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Les déterminants relationels et contextuels de l'externalisation des systèmes d'information

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par Nizar BEN SAAD
Institut Superieur de Comptabilité et d'Administration des Entreprises à Mannouba Tunisie - Mastère en Organisation et Systèmes d'Information 2009
  

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1.1.2. Les dimensions de l'externalisation des SI :

Des nombreuses recherches réalisées au cours de la dernière décennie font état de la diversification des modes d'approvisionnement utilisées par les entreprises pour faire face à leurs besoins en SI (Roy 2006) : développement à l'interne, acquisition de progiciels existants (packages), développement clé en main (externalisation du développement), et création de partenariats technologiques avec des fournisseurs spécialisés et mise sur pied d'alliances avec des concurrents (co-entreprises) (Dibbern et al., 2004). Cette diversité confirme le fait qu'une telle opération qui comporte des arrangements complexes et qui concerne des activités de SI assez hétérogènes, ne peut pas être considérée comme une simple décision dichotomique (Teng et al, 1995). En effet, Dibbern et al, (2004) arguent qu'une part intéressante des recherches s'est intéressée à l'étude du degré d'externalisation et d'internalisation des SI. Cette dimension est fondamentale puisqu'elle détermine les frontières du département SI au sein de l'entreprise externalisatrice. De leurs parts, Sanders et al, (2007) intègrent une deuxième dimension concernant le type des fonctions externalisées. Cette dimension permet d'étudier plus profondément l'opération d'externalisation, et de mieux comprendre la relation entre l'entreprise et son prestataire (Goo, et al, 2007). Enfin, à l'instar de Lee, Miranda et Kim (2004), nous allons ajouter une troisième dimension qui est la durée du contrat d'externalisation. Ainsi, nous procéderons à l'étude de la décision d'externalisation des SI à travers trois dimensions, à savoir, le degré d'externalisation, la durée du contrat d'externalisation, et le type des fonctions SI externalisées.

1.1.2.1. Le degré d'externalisation des SI:

Hui et al, (2008) rappellent qu'une entreprise peut accomplir une transaction économique à travers trois formes différentes d'échanges. Soit la forme hiérarchie, où elle réalise cette opération par ses propres moyens. Soit la forme marché, où elle confie son exécution à une partie externe. Et enfin la forme hybride, qui désigne le partage de la responsabilité avec cette partie. Sur la base de cette classification, Lacity et Willcocks (1998) ont identifié trois catégories concernant la stratégie d'approvisionnement en SI, à savoir, l'externalisation totale, l'externalisation sélective, et l'internalisation totale des SI. Cette classification est la plus employée pour l'étude du degré d'externalisation des SI.

Premièrement, l'externalisation totale qui signifie « le transfert des actifs et des ressources technologiques matérielles et humaines, ainsi que la gestion des fonctions TI internes vers un prestataire SI extérieur, pour au moins 80% du budget des fonctions SI. » (Lacity et Willcocks 1998). La décision d'externalisation totale se confirme comme une décision de politique générale d'entreprise qui en modifie les frontières et la configuration organisationnelle globale (Fimbel, 2003), puisqu'elle s'accompagne généralement par le transfert des actifs internes vers le prestataire (Barthelemy et Geyer 2004). A côté de cette définition, Dibbern et al, (2004) ajoutent que la forme de quasi-externalisation (Spin-off) bien qu'elle se distingue de l'externalisation classique, mais en se basant sur quelques critères comme le pouvoir de décision et de contrôle, cette forme peut être considérée en tant qu'une externalisation totale.

Deuxièmement, l'externalisation sélective est définie par Lacity et Willcocks (1998) comme « la décision de sélectionner des fonctions SI pour être externalisées à un prestataire SI externe, à condition que le taux d'externalisation reste compris entre 20% et 80% du budget total des fonctions SI ». Dans ce type d'externalisation l'entreprise conserve certaines fonctions SI pour être exécutées et gérées intérieurement et transfère le reste ailleurs. Dans cette stratégie l'entreprise peut faire recours à un seul ou à plusieurs prestataires TI (Lacity et Willcocks 1998). Le contrat d'externalisation sélective est généralement moins long que celui de l'externalisation totale (Hormozi et al, 2003). Plusieurs auteurs (Lacity et Willcocks 1998 ; Lee, Miranda et Kim 2004 ; Cullen et al, 2005) ont signalé la supériorité de l'externalisation sélective des SI sur celle totale du fait qu'elle satisfait les besoins des entreprises tout en évitant les risques qui accompagnent la décision l'externalisation totale des SI. Cependant, l'externalisation sélective admet quelques inconvénients comme l'augmentation des coûts de transaction associés aux évaluations et aux négociations multiples, et le manque d'intégration et coordination entre les différents prestataires (Hormozi et al, 2003).

