2.2.4) Culture collective et coopération des
salariés
Au Japon, l'information n'est pas considérée
comme un outil de pouvoir, il est naturel de la partager et d'en faire profiter
la communauté. En outre, la France connait un véritable
problème culturel autour du savoir et de la connaissance : l'individu
qui en détient veut conserver l'avantage que lui procure cette
information par rapport à ses collaborateurs. De plus, ils ne sont pas
conscients de la valeur qu'elle peut avoir et ignorent parfois comment la
transmettre. La communication et l'explication de l'apport collectif que
procure le partage de connaissances vont encourager les salariés
à penser au groupe plutôt qu'à leur réussite
personnelle.
EM Strasbourg | De la veille stratégique à la
capitalisation des savoirs : le cas des Grands Moulins de Strasbourg
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Malgré l'animation du système de veille et la
mise en place d'une culture de partage, certains employés peuvent
refuser de coopérer et participer au projet. Cette attitude peut
être due à une forme de résistance au changement, ou encore
à une mauvaise intégration des acteurs. Pour connaitre leurs
freins, il convient d'organiser des entretiens en face à face afin
d'entendre leurs arguments et de proposer d'éventuelles solutions.
A noter que certains employés ne s'impliquent pas,
simplement par absence de motivation ou désintérêt pour le
projet. Seule une récompense financière pourra dans ce cas les
contraindre à participer et fournir les résultats attendus.
Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, certains acteurs
de la veille sont passifs : ils réceptionnent les résultats mais
ne remontent aucun commentaire ni aucune information pertinente. A l'inverse,
d'autres utilisateurs vont s'investir et forment un réel atout pour le
projet. La disparité des comportements n'a pour l'heure pas
été analysée et les causes n'ont pas été
identifiées.
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