SECTION 5: REVUE CRITIQUE DE LITTERATURE
Pour prouver la véracité de cette étude,
nous allons nous appuyer sur certains ouvrages :
ALAIN DULUC (2003) dans son livre
« Leadership et confiance » développer le
capital humain pour des organisations performantes. Selon lui les
entreprises sont de plus en plus conscientes de l'importance du capital
intellectuel et humain. La coopération entre les acteurs au sein
d'équipes pluridisciplinaires, transversales ou en mode projet est
devenue centrale. Dans ce contexte ou l'humain est le pivot de
l'évolution des organisations, le leadership et la confiance sont deux
vecteurs qui permettent de développer le capital humain.
La confiance est au coeur des enjeux personnels et
organisationnels. Elle repose sur des fondements rationnels et
émotionnels, sur des échanges contractuels et affectifs.
Le leader est pleinement concerné par ces aspects. Pour
devenir un leader, la clé est de se connaître soi-même,
d'être conscient de ses forces, de ses faiblesses et de comprendre les
autres. Le développement du leadership est un processus de
développement de soi.
Il continue en disant que l'enjeu du leadership et de la
confiance ne se situe plus seulement dans la maîtrise de techniques et de
savoir faire managériaux rationnels. Bien sur, il convient toujours de
connaître son métier, les techniques, la gestion, la
stratégie et bien d'autres savoirs. Mais la capacité de à
entraîner les autres avec soi, à leur donner envie d'avancer
constitue un plus qui fait la différence. Mais cela ne se résume
pas à une vision bien communiquée, il y a encore un autre plus.
Il consiste à bien comprendre les hommes, leurs motivations profondes et
à tisser avec eux des relations humaines plus riche. Cette
évolution suppose des leaders capables de s'affirmer pleinement.
DALE CARNEGIE dans son livre
« comment trouver le leader en vous ». Son
approche est que les relations humaines sont probablement le problème le
plus important à résoudre, particulièrement dans les
affaires.
La réussite d'une organisation est due pour 15% aux
compétences techniques et pour 85% aux compétences humaines,
à la personnalité et aux qualités de leader.
HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN dans le
« Management des organisations » cet ouvrage
montre que la qualité du leadership, a toujours et sera probablement
toujours un élément important pour les organisations.
Le leadership est le processus qui consiste à donner
une vision des choses à autrui et à pouvoir traduire cette vision
dans la réalité et l'y maintenir. Les façons dont les
leaders tentent d'influencer les autres dépendent en partie du pouvoir
dont ils disposent et de leur talent. Les leaders peuvent s'appuyer sur cinq
modes de pouvoirs correspondant ç autant de sources : leur
légitimité, leur droit de récompenser, le droit de
contraindre, le respect qui leur est du et la compétence dont ils font
preuve.
Les outils de leader, ce qui aide les dirigeants à
devenir plus efficaces c'est leurs capacités de voir plus loin, la
détention du pouvoir, la maîtrise de la communication et la
compréhension qu'ils manifestent envers ceux qui travaillent avec
eux.
Ils ont expliqué 3 méthodes pour définir
les leaders :
· Méthode de trait de caractère met
l'accent sur les qualités personnelles des leaders et attribue la
réussite d'un dirigeant à ses qualifications, talents et les
caractéristiques personnelles, toutes fois cette méthode est
incapable de signifier pourquoi certaines personnes échouent et d'autres
réussissent dans leurs rôles de direction.
· Méthode du comportement privilégie les
actions des leaders et non leurs traits personnels. Ils se sont penchés
sur deux aspects que présente le comportement d'un leader : les
capacités d'initiation de celui-ci et la considération dont il
fait montre envers ses collaborateurs et sur la manière dont il
influence la prestation fournie par son personnel, toutefois beaucoup
d'études indiquent qu'il convient de prendre également en compte
la situation dans laquelle le leader agit.
ARMAN DAYAN, Manuel de gestion, volume 1,
deuxième partie, chapitre 1 : les phénomènes du
pouvoir.
Il dit que les jeux du pouvoir sont essentiels au bon
fonctionnement d'une organisation. Ce sont eux, en effet, qui assure le respect
des mécanismes de coordination et le suivi quotidien des méthodes
de spécialisation des taches. Sans l'ascendance de certains niveaux
hiérarchiques ou certaines fonctions, sans légitimité de
l'autorité du sommet stratégique ou des différents
managers, aucune organisation ne peut correctement remplir sa tache.
Pour autant, les phénomènes de pouvoir
perturbent également le fonctionnement normal de l'organisation, et font
qu'elle ne comporte généralement pas comme ses concepteurs
l'avaient prévu. Il est naturel que certains individus ou certains
groupes cherchent à s'opposer aux autorités officiellement en
place, voire tentent de dominer tout ou partie de l'organisation, au
détriment des mécanismes de spécialisation et de
coordination sensés réguler les comportements.
Ce double rôle du pouvoir, à la fois moteur et
perturbateur, en fait l'un des aspects les plus fondamentaux du management.
