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Déterminants de la performance des écoles secondaires en Haiti: le cas du département du centre

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par Eliccel PAUL
Universite des Antilles et de la Guyane - Master 2010
  

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Section II. Théories du management et du leadership

Cette section expose les théories du management qui permettent d'appréhender la performance des écoles. Nous rendons compte également des théories d'origine microéconomique qui sont utilisées pour expliquer la performance scolaire.

Paragraphe 1. Théorie d'agence

Développée par Jensen et Meckling (1976), la théorie d'agence expose le problème d'asymétrie informationnelle confrontée par l'entreprise évoluant sur la base des contrats passés entre les différentes parties prenantes (actionnaires, créanciers, dirigeants, etc.). La préoccupation fondamentale consiste à expliquer comment maximiser les intérêts de chacun dans ce contexte contractuel ? Ainsi, les dirigeants, ont l'obligation de gérer l'entreprise conformément aux intérêts du principal, les actionnaires. Cependant, sous l'effet de leur opportunisme, dû au problème d'asymétrie d'information, ils peuvent s'engager de préférence dans des actions qui maximisent leurs propres intérêts au détriment du principal.

En effet, Niskanen (1971) a montré que les employés d'une bureaucratie ne cherchent pas à maximiser l'utilité que les usagers pourraient tirer des biens publics (problème principal- Agent). Or, le principal (l'Etat ou les parents) confie aux chefs d'établissements scolaires la mission de maximiser ses intérêts qui sont de transmettre une éducation de qualité aux élèves et leur permettre d'avoir leur diplôme en consommant le nombre d'années-élève qui réponde aux normes du cycle d'études en question (Scheerens, 2000). En gardant à l'esprit que des programmes de renforcement de l'autonomie des écoles ont été envisagés pour permettre d'améliorer la performance des écoles, le problème du principal agent va intervenir pour atténuer le niveau de performance attendu.

Selon la théorie d'agence, le principal (l'État, la famille ou la communauté) est confronté à deux problèmes avec son agent (le chef d'établissement ou l'enseignant). Le principal peut être victime de l'aléa moral du chef d'établissement qui peut ne pas faire une bonne allocation des ressources pour pouvoir maximiser les outputs dans le cas d'une école publique. Mais dans le cas d'une école privée, le directeur peut être intéressé uniquement par la recherche du profit maximum, sans se soucier trop de la réussite des élèves ni de la qualité de l'enseignement dispensé. Le chef d'établissement peut aussi s'intéresser uniquement aux élèves présentant une grande capacité d'apprentissage, alors que le principal souhaiterait qu'il fasse acquérir un certain niveau de compétence à tous les élèves quel que soit leur niveau à l'entrée. Dans les mécanismes de recrutement, le chef d'établissement peut s'arranger aussi pour sélectionner uniquement les élèves issus des milieux sociaux aisés ayant une culture déjà favorable au système d'apprentissage, alors que le principal peut vouloir chercher l'équité dans l'accès et dans la qualité. L'agent peut dans ce cas consacrer très peu d'effort à atteindre l'objectif du Principal (Duru-Bellat et Meuret, 2001; Johnes, 1993 ; Trannoy, 1999).

Par ailleurs, Minzberg (1982) a utilisé la théorie d'agence pour montrer que le mode d'organisation de l'école se trouve en permanence dans un contexte d'asymétrie d'information conduisant ainsi au comportement opportuniste du chef d'établissement et de l'enseignant. L'auteur a expliqué que l'école prend la forme d'une structure plate où le chef d'établissement ne pourra que limiter les perturbations dans le travail des enseignants. Un chef d'établissement, étant plus près du terrain, est un représentant du Principal (l'État) plus difficile à tromper qu'un chef de bureau de l'administration centrale, et donc peut davantage apprécier la responsabilité propre de l'enseignant dans les résultats obtenus. Selon Duru-Bellat et Meuret (2001), seule la loyauté du chef d'établissement pourrait l'empêcher de se comporter en passager clandestin. Pour ce faire, le principal devrait l'aider à asseoir son autorité sur le personnel enseignant. Dans tout autre cas, le chef d'établissement préférera baisser les bras, passer des compromis avec le personnel enseignant et il n'y aura pas d'amélioration de performance recherchée. Afin de combattre ces comportements opportunistes, la littérature économique suggère des mesures incitatives comme l'indexation du salaire à l'effort pour que l'agent puisse réaliser qu'il y va de ses intérêts d'avoir le bon comportement. Dans le domaine de l'éducation, en plus de l'indexation du salaire à l'effort, il est suggéré que le dispositif managérial soit participatif et accorde plus d'autonomie à l'agent pour diminuer le risque d'aléa moral de sa part (Bubb et Earley, 2009).

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"Aux âmes bien nées, la valeur n'attend point le nombre des années"   Corneille