Contribution à la stratégie de relance de la filière café robusta dans la province de la Tshopo: cas des territoires de Bafwasende et Ubundu

CHAPITRE II. MILIEU ET METHODE

2.1.MILIEU D'ETUDE

Notre zone d'étude a couvert les territoires de Bafwasende et Ubundu, dans la Province de la Tshopo, la plus vaste du pays avec 199 567 km², soit 8,5% de l'étendue nationale. Située au Nord-est du pays, la province de la Tshopo comprend la ville de Kisangani et sept territoires : Bafwasende, Banalia ; Ubundu,Basoko, Isangi, Opala etYahuma (ADRASS, 2020)

La province est occupée à 87% par la forêt dense humide. Celle-ci est favorisée par le climat correspondant au type Af de la classification de Köppen qui y prévaut. Les sols sont dans une large majorité ferralitique, à texture sablo argileuse. L'hydrographie de la province s'articule autour du Fleuve Congo et la rivière Tshopo (Bolakonga, 2013).

L'économie de la Province est centrée sur l'agriculture et l'élevage traditionnels. Les principales cultures exploitées sont le manioc, la banane plantain, la patate douce et le riz. Les cultures pérennes en pleines régression concernent le café, le cacao, l'hévéa, et le palmier à huile. L'élevage concerne les vaches, poulets de chair et pondeuses (UNICEF, 2021).

La figure 3 présente la carte de la Province de la Tshopo et ses territoires.

Figure 3 : Carte de la Province de la Tshopo et ses territoires

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Le territoire de Bafwasende (chef-lieu Bafwasende, à 262 Km de Kisangani) est le plus vaste du pays. Il s'étend sur près du quart de la Tshopo (48 482 km²). En revanche, il est le territoire le moins peuplé de la province (Annuaire de statistique, 2020). Ce territoire loge quatre peuples autochtones notamment : Mbuti (Pygmées), Babali, Komo et Lombi (ADRASS, 2020). Il est limité :

- Au Nord : Territoires de Poko (dans la province de Bas Uele), Rungu et wamba (dans la province du Haut Uele) ;

- Au Sud : Territoires de Walikale (dans la province du Nord-kivu) et Lubutu (dans la province du Manièma)

- A l'Est : Territoires de Mambasa (dans la province de l'Ituri) et Lubero (dans la province du Nord-Kivu)

- A l'Ouest : Ubundu, Banalia et la ville de Kisangani

Le territoire de Ubundu (chef-lieu la cité de Ubundu, à 126 Km de Kisangani) est le deuxième plus grand territoire de la province et s'étend sur 41306 km² (Annuaire, 2020). Il comprend neuf secteurs, une chefferie (Kirundu), des groupements et villages (Adrass, 2020). Il partage ses limites avec les territoires de :

- Bafwasende et la ville de kisangani au Nord-ouest ;

- Kailo (Province du Manièma) au Sud ;

- Lubutu et Punia (dans la province du Manièma) à L'Est ;

- Opalaàl'Ouest.

Source : (Omasombo et al., 2017)

2.2.MATERIELS

Les matériels suivants ont été utilisés :

- Un téléphone avec l'application Kobocollect pour la collecte des données ; - La balance et le gobelet pour la triangulation des valeurs fournies par les acteurs ; - Un GPS 64s Garmin pour l'enregistrement des coordonnées des acteurs ; - Un Ordinateur portable pour l'analyse et rédaction du travail.

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2.3.METHODE

L'objectif global de cette étude a imposé le recours à la méthode appliquée dans le développement stratégique. Outre l'identification des questions, la méthode comprend la récolte et l'analyse des données, la discussion des résultats, l'analyse AFOM et enfin l'élaboration du plan de développement. Pour cette dernière étape, il a été question de formuler des actions stratégiques pour relancer la culture du café dans les territoires sous examen et non d'un plan de développement au sens strict. Les objectifs de Développement Durable (ODD) nous ont servi de fil rouge dans les formulations des actions stratégiques. La figure 4 ci-dessous illustre le cadre méthodologique suivi.

