L'Equité dans les Associations

3.2.1 Vers une composante de l'équité

Les relations, que chacun a avec autrui dans toutes les situations et au sein desquelles la gestion d'individus se fait, implique la notion d'équité. L'équité sociale peut se positionner sur le terrain de l'entreprise mais aussi d'une organisation marchande, ou pas, prestataire ou pas. Nous ajoutons que le terrain de l'association est à prendre en considération, car l'échange, la relation avec autrui, la nature de cette relation et une organisation basée sur la gestion y sont caractéristiques. L'équité s'installe dès l'instant où deux individus échangent. Les échanges sont variables dans le sens où il s'agit d'un lien subordonné/hiérarchie ou subordonné /subordonné. En reprenant les 14 principes de Fayol (1916), où la notion d'équité est déjà présente, il est précisé qu'être équitable c'est une « combinaison de justice et de bonté qui suscite loyauté et dévouement, dans le cadre des rapports avec les subordonnés ^41(*) ». La notion d'échange est le terrain opérationnel du jeu de l'équité. Et pour caractériser l'équité, chacun va observer l'autre et surtout comparer la nature des échanges. Il ne s'agit aucunement d'un outil de mesure basé sur des chiffres, mais plutôt une observation, une analyse personnelle de chaque acteur. Ceci veut traduire que la qualification apportée à l'équité peut varier d'un individu à un autre.

En prenant comme référence la théorie d'Adams, nous démontrons que la situation de non-équité est source de motivation pour agir. Pour obtenir une situation d'équité/non-équité, l'individu met en place trois phases :

L'évaluation de l'échange

Chaque individu établit, surtout lors des périodes de réévaluation des rémunérations, un rapport entre ce qu'il donne comme contribution et ce qu'il reçoit en échange. Ce rapport se retrouve aussi dans le cadre d'une relation hiérarchie/subordonné.

Un schéma illustre la relation de cause à effet : « l'individu A donne son expérience, sa formation, son temps (contribution) pour la réalisation d'un projet dont l'individu B est le garant de la réussite. De cette relation, l'individu B donne des signes de reconnaissance, des encouragements, mais aussi l'octroi de primes ou bien de formation dans le cadre du développement des compétences (rétribution).

Le rapprochement de ces deux axes contribution/rétribution permet de déterminer un rapport appelé « Ratio d'équité ». Ce ratio permet d'établir la relation d'échange avec la hiérarchie mais aussi avec les collaborateurs. Ainsi le ratio C/R (contribution/Rétribution) peut être déséquilibré. Cela implique que l'acteur doit alors avoir un autre schème autrement basé que sur la comparaison de son ratio avec celui d'un collègue ou collaborateur. Dans le cas où le ratio C/R est à l'équilibre, l'individu se satisfait de sa situation et n'intente rien

La comparaison

Le ratio d'équité n'a vraiment de sens que lorsqu'il permet une comparaison avec d'autres individus dans la même situation. Ainsi, l'individu procède à l'évaluation des rétributions et contributions des personnes lui servant de « modèle ». Cet autre processus est alors mis en place : celui de comparer son ratio d'équité avec celui de son référent.

L'individu A après avoir analysé son ratio rétribution/contribution (RC1), observe et tente de comprendre la nature de la relation du ratio rétribution/contribution (RC2) de l'individu B, son modèle.

Dès cet instant, trois hypothèses en découlent :

1^ère hypothèse : Le ratio de l'individu 1 (RC1) est égal au ratio de l'individu 2 (RC2)

Dans ce cas, la comparaison fait ressortir deux ratios égaux : l'individu 1 estime selon sa perception des choses que la contribution qu'il donne et sa rétribution correspond à ce que l'individu 2 donne aussi.

2^ème hypothèse : Le ratio de l'individu 1 (RC1) est déséquilibré en sa faveur.

Il est en situation de sur-équité.

3^ème hypothèse : le ratio de l'individu 1 est inférieur au ratio du référent (RC2).

L'individu 1 se trouve en situation de sous-équité

L'action

Suite à chaque comparaison opérée et quand l'individu a déterminé la situation résultante, une réaction s'en suit :

- La situation d'inéquité peut provoquer des états de tensions, des violences, des comportements de sous-production : la motivation devient alors source d'objectifs négatifs « parce que l'individu B a plus de considération que moi, individu A, alors je décide de participer normalement sans faire trop d'efforts au projet ». D'autres actions peuvent être exercés sur le référent : cela peut se traduire par une rétention d'information, mais aussi des « peaux de bananes ». Instaurer un climat froid, non convivial est aussi un moyen pour agir sur l'individu référent. L'inéquité peut être à l'origine d'un épuisement professionnel chez l'individu, qui alors tombe en souffrance mentale et physique. L'issue peut être un état dépressif.

- La situation de sur-équité peut engendrer dans un premier temps un sentiment de supériorité, un sentiment de flatterie. Dans un second temps, l'individu se pose la question concernant cet état de «grâce ». L'individu ressent un profond malaise : il se demande ce qu'il a fait pour arriver à cela, voire n'est-ce pas une meilleure manière pour davantage lui faire remarquer ses non-compétences ou sous-compétences ». Pour rééquilibrer la situation, l'individu modifie son comportement (il va modérer sa participation à un projet par exemple) ou bien il demandera davantage d'informations sur les critères d'attribution d'une part variable dans son package de rémunération.

- La situation d'équité est l'une des situations les plus agréables pour l'individu à l'origine de ce processus. Il en émerge une satisfaction et une motivation telles, que l'individu est et demeure pro-actif dans les situations de travail ou toutes autres situations. Elle peut aussi avoir des effets négatifs dans le sens où l'individu prenant conscience de ce bénéfice peut avoir la crainte de perdre son poste de travail et les avantages qui l'accompagnent et stimuler une performance et une loyauté hors normes.

* ⁴¹ Jean-Marie Peretti, Introduction page XVII, in « Les clés de l'équité dans l'entreprise », Editions d'Organisation, 2004