II-1-2 L'approche modernisée de la gestion
d'entreprise
Elle s'articule autour de trois principaux points ayant tous
en commun la caractéristique de mettre à la disposition des
entreprises de nouvelles voies pour faire face à l'instabilité de
plus en plus soutenue de l'environnement.
II-1-2-1 La stratégie
La stratégie fait son apparition dans le domaine de
gestion d'entreprise avec l'ouvrage20 pionnier d'Igor Ansoff
publié en 1965. Il s'agit en effet de la manipulation d'un ensemble de
quatre grandes masses21 ayant une influence certaine sur les
décisions d'envergure que l'entreprise est amenée à
prendre pour, selon les cas, préserver sa survie, se redresser ou
poursuivre son développement. Ainsi, << faire de la
stratégie consiste donc, essentiellement à placer l'entreprise
dans une position - notamment à l'égard des forces
concurrentielles - telle qu'elle puisse dégager durablement une
performance jugée suffisante par les dirigeants et autres parties
prenantes (actionnaires, personnel, banques...) » (Martinet A., 1987). La
diversité des outils utilisés ainsi que l'éparpillement
des plans où se situent les auteurs des diverses contributions
théoriques et pratiques fait de la pensée stratégique une
discipline disparate en dépit de sa relative jeunesse. C'est sans doute
dans ce mouvement que s'inscrit le management stratégique défini
<< comme la formulation de l'exécution de plans mettant en relief
les activités touchant à ce qui est vital, répandu et
d'une
20 Igor Ansoff, (1965), Corporate strategy, Mc Graw
Hill
21 Selon Charles Martinet, (1987), il s'agit du projet du groupe
dirigeant, de l'environnement économique, des compétences, des
ressources de l'entreprise et enfin des obligations et pressions sociales
externes.
importance permanente pour l'organisation. » Le
schéma qui suit en présente les différentes
articulations.
Figure I-1 Le processus du management
stratégique
Planification stratégique
Planification des compétences
Exécution stratégique
Gestion de l'évolution discontinue
Source: Tsafack Nanfosso R., p.44, opt. cit.
D'après la figure, les objectifs de l'organisation se
définissent dans le cadre de la planification stratégique. La
mise en oeuvre de l'exécution de la stratégie,
c'est-à-dire engager vis-à-vis de l'environnement des manoeuvres
stratégiques découlant des orientations choisies et
adoptées, ne peut parfaitement s'opérer que par l'étude
des compétences managériales et aptitudes de l'entreprise.
II-1-2-2 Le nouveau management
La nécessité d'adopter un nouveau management
fait suite à la montée ainsi qu'à la persistance des
turbulences de l'environnement. En référence aux quatre
éléments évoqués précédemment lors de
l'étude du management traditionnel, le tableau suivant montre les
nouvelles méthodes adoptées pour la gestion d'entreprise.
Tableau I-2 Les techniques du
management moderne
|
Face à l'avenir
|
Face aux clients
|
Face à
l'environnement
|
Face à
l'organisation
interne
|
|
Techniques
|
Projet d'entreprise mobilisateur
|
Vente
|
Marketing Communication
|
Motivation active Action à tout prix
|
Source: Tsafack Nanfosso R., p.45, opt. cit.
Nous remarquons que le marketing perd son prestige face
à la clientèle, on lui préfère désormais la
vente au sens de Bloch, Hababou et Xardel (1986) pour qui << vendre c'est
se taire. >> L'entreprise doit être capable de saisir, au travers
d'attitudes, de critiques, de signes plus ou moins perceptibles les
véritables attentes des clients et au delà celles du
marché. Cependant, le marketing conserve sa mission d'exploration face
à l'environnement. Et face à l'organisation interne, l'accent est
désormais mis sur la motivation du personnel plutôt que sur
l'amélioration des conditions de travail au sens strict.
II-1-2-3 L'offensive
Selon la théorie behaviouriste (Cyert et March, 1970)
l'entreprise est un système dont l'équilibre est sans cesse remis
en question du fait des variations que subit l'environnement. Il convient de ce
fait, comme le pense Tabatoni P., (1974), que les entreprises attaquent
l'environnement au lieu de seulement chercher à s'y adapter. Cela
participe de la flexibilité offensive22 de l'entreprise.
Le processus d'innovation en constitue le nerf. C'est <<
la mise en application originale et porteuse de progrès d'une
découverte, d'une invention ou tout simplement d'un concept >>
(Barreye P-Y., 1976). On lui assigne plusieurs objectifs, qui
résumés, amène à distinguer les innovations
à caractère imitatif des innovations absolues ou innovations de
rupture. De ce qui précède, on retiendra que la
flexibilité offensive traduit l'aptitude de l'entreprise à
modifier l'environnement par la production et la
22 Pour une vue plus détaillée, voir Tsafack
Nanfosso R., opt. cit.
distribution des nouveautés viables sur le plan
commercial, afin de dégager un avantage comparatif par rapport à
la concurrence (Tsafack R., 1992).
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