Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

Section 3: Les conséquences culturelles des F &A

Selon Morin (1984), la culture d'entreprise s'agit « d'un système qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué. Le savoir est enregistré et codé, assimilable seulement par les détenteurs du code et lié a des configurations permettant d'organiser, de structurer les relations existentielles, pratiques et imaginaires »

Etant donné que chaque entreprise a sa culture qui la distingue des autres et assure l'identification à ses membres, la fusion de deux ou plusieurs organisations entraîne souvent un choc culturel.

Ainsi la confrontation des cultures peut constituer un véritable obstacle à la réussite d'une fusion, entraînant ainsi des visions peu claires, une certaine confusion dans les repères organisationnels et, une résistance au changement des membres de l'entreprise acquise.

L'engagement de ces derniers et la performance attendue de l'opération a peu de chance d'être atteints. Par conséquent, les degrés de complémentarité et de compatibilité entre les deux cultures détermineront les degrés de coopération entre les individus.

Les conflits qui surgissent régulièrement lors de ces contacts interculturels dans une fusion sont le résultat de l'agencement des relations entre les structures anciennes et l'organisation du nouveau né.

III.1- Le choc culturel

Les différences culturelles entre les parties sont à l'origine du choc culturel. Elles peuvent produire des malentendus, conflits, résistances et réactions émotionnelles négatives. Elles sont accentuées dans les fusions internationales qui obligent les cultures à se rencontrer afin de réussir l'intégration interne et l'adaptation des organisations à leur environnement (Barmeyer et Mayrhofer, 2002). A la suite d'une fusion, « les syndromes les plus communément évoqués sont les suivants :

· Nous versus eux : attitude consistant à se focaliser sur les différences plutôt que sur les similitudes, différences accentuées voire radicalisées, personnel de l'autre entreprise caricaturé, perception d'incompréhension mutuelle.

· Supérieur versus inférieur : évaluation comparatives systématiques des modes de fonctionnement, fort sentiment de supériorité par rapport à l'autre.

· Attaque versus défense : intrigue et attaque pour faire évoluer l'autre, intrigues et défenses pour résister au changement, vision de l'autre comme intriguant.

· Gagnant versus perdant : enregistrement des scores des deux groupes, précipitation pour consolider les gains et imposer le changement pour les uns, perte d'identité par rapport à la nouvelle entité pour les autres »^16(*)

* ¹⁶ Meston F. (1999), « Réussir les fusions-acquisitions : la culture, talon d'Achille », l'expansion management review, Juin, p. 60