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Programmes de fidélisation et performance des points de vente agréés MTN Cameroon

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par Magloire Tchatchoua Nya
Université de Yaoundé II Soa - DEA Sciences de Gestion 2011
  

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I-1-3-2. L'intangibilité des récompenses et performance de l'entreprise

A l'opposé, les récompenses intangibles, renforcent le lien entre le client et l'entreprise en vue d'une fidélité à long terme. En même temps, elles créent la différentiation de la marque. La compatibilité de la récompense est définie comme son chevauchement avec les associations positives à la marque ou de l'entreprise sponsor appuyant sa proposition de valeur (son positionnement). Plus ce recoupement est élevé ou plus ce lien est fort, plus la récompense est compatible avec la marque.

Il semble préférable de proposer des bénéfices compatibles avec le positionnement de la marque sponsor, pour construire la fidélité autour de la force de la marque et non autour du programme de fidélisation. Si la récompense est non-compatible avec le positionnement de la marque sponsor, le programme de fidélisation devient le facteur déterminant de l'achat (ce qui est souvent le cas pour des produits à faible implication ou de faible qualité), et la gratification peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté.

Une fois acquise, la principale raison d'achat peut brusquement disparaître, ce qui se traduit par un retour des consommateurs vers leurs anciennes habitudes (Rothschild et Gaidis 1981).

Ces deux types de gratifications peuvent ainsi renforcer ou affaiblir les associations positives à la marque, qui dans un deuxième temps, devraient conduire à une fidélité accrue ou affaiblie à la marque

I-1-4. La probabilité de pouvoir atteindre la récompense et performance

A l'opposé de la promotion des ventes, les programmes de fidélisations auraient pour nature d'exiger des efforts en terme d'achat par un consommateur un certain quota d'affaire le plus souvent différé sur une certaine période de temps plus ou moins longue avant de pouvoir atteindre une quelconque gratification (Drèze et al. 1994). Dans le cadre d'une promotion, les gains sont immédiats après l'effort et coûts consentis. Mais les récompenses ont ceci de particulier qu'elles sont généralement différée dans le temps. L'individu doit d'abord fournir des

efforts à plus ou moins long terme pour aboutir à la récompense dans le futur. Des investigations ont d'ailleurs permis d'affirmer que certains individus possèdent une très forte motivation à s'engager dans des efforts, et s'engagent dans des efforts conduisant à l'obtention d'un futur gain (Atkinson 1957, Nicholls 1989).

Cette vision de la récompense doit être mis en oeuvre dès la conception du programme de fidélisation en vue de la création des liens de dépendances entre l'entreprise et sont client pour plus de performance.

Il y a en général deux modes de gestion de récompenses : les récompenses différées et immédiates.

Dans le cadre des récompenses différées, c'est le système des points qui est le plus usité par tous les secteurs d'activités. L'avantage de ce système réside dans son caractère « verrouillant » et le caractère « caché » et ludique pour éviter la guerre des prix. C'est un outil bien indiqué pour pratiquer une discrimination par les prix et gérer de ce fait l'hétérogénéité des consommateurs. Le système proportionnel et le système par pallier sont adaptés pour cette forme de gestion. Le premier consiste à récompenser proportionnellement plus les meilleurs clients. Le second système incite à consommer plus pour atteindre le prochain seuil de points offrants plus d'avantages. Ainsi on assure un minimum de points aux petits clients non rentables et un maximum de points aux gros consommateurs qui achètent de toutes les manières (Meyer 2002). Les récompenses immédiates utilisées pour la plupart de distributeurs, sont directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion.

Du point de vue de la recherche de performance de l'entreprise, il est conseillé d'adopter des programmes à récompenses différées qui feront l'objet des achats répétés nécessaires pour permettre d'augmenter le taux de rétention de la clientèle et la fréquence des visites qui aurait d'après Meyer (1999) des effets de désensibilisation aux prix.

Sorman (1998) estime que l'obsession du gain dans le futur semble plus motiver les acheteurs, que l'estimation des efforts en terme de coûts futurs à déployer pour atteindre le gratification. Bootzin et al. (1991) de conclure qu'une fois l'individu engagé dans le processus, la récompense devient de moins en moins motivant pour le consommateur, car l'utilité serait déflatée et puis l'effort serait jugé sur proportionnel par rapport au gain.

Il serait donc nécessaire pour le conducteur du programme d'arbitrer entre rétention et motivation client qui s'avère nécessaire pour renforcer l'attractivité du programme et éviter qu'il devienne un simple outil de contrôle comportemental. La littérature propose à ce propos d'offrir des récompenses à la fois immédiates, pour stimuler les ventes à court terme, et différée, pour

accroître la fidélité à long terme. Pour ne pas démotiver le client, il n'est pas trop préférable de trop différer dans le temps (Girard ,1999).

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"Piètre disciple, qui ne surpasse pas son maitre !"   Léonard de Vinci