestion des conflits selon un spectre allant de la collaboration à l'élimination en passant par la négociation.

Parfois même, un conflit peut comporter divers ingrédients dont certains se prêtent à la collaboration et d'autre à la confrontation. D'ailleurs le domaine des relations professionnelles est bondé de ces exemples. Pensons simplement à la négociation d'une convention collective. N'y a-t-il pas des éléments distributifs et intégratifs ? Ainsi, pour illustrer ces propos, les facteurs concernant la santé et sécurité se prêtent très bien à la collaboration puisque les deux parties, pour des raisons humanitaires aussi bien qu'économiques, ont le plus souvent intérêt à éviter les accidents de travail et les maladies professionnelles. Par contre, les clauses salariales contenues dans cette même convention sont de nature éminemment distributive et se règlent la plupart du temps par une épreuve de force

Plusieurs modèles ont été élaborés pour cerner la réalité des conflits. Ces modèles ont étudié tantôt la structure des conflits et tantôt le processus. Le plus élaboré et le plus utile demeure celui de Thomas, où cinq grands types de comportement sont adoptés en situation conflictuelle : l'évitement, l'accommodation, le compromis, la confrontation et la collaboration. Ces comportements s'expriment en fonction du désir qu'une partie a de satisfaire ses propres intérêts versus de satisfaire les intérêts de l'autre.

Nous allons discuter de chacun de ces comportements. Cependant avant d'aller plus avant, il est bon de mentionner qu'en situation conflictuelle, trois enjeux distincts doivent être pris en considération.

Le premier enjeu porte sur ce que l'on pourrait désigner sous le vocable de considérations substantives. C'est ce sur quoi va porter la discussion ou le conflit. Il s'agit, par exemple, dans une négociation collective du contenu même de la convention. Un autre exemple tiré du milieu de travail pourrait être l'assignation des tâches, les différentes politiques de l'entreprise ou encore les mesures disciplinaires imposées. Dans un autre cas, ce pourrait être le prix à payer pour une automobileusagée ou une résidence secondaire. Très souvent, les parties établissent leur stratégie et adoptent leur comportement en fonction uniquement de cet enjeu. Bien qu'important, ces aspects ne concernent toutefois qu'un des enjeux dont il faut tenir compte.

Le deuxième enjeu, parfois, plus important que le premier a trait à la qualité de la relation entre les parties et aux autres aspects psychologiques. Utiliser différentes tactiques adverseriales pour payer le moins cher possible une automobile usagée, achetée chez un concessionnaire, peut être fort acceptable si on n'a pas l'intention d'y remettre les pieds pour de nouvelles transactions. La qualité des relations futures peut valoir un prix plus élevé ou du moins le recours à des tactiques différentes.

Dans le contexte organisationnel, la qualité de la relation est définitivement très importante. Compte tenu de la pérennité relative des liens, on ne peut négliger ce facteur. Même après une longue grève acrimonieuse, les parties doivent travailler et vivre ensemble.

Parfois aussi, les facteurs psychologiques prennent plus d'importance que les éléments matériels. La crainte de perdre la face par exemple, peut nous inciter à adopter une attitude tout à fait confrontante alors que l'enjeu matériel le justifie aucunement. Le désir de vaincre l'autre pour obtenir vengeance est une autre illustration de ces facteurs psychologiques.

Le troisième enjeu a trait au processus même du conflit. D'une part ; il porte sur les aspects pratiques de ce processus: le temps à y consacrer, les ressources nécessaires, les efforts demandés... d'autre part, il porte également sur les aspects plus symboliques.

Quel modèle de gestion des conflits établissons-nous ? Un conflit peut-être isolé. Mais, c'est souvent un d'une série d'épisodes dans une relation continue. Chaque épisode sème les germes du prochain. En ce sens, le processus que l'on choisit donne des indications pour le prochain épisode. Ayant des considérations à l'esprit, regardons les différents comportements

1-L'EVITEMENT:

Il y a certaines personnes qui, par tempérament, refusent de s'engager ou de s'impliquer dans un conflit. De même, quel que soit notre caractère ou nos habitudes, il se présente des situations où, pour différentes considérations tactiques, émotives ou autres, il apparaît préférable de se tenir à l'écart du conflit. Dans ce cas, on dit qu'une partie adopte un comportement d'évitement.