Figure 4 : Cadre méthodologique Source : (UNIL, 2018)

La méthode probabiliste d'échantillonnage par grappe a été appliquée dans la récolte des données. Il était question de recenser et interroger les acteurs par maillons et sous maillons (producteurs, transformateurs torréfacteurs et mouleurs, commerçants grossistes et revendeurs).

2.3.1. Techniques de récolte de données

En plus de l'analyse documentaire qui nous a permis d'établir le diagnostic de base et l'organisation de la recherche. C'est la technique d'enquête à travers un questionnaire d'enquête qui a été utilisée pour la collecte des données. Afin de mieux aborder notre troisième et quatrième objectif, les enquêtes ont été plus semi-indirectes, laissant les acteurs fournir plus d'informations possibles. Pour cette même fin, nous avons contacté des personnes ressources et initié le focus group pour échanger sur les défis de la filière et les solutions à envisager. Précisons qu'à chaque niveau, nous faisions preuve d'observation et d'analyse explicative qui sont des outils nécessaires dans la formulation des actions stratégiques.

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2.3.2. Méthode de récolte des données

a. Pré-enquête

Effectuée au début du mois de Juin, cette phase nous a permis de réunir les informations nécessaires sur les territoires sous examen et les acteurs de la filière. En plus, cette phase nous a permis de compléter notre matériel de travail, de tester et de nous familiariser au questionnaire d'enquêtes, de mesurer les difficultés auxquelles nous ferons face et d'estimer le budget nécessaire pour atteindre les objectifs assignés.

b. Enquête proprement dite

L'enquête proprement dite a débuté au mois de Juillet pour s'achever au mois de Novembre :

b.1. A l'aide d'un questionnaire d'enquête, des échanges ont été organisés avec les principaux acteurs de la filière.

- Douze producteurs exploitant au moins vingt pieds de café ont été recensés et dix ont été interrogés ;

- Huit grossistes ont été recensés parmi lesquels sept ont été interrogés ;

- Quarante revendeurs ont été recensés et vingt-huit ont été interrogés aléatoirement jusqu'au moment où il n'y avait que des redites d'informations ;

- Dix transformateurs ont été recensés parmi lesquels sept ont été interrogés.

b.2. Le recours à l'approche participative a permis d'organiser le focus group. Celui-ci a permis d'appréhender les problèmes communs à la filière et de rassembler les propositions des acteurs, les concernés directs. Les aspects sécuritaires, d'accès au marché, d'écoulement, de transformation, de tracasserie et de répartition de travail en fonction du genre ont fait l'objet d'une attention particulière.

b.3. Le recours à l'approche boule de neige a permis d'identifier des personnes ressources pour notre étude. Celles-ci sont des banques d'informations, fruits d'une longue expérience dans les milieux d'étude ou dans la filière café. Parmi ces personnes ressources, y avait certains acteurs encore actifs et d'autres qui n'exercent plus.

b.4. Des échanges très ouverts ont été organisés avec les institutions publiques impliquées dans la filière. Cas de l'ONAPAC et de la SNCC.

b.5. A chaque étape de la récolte des données, l'observation et l'analyse participative avaient une place de choix.

Comme Bolakonga, (2013), nous avons soutenu les enquêtés dans leurs réflexions internes tout en essayant de lever toute contrainte qui empêcherait leur libre expression. Nous avons adopté une attitude empathique incitant les acteurs à fournir plus d'informations utiles que possible.

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c. La spécification des variables

Les variables qualitatives et quantitatives ont été collectées pour atteindre les objectifs fixés. Les principales variables quantitatives ont concerné : les quantités produites, transformées et commercialisées ; les charges globales de producteurs, des transformateurs et des commerçants. Les prix aux producteurs, aux transformateurs et aux commerçants. La taille des exploitations, le nombre des plants, l'âge et ancienneté des acteurs, ...