En fin, pour leurs stratégies en SI, les entreprises peuvent choisir de conserver la majorité de leurs SI à l'intérieur. Cette décision désigne que l'entreprise retient au minimum 80% du budget des fonctions SI pour la gestion et l'exécution interne. Tandis que Lacity et Willcocks (1998) traitent cette décision en tant qu'une décision d'internalisation totale, Lee, Miranda et Kim (2004) considèrent cette même proportion comme étant une externalisation minimale. Cette proportion inclut également les services fournis par des prestataires externes à titre provisoire, puisque ces services sont considérés comme complémentaires à des fonctions réellement réalisées et gérées intérieurement par l'entreprise.

1.1.2.2. La durée du contrat d'externalisation :

Dans des telles arrangements stratégiques comme l'externalisation, le contrat se présente comme la pierre angulaire et le principal déterminant des interconnexions et des ajustements mutuels entre l'entreprise pivot et ses prestataires (Gosse 2002). Barthelemy (2004a) considère la qualité contractuelle comme une variable ayant un impact déterminant sur le résultat d'une opération d'externalisation.

A travers la littérature concernant le management des relations avec les prestataires, on peut distinguer deux courants dominants. En premier lieu, l'économie institutionnelle des coûts de transaction (Williamson, 1985) considère chaque épisode de la relation comme pouvant être traitée de manière autonome. Ceci correspond à des contrats de type classique (simple et de courte durée). Chaque transaction crée des besoins de contrôle particuliers qui s'organisent de manière optimale dans un type d'arrangement organisationnel qui lui correspond (Nogatchewsky 2003). Lorsque les risques contractuels augmentent, les contrats classiques doivent être remplacés par des contrats néoclassiques, plus complexes et d'une durée plus longue (Barthelemy 2004b).

Cette conception purement économique des relations inter organisationnelles a reçu son lot des critiques et a été largement remise en cause (Sebti 2007). En fait, la prise en compte de la transaction comme unité d'analyse, conduit nécessairement la théorie des coûts de transaction à ignorer la temporalité des relations inter organisationnelles et à les appréhender de façon statique. Ainsi, le deuxième courant, celui de l'échange relationnel souligne que les transactions ne sont pas des épisodes isolées mais qu'elles s'inscrivent dans un processus relationnel qui a une histoire passée, présente et future (Nogatchewsky 2003).

En ce qui concerne notre recherche, plusieurs auteurs (Lacity et Willcocks 1998 ; Quélin 2003 ; Fimbel 2003) ont affirmé que l'externalisation des SI est caractérisée par l'engagement dans une relation à long terme avec le prestataire. En fait, à cause du transfert des ressources humaines et matérielles vers le prestataire, l'externalisation se présente comme une décision qui modifie durablement les frontières de l'entreprise (Fimbel 2003). En outre, une fonction externalisée reste nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise, ce que engage l'entreprise dans une relation durable avec le prestataire (Gosse 2002).

Par ailleurs, Quélin (2003) affirme que la durée du contrat et la structure de suivi varient considérablement en fonction du caractère stratégique des fonctions externalisées. En effet, plus l'externalisation est stratégique, plus elle se fonde sur un contrat généralement à long terme. En fin, vu l'incertitude qui entoure le marché des technologies et SI et la rationalité limité des décideurs, Barthelemy (2004a) affirme que l'engagement pour longue durée ne permet pas de prévoir et de prendre compte des contingences qui peuvent se produire durant la relation d'externalisation. Par conséquent, à l'instar de Lee, Miranda et Kim (2004), nous allons essayer d'étudier la durée des contrats d'externalisation sur un continuum comportant des contrats à court, moyen, et long terme. Cette diversité permet de refléter en premier lieu les diversités des formes d'externalisation des SI et des caractéristiques des fonctions externalisées, et en second lieu les intensions stratégiques de l'entreprise (Quélin, 2003).

1.1.2.3. Le type des fonctions SI externalisées :

Chanson (2004) affirme que la véritable analyse des contrats d'externalisation n'est pas la transaction mais la fonction, voir la sous fonction, puisqu'une fonction peut se décomposer en des nombreuses sous fonctions qui peuvent être externalisées indépendamment. Les entreprises sont souvent confrontées à la question de savoir quelles fonctions peuvent/doivent ou non être externalisées (Dibbern et al, 2004). Pour pouvoir sélectionner lesquelles des fonctions SI doivent être externalisées ou retenues à l'intérieur, il faut traiter les SI en tant que portefeuille (Peppard, 2003 ; Cullen et al, 2005). En fait, les SI sont des fonctions hétérogènes qui possèdent des attributs, des rôles et des problèmes assez différents. Par conséquent, elles exigent une gestion différente (Peppard, 2003). Malheureusement, certaines entreprises considèrent toutes les fonctions SI comme étant un ensemble unique et les gèrent de la même manière (Peppard, 2003). Par ailleurs, Fimbel (2003) annonce l'absence d'un cadre conceptuel robuste et fiable pour mener l'analyse de l'externalisation des SI. Il souligne également qu'il n'existe toujours pas de typologie unique des activités informatiques.