L'évitement est caractérisé par une absence d'implication dans une situation conflictuelle. C'est un refus stratégique ou non, de s'engager. Ce comportement se manifeste essentiellement de deux façons soit par l'inaction ou encore par le retrait. Mais, quand est-il souhaitable de recourir à ce type de comportement ou quelles sont les conditions d'utilisation de ce comportement ? Une première considération a trait à l'importance de l'enjeu. Vaut-il l'effort de l'engagement ? C'est la mesure en quelque sorte du coût/bénéfice. Est-ce que le résultat potentiel ou la conclusion possible du conflit mérite que l'on y consacre des efforts et de l'énergie ?

Une première considération a trait à l'importance de l'enjeu. Vaut-il l'effort de l'engagement ? C'est la mesure en quelque sorte du coût/bénéfice. Est-ce que le résultat potentiel ou la conclusion possible du conflit mérite que l'on y consacre des efforts et de l'énergie ?

En rapport à cette question, il y a lieu de considérer son pouvoir réel. L'absence ou le plus souvent l'insuffisance de pouvoir peut faire en sorte de rendre évident l'inutilité de l'implication dans un conflit compte tenu des résultats probables. Par exemple, il peut être préférable pour un employé subalterne d'éviter d'entrer en conflit avec son directeur général compte tenu du déséquilibre de la relation de pouvoir entre ces deux parties. Il arrive également des situations où on a l'impression que le temps va arranger les choses, que le problème va se résoudre de lui-même. Sauf que pour le plaisir de s'impliquer dans un conflit, qui est réel pour plusieurs, quelle autre raison y aurait-il à s'y engager ?

La présence d'alternatives est également une raison d'éviter le conflit. Par exemple, on peut trouver inutile de s'engager dans un conflit avec son employeur, sur, disons une question salariale lorsqu'on dispose d'une autre offre d'emploi.

Les éléments relationnels sont également à prendre en considération dans le choix de la stratégie ou du comportement à adopter en conflit. La relation avec l'autre partie nous tient-elle à coeur ?

Est-ce-que le fait d'entrer en conflit aura pour effet de la détériorer ? Dans ce cas, particulièrement si l'enjeu a peu d'importance, il vaut peut-être mieux adopter un comportement d'évitement. Ce serait le cas où pour un contrat ponctuel, l'on négocierait un contrat avec un client représentant plus de la moitié de notre chiffre d'affaires habituel.

Il y a aussi lieu de s'interroger sur le processus d'escalade. En s'engageant dans un conflit ouvert, amorce-t-on une escalade dont on ne conservera plus le contrôle avec, comme conséquence, une détérioration de la relation et peut-être même la perte ultime de l'enjeu fondamental ? Est-ce-que la situation nous poussera à poser certains gestes regrettables ? Peut-être vaut-il mieux éviter le conflit ou se retirer ?

De même, est-ce-que la situation est menaçante (menace réelle ou perçue) au point tel que l'évitement soit tout désigné ? Le risque de sanctions ou de mesures de rétorsion ultérieures est-il important ? Certaines personnes évitent également le conflit simplement parce qu'elles refusent de voir le problème. Il va sans dire que, dans ce cas, l'évitement n'est peut-être pas la réponse la plus adéquate pour obtenir des résultats satisfaisants. Reste que ce phénomène s'observe souvent dans la réalité. Pour beaucoup, faire face au conflit est psychologiquement difficile et coûteux et ils souhaitent l'éviter autant que possible.

Soulignons enfin qu'un avantage de l'évitement est qu'il constitue une action unilatérale et qu'il ne nécessite pas l'accord de l'autre partie, ce qui n'est pas le cas, pour la collaboration.

Par ailleurs, d'une façon stratégique, l'évitement peut permettre de gagner du temps pour, par exemple, obtenir des ressources, cumuler du pouvoir ou encore rechercher d'autres alternatives Cependant, il est indéniable qu'avec l'évitement nos intérêts ne sont pas satisfaits. Certes on économise du temps et de l'énergie, il demeure néanmoins qu'une certaine frustration peut persister et aussi un manque d'estime de soi et de fierté.

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"Entre deux mots il faut choisir le moindre"   Paul Valery