Les principales variables qualitatives ont concerné : l'état matrimonial, le niveau d'étude et la motivation des acteurs, le mode d'accès au capital naturel, les systèmes et stratégies de production, de transformation et de commercialisation, le mode d'approvisionnement en intrants, les infrastructures de transport, les contraintes à la production, les opportunités offertes. L'ensemble de ces données a permis de saisir l'état actuel de la filière, de juger l'impact de la filière sur les acteurs, d'estimer les perspectives de développement de la filière et de formuler les actions stratégiques de relance de la filière.

d. Les Méthodes d'analyse des données

1. Analyse fonctionnelle de la filière

Cette section a permis de saisir le fonctionnement de la filière étudiée. Les acteurs et leurs techniques de production ont été+ décrits, le graphe de la filière a été présenté. La formation de prix, la stratégie des acteurs, la coordination et le cadre réglementaire ont également été abordés. Plusieurs méthodes d'analyses très complémentaires ont été utilisées. D'une part, les logiciels Excel et SPSS ont permis de produire les tendances centrales et de positions. D'autre part, certaines données qualitatives n'ont nécessité aucun traitement ; elles sont reportées dans la partie des résultats.

2. Analyse financière de la filière

Deux objectifs ont été poursuivis : déterminer la viabilité financière de la filière sur les acteurs et déterminer la valeur ajoutée globale de la filière dans l'économie. Pour atteindre le premier objectif, nous avons dressé les comptes Production Exploitation (CPE) d'un acteur type pour chaque maillon. La viabilité financière de la filière a été évalué grâce aux indicateurs standards de performance financière. Ceux retenus dans cette recherche sont : la Valeur Ajoutée, le Résultat Brut et Net d'exploitation et enfin le rapport Recettes- Coûts ou test de rentabilité. Pour le second objectif, nous avons agrégé tous les CPE dans un même compte, le compte consolidé. Le tableau 4 ci-dessous est un prototype d'un CPE.

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Tableau 4 : Prototype d'un CPE

Désignation	Abréviation	Quantité	Prix Unitaire (PU)	Annuité d'amortissement (A.a)	Total
1. Les charges	C				? CI, AC et Am
a. Les consommations intermédiaires	CI				?A, TFS, TG et Tr
Les Achats	A
Travaux, fournitures et services	TFS
Frais divers de gestion	TG
Transport	Tr
b. Autres charges	AC				?FF, TI et RP			Frais Financiers
FF					Impôts et Taxes
IT					Rémunération du personnel
S					c. Les amortissements
Am				? Aa VI
Les valeurs immobilisées	VI
2. Les recettes totales	RT				?VP, VD et SE
a. Vente de la Production	VP								b. Vente des déchets et sous-produits
VD
b. Subventions d'exploitation	SE
Valeur Ajoutée	VA				RT-CI
Résultat Brut d'exploitation	RBE				VA-AC
Résultat Net d'exploitation	RNE				RBE-?A.a VI
Test de Rentabilité	TR				(R/C) *100

Source : (Bockel&Tallec, 2005)

A ce niveau, il convient de préciser les bases du processus :

1. Les calculs ont été réalisé avec les prix du marché de Novembre 2022 ;

2. Les calculs ont considéré qu'une année a 300 jours ouvrables ;

3. L'unité monétaire utilisée est le CDF (1$ = 2000 CDF) et les quantités sont en Kg (qui équivaut à 2 ou 3 gobelets de café marchand ou moulu).

4. Les comptes Production-exploitation des producteurs, transformateurs et commerçants ont été élaborés sur base des quantités moyennes (annuelles) produites, transformées et commercées ;

- La plupart des producteurs, transformateurs et commerçants ont été interrogés, du moins les plus importants en termes de quantités,

- Le CPE d'un producteur a considéré la moyenne annuelle des producteurs de la zone d'étude : Ubundu et de Bafwasende

- Les CPE d'un transformateur et d'un commerçant ont considéré la moyenne des transformateurs et des commerçants exerçant dans la ville de Kisangani, au marché central.

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5. Pour les amortissements :

- Les producteurs utilisent leurs outils (houes, machettes, panier de récolte et bâche) pour toutes leurs cultures et non seulement pour le café. L'amortissement a été appliqué après avoir divisé la valeur d'acquisition de l'outil par 3, nombre moyen de culture d'un producteur.

- La même logique a été appliquée pour les charges des transformateurs et des commerçants,

- Les calculs détaillés sont présentés à l'annexe 2.