En réponse à cette lacune, Fimbel (2003) propose une typologie qui regroupe les fonctions des SI autour de six périmètres. Ces périmètres sont le résultat de l'intersection de deux axes. Le premier concerne les composants technologiques des SI (Les infrastructures et compétences techniques, et les solutions logicielles), et le second concerne le positionnement des diverses activités d'un SI dans le temps (étude, implémentation, fonctionnement et maintenance). Sur la base de cette classification générale, chaque entreprise peut identifier les contours et frontières spécifiques de son SI (Fimbel, 2003).

D'autre part, Lacity et al, (1996) affirment qu'une externalisation réussite commence par l'analyse de la contribution de chaque fonction SI dans l'activité de l'entreprise. Dans cette perspective, Teng et al, (1995) ont identifié trois rôles stratégiques que les SI peuvent jouer dans l'entreprise, à savoir : (1) un rôle traditionnel, les fonctions SI appartenant à ce type ne cherchent pas à soutenir les activités stratégiques de l'organisation (2) un rôle évolutif, les SI constituent une partie du processus stratégique, (3) un rôle intégral, les SI sont au coeur de métier de l'entreprise. Cette classification manifestent un ordre croissant de la valeur stratégique de chaque fonction SI dans l'entreprise, et renvoie ainsi à la question de distinction entre fonction de commodité et fonction stratégique.

En ce que concerne l'externalisation des SI, la plupart des recherches s'accordent sur le fait que les fonctions de commodité et non stratégiques sont les premières à être externalisées, tandis que les fonctions stratégiques doivent être exécutées à l'intérieur (Hormozi et al, 2003 ; Dibbern et al, 2004). Mais cette idée est de plus en plus dépassée, puisque davantage des SI stratégiques sont externalisées (Goo et al, 2007). De plus, le choix des fonctions SI externalisées varie, bien évidemment, des intensions et des attentes de l'entreprise vis-à-vis de la décision d'externalisation.

Toutefois, il reste à signaler que dans la pratique, le choix du mode de gestion des SI reste une décision assez spécifique et complexe (Fimbel, 2003), où l'entreprise doit prendre en compte en même temps les caractéristiques des fonctions SI en terme du rôle stratégique qu'elles assurent dans l'entreprise et le degré d'externalisation (totale ou sélective) adéquat pour l'entreprise. Cette relation est illustrée par Hormozi et al, (2003) dans la figure suivante :

Fonction SI stratégique

Fonction SI non stratégique

Non, ou bien opter pour l'externalisation sélective pour les activités SI non critique.

Oui, si les SI sont des fonctions de coeur de métier

Non, ou bien opter pour l'externalisation sélective pour les activités SI critiques.

Oui, si les fonctions SI n'ont pas une plus value significative

Externalisation totale

Externalisation sélective

Figure.1. Relation entre le type des fonctions SI et le degré d'externalisation

Source : Hormozi et al, 2003, page 21.

En plus, Peppard (2003) ajoute d'autres caractéristiques devrant être prises en considération lors de la décision d'externalisation des SI. En effet, pour certaines fonctions SI, comme le développement des applications, la participation du personnel interne est indispensable pour l'exécution et la performance de ces fonctions. Pour d'autres fonctions, comme le support des utilisateurs, le fonctionnement nécessite une présence quotidienne sur le champ dans l'entreprise. Finalement, Fimbel (2003) indique que les changements technologiques et économiques affectent considérablement le mode de gestion des SI, en effet même si une entreprise désire conserver une fonction SI, une offre mature sur le marché peut l'amener à externaliser cette fonction.

Conclusion :

Nous pouvons conclure qu'il n'y a donc plus une externalisation uniforme et homogène, mais différentes fonctions externalisables dont une part significative des enjeux et caractéristiques est spécifique à chacune d'eux. Ainsi, dans notre recherche, nous allons traiter l'externalisation des SI à trois niveaux différents. En premier lieu, le degré d'externalisation, là où on distinguera entre externalisation totale et partielle. En second lieu, le type des fonctions externalisées, ce que permettra d'identifier les fonctions SI qui sont les plus susceptibles d'être externalisées. Et enfin, la durée du contrat d'externalisation, qui manifeste la nature de l'engagement de l'entreprise dans cette relation inter-organisationnelle.

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