Là réside d'ailleurs la différence
profonde entre le manager et le joueur d'échecs : aux
échecs, les pièces n'ont pas la volonté de contester les
décisions du joueurs, voire l'ambition de prendre sa place.
C'est une des raisons pour lesquelles il ne suffit pas
d'être un excellent technicien pour faire un bon management. Il convient
également d'exceller dans l'art difficile de la politique du
leadership.
C'est pourquoi Michel CROIZIER et Erhard
FRIEDBERG disent que le phénomène du pouvoir est simple
et universel, mais le concept de pouvoir est fuyant et multiforme.
Manfred KETS de Vries « les
mystères du leadership » Mondial édition
2002
Ils découvrent un paradoxe dans la littérature
sur le leadership, d'un coté un grand nombre d'ouvrage
révèlent un cynisme grandissant à l'égard de la vie
dans l'entreprise, ils offrent des conseils éclairs pour survivre dans
la jungle des organisations.
De l'autre, on remarque la réaction opposée, ils
tentent de trouver un sens dans un monde de plus en plus déroutant.
STEVEN SAMPLE « Devenez un grand
leader » éditions d'organisation, 2005 c'est un ouvrage
unique, d'une rare sincérité, d'une lucidité implacable et
d'une grande valeur morale. Les idées et les enseignements qu'il propose
sont davantage destinés à soulever des questions difficiles
qu'à offrir des réponses simples.
Et à une époque ou beaucoup aimeraient croire
que les bonnes intentions suffisent pour réussir. Il rappelle que le
véritable leadership est une vocation exigeante pour laquelle les futurs
leaders doivent mobiliser ce qu'ils ont de meilleur et de plus fort en eux.
Pour lui un grand leader est d'abord un esprit ouvert,
indépendant. C'est ensuite une personne qui sait border les
problèmes de face et qui ne recule pas devant la difficulté ni
devant la tache ingrate. C'est enfin quelqu'un qui se donne une ligne de
conduite avec ses collaborateurs.
Il dit que le vrai leader sait que c'est à lui d'y
répondre, de savoir ce qu'il doit faire sur les plans pratiques et
moral. Pour lui, il n'existe pas de recette miracle pour devenir un leader
efficace et encore moins un bon leader. Mais il donne 15 PRINCIPES qui aident
à affranchir du conformisme ambiant et avoir le courage
d'expérimenter de nouvelles voies.
VIVIANE AMAR « Pouvoir et leadership le
sens retrouvé du travail » Edition Village mondial, Paris,
2000.
Cette consultante internationale démontre dans son
ouvrage que le travail, entre servitude et capacité de transformer le
monde, est une préoccupation majeure de notre époque. Dans quelle
direction la nouvelle économie, celle des réseaux et des
technologies nous entraîne-t-elle ? Comment la rendre humaine et non
pas aliénante ?
3500 ans après Moise et Pharaon, le débat reste
d'actualité : si les pyramides ont quitté les bords du Nil
pour s'installer dans les organigrammes, elles assujettissent toujours ceux qui
y travaillent ; et si la marche à travers le désert a
été remplacée par le dépassement de soi, les hommes
aspirent toujours à leurs accomplissement.
Elle dit que notre culture nous transmis deux
archétypes du management, PHARAON et MOISE.
Le premier, certain de sa puissance et de son omniscience,
asservit, comptabilise, conquiert, monopolise.
Le second fait sortir les personnes de leurs prisons
intérieures, transmet du sens, cherche l'action juste.
Lorsque l'ego laisse un peu de place à autrui, c'est
une étincelle d'humanité qui se perpétue en lui. Il n'est
pas demandé à chacun d'être Moise, mais de devenir
lui-meme.
Il ya un leadership possible : celui de l'homme
verticalisé, qui se met et met autrui sur une voie d'accomplissement. Le
leader a une responsabilité civilisatrice.
Cette femme interpelle les dirigeants, tout en disant qu'il
n'y a plus de place dans le monde actuel pour les pharaons, ils se trompent
d'époque. Selon Viviane, gérer les hommes selon la structure
pharaonique est un anachronisme par rapport aux évolutions
technologiques et aux besoins de pro activité des marchés, des
clients et des actionnaires.
Elle poursuit que le manager sera payé pour être.
Ni privé, ni cloné, ni administrateur, ni gestionnaire de boite
d'outils. Celui qui sera recherché dans un monde en réseau, c'est
l'homme, avec ses qualités morales psychologiques et psychiques, avec sa
puissance intérieure.
Thomas Gordon, dans son livre
« Leaders efficaces : l'efficacité
par la collaboration » Les Éditions de l'Homme,
2005 »
Dans le premier chapitre intitulé « que
font les leaders efficaces ? » Gordon insiste sur la
différentiation entre les besoins du leader et de l'entreprise et ceux
des membres de son équipe puis il constate que son défi principal
réside dans la satisfaction de ces deux ordres de besoins. Les leaders
efficaces sont à la fois des spécialistes des relations humaines,
qui savent satisfaire les besoins de leurs collaborateurs et des
spécialistes de la productivité, qui savent satisfaire les
besoins de l'entreprise.
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