La compétence: dimension humaine de la qualité totale

III .Le développement des compétences par le Benchmarking 

Les moyens permettant le développement, la capitalisation et la valorisation des compétences sont extrêmement divers, la formation y joue un rôle, fondamental, ainsi que l'apprentissage organisationnelle, mais on trouve également l'existence des nouveaux mode de gestion impliqué par les nouvelles technologies, il s'agit de Benchmarking, qui peut être définie comme un système qui permet d'échanger les bonnes pratiques de n'importe quel fonction (production, finance, marketing...).

III.1 Historique du Benchmarking

Le Benchmarking a été inventé par Rank Xerox, leader mondial des photocopieurs en 1975, il a été attaqué par les Japonais ( Canon, Minolta, Ricah, Sharp.), entre 1976 et 1982, au point ou il a perdu 41% de sa part de marché ( de 82% à 41% ), la reconquête est une partie fondée sur le Benchmarking lancé en 1979, Rank Xerox apprend par sa filiale commune avec Fuji, Fuji Xerox, que l'une des sources d'inspiration des entreprises Japonaise est l'échange sur les «  best practices », qui ont lieu entre entreprises d'activités différentes appartenant au même «  Keirtsu » .

Rank Xerox, décide alors de se comparer aux meilleurs entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers.^1(*)

Rank Xerox, décide alors de se comparer aux meilleurs entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers .

III.2 définition du Benchmarking

Le Benchmarking est une méthode d'évaluation organisationnelle : il s'agit de comparer et mesurer certains éléments de ses processus à ceux de ses ` concurrents ` afin d'en engager des différences, d'identifier les causes pour se perfectionner.

Le Benchmarking, n'est pas la simple identification des best practices, il va bien au delà, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances, puis de celles de partenaires, et la mise en oeuvre dans son organisation.

III.3.Le processus de Benchmarking

1. Mesure de la performance interne : phase durant laquelle la structure évalue son propre processus et détermine les indicateurs d'évaluation employés pour la comparer aux concurrents, afin de mettre en avant les forces et faiblesses de la structure et suggérer les améliorations à venir.

2. Pré Benchmarking : identifier le ou les concurrents maîtrisant le mieux le ou les processus à analyser,

La sélection des Benchmarkés ne se fait pas seulement auprès des concurrents elle peut également, se faire sur des organismes appartenant à un autre secteur d'activité dont l'avancée est reconnu par de nombreux acteurs.

3. Le Benchmarking ou collecte d'informations : dans le cadre d'un Benchmark poussé, il est préconisé de rencontrer les cibles identifiées, d'effectuer des visites chez les concurrents .

Plus simplement, il s'agira de collecter les données sur les différents Benchmarkés ( par exemple, étudier la structure de leur site Internet, étudier leur stratégie de communication, analyser leurs travaux ) .

4. Le post Benchmarking : phase consistant à adapter, dans sa propre structure, les bonnes pratiques qui ont été analysées et retenues pour leur pertinence , attention ne pas reproduire l'organisation d'un benchmark sans l'adapter aux contexte de sa propre organisation .

Capitaliser les connaissances récoltées dans une base de données, afin de pouvoir procéder à des comparaisons lors du benchmark suivant .

5. Observation et ajustement : phase destinée à estimer les progrès réalisés et à ajuster les plans d'actions.

* ¹ Jean ( BRILMAN ), les meilleurs pratique du management, Ed d'Organisation, Paris, 2003, P : 287 , ISBN ( 2 7081 2810 4 ) .