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L'organisation d'une unité hotelière, Cas de l'hotel Abounawas du Sheraton de Tunis


par Anonyme
IHEC Carthage
Traductions: Original: fr Source:

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2-Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mécanismes :

1. La spécialisation des tâches : C'est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l'opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).

2. La formalisation du comportement : C'est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d'emplois, de fiches d'instructions... Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou l'adaptation mutuelle sont dites organiques.

3. La formation et l'éducation : C'est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de l'organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.

4. Les systèmes de planification et de contrôle : C'est l'élément structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir deux variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d'évaluation des actions et décisions faites par l'organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des décisions avant même leur réalisation.

5. Les mécanismes de liaison : C'est le moyen selon lequel l'adaptation mutuelle est encouragée comme mode de liaison à l'intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à l'utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu'aux structures matricielles.

6. Le regroupement en unités : C'est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu'à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que deux critères : la fonction, qui est le moyen mis en oeuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les caractéristiques propres des marchés que l'organisation dessert.

7. La taille des unités : C'est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l'unité élémentaire, c'est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l'adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail.

8. La décentralisation verticale :C'est l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne d'autorité hiérarchique.

9. La décentralisation horizontale : C'est l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d'autorité hiérarchique, c'est à dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

Ceux deux types de décentralisation peuvent être associés, ceux-ci de manière complète ou limité pour l'une, l'autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui provoque des déformations de la structure présentée précédemment (les cinq composantes fondamentales de l'organisation).

 

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