INTRODUCTION
Dans les pays en voie de développement, notamment en
Afrique, les TPE/PME (Très Petites Entreprises /Petites et Moyennes
Entreprises) ont une place très importante dans l'économie. Elles
jouent un rôle considérable dans la création d'emplois et
dans le dynamisme de l'économie nationale. Cela est d'autant plus vrai
avec les crises sociales, politiques et économiques qui frappent les
pays de l'Afrique de l'ouest depuis quelques années. Seulement, dans ces
pays le fonctionnement des TPE/PME est majoritairement informel.
En 1972, le rapport Kenya du Bureau International du
Travail1 a été le point de départ d'une prise
de conscience du secteur informel. Ainsi, selon ce rapport « les
caractéristiques des activités informelles sont la
facilité d'entrée sur le marché, la prédominance de
ressources locales dans les fabrications, la propriété familiale
des entreprises, la petite échelle de production, l'intensité en
travail des technologies utilisées, des savoir-faire acquis en dehors du
système scolaire et des marchés règlementés et
concurrentiels ». Le Burkina Faso, pays de l'Afrique de l'ouest, ne
fait pas exception avec une grande partie de ses TPE/PME qui a une structure
informelle.
Mais depuis quelques années, en vue de résorber
le chômage et booster le développement de l'économie
nationale, l'état Burkinabè a mis en place une série de
mesures visant à inciter les initiatives privées (financement,
appui à la formation et au perfectionnement des entrepreneurs, ...).
Cela implique également le respect d'un certain formalisme de la part
des entreprises qui veulent bénéficier de ces mesures. Et avec la
mondialisation, la concurrence ne se limite plus aux frontières internes
du pays. Alors les PME qui entendent répondre à la concurrence
nationale et internationale et qui se veulent compétitives dans leur
domaine d'activité (c'est-à-dire rester à l'écoute
des clients, s'adapter à l'évolution technologique, anticiper,
gérer,...), se doivent de trouver les moyens adéquats pour les y
aider. Ainsi, le développement du facteur humain donc la mise en place
d'une véritable politique de gestion des ressources humaines, apparait
comme un enjeu primordial, parce qu'il est évident que « pour
améliorer leur performance et leur position concurrentielle, les
1 Il s'agit d'un rapport sur le Kenya écrit par HART
à la demande du Bureau International du Travail et qui décrit le
secteur informel au travers de plusieurs caractéristiques.
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entreprises n'ont pas d'autres choix que de réviser
les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles
que la planification de la main d'oeuvre, la gestion de la carrière et
surtout d'innover en développant des pratiques de gestion des ressources
humaines conduisant à des performances plus élevées
» (DELANEY et HUSELID, 1995).
Après deux ans d'activité, AB ENERGIE, à
l'image de toute entreprise grande ou petite, tend à accroître sa
productivité et à être plus performante. Et comme la plus
part des PME au Burkina, elle n'a pas de politique de gestion de ressources
humaines à proprement dite. La gestion est plutôt informelle et se
fait au feeling du dirigeant. Cette lacune en matière de gestion des
ressources humaines est-elle un frein au développement de la
productivité de AB ENERGIE et en général des TPE/PME au
Burkina ?
Cette interrogation a induit la problématique suivante
:
Existe-t-il une relation entre les pratiques de
gestion des ressources humaines et la performance des TPE/PME au Burkina ? De
quelle nature serait cette relation ou influence ?
Notre travail s'inscrit dans la lignée de celui de
BARRAUD-DIDIER et al. (2003). En effet, ils ont étudié l'impact
qu'ont les différentes pratiques de gestion des ressources humaines sur
l'entreprise.
Notre étude aura pour objectif, avant toute chose,
d'attirer l'attention sur l'importance des ressources humaines dans
l'entreprise, même si elles ont moins d'envergure dans les TPE/PME que
dans les grandes entreprises. Egalement elle servira à éclairer
les dirigeants des TPE/PME Burkinabè sur les pratiques de gestion des
ressources humaines existantes. Mais surtout, ce travail nous permettra, nous
l'espérons, d'aider à l'amélioration des performances
d'entreprises Burkinabè et principalement de celle de AB ENERGIE.
Pour cela, notre travail se présentera en deux grandes
parties.
Dans la première partie, nous proposons un rappel
littéraire des pratiques de gestion des ressources humaines et des
différentes théories énonçant les relations qu'il
peut y avoir entre ces pratiques et la performance des TPE/PME.
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Dans la seconde partie, nous présenterons la
méthodologie adoptée dans notre étude avec les
résultats que nous avons obtenus. Ces résultats nous permettront
de donner un début de réponse aux questions posées dans la
problématique.
PARTIE 1
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CADRE THEORIQUE : REVUE DE
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LITTERATURE
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Cette partie de revue de littérature est un moyen de
mettre en avant certains travaux qui ont été
réalisés concernant la gestion des ressources humaines dans les
TPE/PME, et donc de définir tous les concepts qui seront
évoqués durant ce travail.