3. L'analyse AFOM

Après compréhension du stade actuel de la filière café par analyse fonctionnelle et financière, nous avons dressé la matrice AFOM. En effet, dresser cette dernière après l'analyse fonctionnelle s'explique par le souci de ne pas fonder le développement stratégique sur des impressions ou de croyances non vérifiées (UNIL, 2018).

Cette analyse, utilisée dans nombreux contextes, s'étend du diagnostic interne (atouts et faiblesses) au diagnostic externe (opportunités et menaces) et pose le fondement pour l'élaboration des axes stratégiques (Abdellaoui, 2011). La figure 5 ci-dessous illustre le prototype d'une matrice AFOM (SWOT en anglais).

Les quadrants seront complétés après une analyse en trois phases :

a. Identification de tous les facteurs impactant la filière café

b. Classement en facteurs internes et en facteurs externes

c. Sélection et priorisation de ces facteurs

d. Affectation des facteurs aux quadrants

Figure 5 : Analyse par matrice AFOM Source :(Absil, 2011)

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4. La formulation des actions stratégiques a. Couplage de la matrice AFOM

La formulation des actions stratégiques a consisté à l'exploitation de la matrice AFOM en mode focus group. Fondamentalement, nous avons procédé au couplage de la matrice qui consistait à confronter les acteurs internes et externes. La figure 6 ci-dessous illustre le couplage de base de la matrice AFOM.

Figure 6 : Analyse croisée de la matrice AFOM Source : (Vuillod Frederic & Vuillod Serge, 2005)

- Forces X Opportunités = Chances - Faiblesses X Opportunités = défi - Forces X Menace = Conflit

- Faiblesses X Menace = Danger

b. Formulation proprement-dite des options stratégiques

Les options stratégiques ont été formulées pour des objectifs définis et une vision prédéfinie. Toute stratégie visant la relance de la filière café doit corroborer avec la stratégie nationale de relance de la caféiculture lancée en 2011.

La vision nationale dans laquelle s'inscrit celle de la relance du café à Ubundu et à Bafwasende est : améliorer les performances de la filière café sur toute la chaine de valeur et créer des richesses en milieu rural à travers une caféiculture professionnalisée et compétitive.

Les principaux objectifs y afférents sont : (1) Améliorer la productivité et la qualité de la récolte, (2) Améliorer les processus de traitement, retraitement et de torréfaction et (3) Améliorer les circuits de commercialisation

Pour optimiser les possibilités offertes par l'analyse AFOM, et son couplage de base, les axes stratégiques ont été des réponses aux questions reprises dans la figure 7 ci-dessous.

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Figure 7. Brainstorming pour la formulation des axes stratégiques (UNIL, 2018). Source : (UNIL, 2018)

e. Les obstacles à l'étude

Outre les contraintes techniques liées aux zones rurales, nombreux autres obstacles ont entravé la bonne réalisation de cette étude. Il s'agit principalement de l'accès aux informations et le biais de désirabilité sociale.

L'accès limité aux informations s'est observé à différents niveaux. Premièrement, le nombre très limité des acteurs dans la filière café. Par exemple dans la route Kisangani- Ubundu, c'est après plus de 70 km que nous retrouvions 1 petit planteur de café. Deuxièmement, la méfiance de certains acteurs y compris mêmes les institutions publiques qui ne se laissaient interroger qu'en contrepartie d'une motivation financière non prévue dans notre budget.

Le biais de la désirabilité sociale a été observé. Pour Crowne & Marlowe (1960) c'est l'envie des sujets enquêtés de ne pas reporter des informations qui le feraient mal perçus. Par certaines questions jugées « personnelles », l'étude n'a pas certainement échappé à ce biais.

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Enfin, les informations fournies par les acteurs ne semblent pas toujours fiables. Ils pouvaient donner des valeurs contradictoires au sein d'une même interview. Cette incapacité à fournir des chiffres précis est due au non tenu des comptes.

Face à ces défis, diverses techniques ont été mises en place de l'amont en aval pour atteindre des résultats plus fiables. Ces techniques consistaient à placer l'unité déclarante dans la meilleure aisance possible, l'agrandissement de la taille de l'échantillon et la triangulation des données.

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