Ainsi, il sera plus aisé de cerner les pratiques de
gestion de ressources humaines les plus souvent utilisées ou les plus
utiles dans la gestion des TPE/PME (I). Cela permettra de mettre en
lumière le concept de performance pour ensuite analyser la relation
qu'il y a entre les pratiques de ressources humaines et la performance des
TPE/PME (II).
I. Les pratiques de la gestion des ressources humaines
dans les TPE/PME
Depuis plus d'une décennie, les auteurs qui traitent du
management des TPE/PME, ont mis l'accent sur le fait que la gestion des
ressources humaines est un atout considérable pour faire face à
la concurrence. Le personnel et plus précisément la «
fonction personnel » prend de plus en plus de place dans l'organisation
des entreprises. Certains historiens ont montré que les pratiques de
sont apparues avant la fonction elle-même. En effet, selon FOMBONE «
on peut dire que le XIXe siècle est celui de la fonction personnel
sans services du personnel (les pratiques), le XXe siècle celui
de la fonction personnel avec services du personnel (fonction de gestion
des ressources humaines) ».
Cependant, dans les TPE/PME la gestion des RH est beaucoup
moins formelle qu'elle ne l'est dans les grandes entreprises. Cela s'explique
par le fait que la gestion des ressources humaines requiert un certain
investissement financier que les dirigeants ne peuvent pas (ou ne veulent pas)
faire. Ils choisissent donc de centraliser cette fonction afin d'en
réduire les coûts.
Pour autant, même si la teneur des pratiques est plus
allégée dans les TPE/PME, les domaines englobés par la
gestion des ressources humaines ne diffèrent pas quelque soit la taille
de l'entreprise. Ainsi, sont englobées dans la gestion des ressources
humaines les pratiques telles que le processus de recrutement (recrutement,
sélection et accueil), la rémunération, la planification
des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation
du
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personnel), la formation, la diffusion des informations, ...
(BAREL, 2001). Ces pratiques dites traditionnelles feront donc l'objet de notre
analyse.
Afin d'effectuer cette analyse, GARAND et FABI (1992)
proposent un plan d'analyse à la fois pratique et simple, que nous
emprunterons dans cette partie. Selon eux, les pratiques RH touchent
différents aspects à savoir :
- l'acquisition des ressources humaines composée de
l'organisation de ces ressources qui passe par l'analyse des emplois, de
processus de recrutement ;
-la conservation des ressources humaines qui passe par la
motivation des employés à travers de bonnes pratiques de
rémunération, de gestion de carrière et
d'évaluation du rendement ;
-et le développement des ressources humaines.
1. L'acquisition des compétences
Tout commence par là. C'est l'étape la plus
importante car le dirigeant va repérer et acquérir des
compétences (donc les personnes qui ont ces compétences requises)
pour faire fonctionner son entreprise. Il faut faire attention à avoir
les meilleures compétences dans son entreprise si on veut
répondre aux besoins du marché et atteindre les objectifs
fixés. Ainsi un mauvais recrutement peut être extrêmement
désastreux en termes de productivité, d'efficacité et peut
être même de climat social. Un candidat embauché et qui ne
correspond pas au poste auquel il est assigné (qu'il soit
surqualifié ou sous-qualifié) ne durera pas dans l'entreprise.
Son licenciement ou sa démission entraînera des coûts et une
perte de temps pour retrouver une autre personne avec les compétences
adéquates.
1.1. En prélude au recrutement
Il convient alors pour l'entreprise/le dirigeant de bien
préparer cette étape en adoptant une bonne stratégie de
recrutement. Pour ce faire, il faut :
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- Identifier un besoin c'est-à-dire
repérer l'évolution des équipes en fonction des
compétences déjà existantes dans l'entreprise en prenant
également en compte les départs, afin de savoir
précisément quelles compétences seront nécessaires
;
- Procéder à la description du poste
c'est-à-dire identifier l'emploi, définir la mission donc savoir
placer le poste par rapport aux objectifs de l'entreprise, définir les
tâches associées au poste et préciser la marge d'autonomie.
Cela permet de mettre en exergue les principales responsabilités
afférentes au poste;
- Procéder à la description du profil du
candidat. Ici il s'agit de décrire le candidat jugé
compétent. Ce candidat devra posséder des compétences
regroupées comme suit :
o Compétences indispensables qu'il devra obligatoirement
avoir pour remplir les missions proposées (connaissances
académiques, expérience acquise,...)
o Compétences essentielles qui seront nécessaires
pour assurer correctement la fonction (connaissances linguistiques,
maîtrise d'un logiciel, ...)
o Compétences souhaitées qui seront un plus mais
pas une obligation (aptitude relationnelle, esprit d'initiative,..).
Il faut noter qu'une définition trop restrictive du
profil recherché peut desservir lors du recrutement parce que cela
limite les possibilités de trouver un candidat intéressant.
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