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La Gestion des Connaissances


par Anne-Claire Villiers Chaton
Ecole Supérieure de Commerce IDRAC - Master 1 Marketing et Gestion des Entreprises 2008
  

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PARTIE 4

Dans cette dernière partie, nous souhaitons soumettre certaines préconisations dans le cadre de la mise en place d'un système de gestion des connaissances.

Nous nous sommes convenus lors de notre analyse qu'il était indispensable, à la réussite d'un tel projet, d'associer les notions d'intelligence économique et d'entreprise apprenante. Nos préconisations suivront donc cette logique d'alliance de notions. Précisons que celles-ci induisent une proposition de guide opératoire.

· Etat des lieux des informations

· Etat des lieux des connaissances

Ces « états des lieux » doivent être analysés afin de déterminer leur valeur « utilitaire » et ainsi choisir les sources d'informations / de connaissances à optimiser / à exploiter plus. Qu'est ce qui relève de la stratégie ? Ce rapport constitue-il une piste d'action ? Permet-il d'améliorer le savoir-faire et la façon d'agir ?

· Recensement et analyse des besoins des collaborateurs (informations)

· Diagnostic des compétences et des connaissances

Ces deux points sont des éléments permettant d'élaborer une cartographie des compétences et des connaissances.

Une approche cartographique est « un support à une gestion optimale » des ressources humaines de l'organisation. Elle vise principalement à répertorier les compétences présentes dans l'organisation et à réaliser des simulations d'évolution.

« Grâce à une description centralisée des connaissances sous-jacentes aux compétences présentes dans l'organisation, elle permet une décentralisation des actions formatives de façon à améliorer l'adéquation entre les projets individuels et les ressources collectives de l'organisation. »

· Capture du savoir-faire

La démarche de « capture » se réalise par des moyens divers et variés tels que :

Rédaction de dossiers d'expériences, Préparation de coaching ou tutorat individuel, Organisation de séminaire afin de transférer en interne les compétences / les connaissances

· Diagnostic organisationnel, repérage des dysfonctionnements

· Norme ISO 9000

Ces étapes consistent à analyser l'existant et à assurer (grâce aux normes iso) une meilleure maîtrise des processus. La démarche ISO permet de formaliser les procédés et de les standardiser, ce qui induit la création d'un système documentaire. Cette finalité, en l'occurrence la création d'un capital informationnel encadré par une standardisation des processus est en accord avec un système de gestion des connaissances.

· Définition et élaboration de l'architecture du système de gestion des connaissances

· SOA (Service Oriented Architecture)

Cette étape permet d'organiser et de diffuser de façon efficiente la connaissance et l'information avec un système informatique « agile » (SOA).

L'architecture orientée service se base sur les principes suivants :

Diviser pour régner : Substituer la découpe strictement applicative par une structuration en composants plus réduits et potentiellement plus simples à faire évoluer.

Alignement métier : Construire et organiser le système à partir des réalités métiers, qui doivent se retrouver dans ses constituants.

Neutralité technologique : Assurer une indépendance totale entre les interfaces et les implémentations. L'élément qui utilise un service ne doit pas être contraint ni par la technologie d'implémentation, ni par sa localisation (potentiellement distribué).

Mutualisation : Favoriser la réutilisation de services métiers par plusieurs lignes métiers ou applications. Permettre la construction de services de haut niveau par combinaison de services existants.

Automatisation des processus métier. Isoler la logique des processus métiers sur des composants dédiés qui prennent en charge les enchaînements et les échanges de flux d'information.

Echanges orientés Document. Les informations échangées par les services possèdent une structure propre, guidée par les besoins métiers. On privilégie la transmission de contenus complets et utilisables au profit d'accès direct aux structures de type objet ou relationnel. »

Ces préconisations sont présentées sous un angle opérationnel, elles font référence à la mise en place d'un système de gestion des connaissances ainsi qu'à un système d'intelligence économique. Les préconisations concernant la notion d'entreprise apprenante seront légèrement plus théorique.

L'application du concept d'entreprise apprenante instaure un renouveau de la pensée managériale au sein de l'organisation. Ce renouveau implique une valorisation des acteurs à travers l'apprentissage individuel et collectif, ceux-ci deviennent le capital stratégique de l'entreprise.

« Le modèle de l'entreprise apprenante, qui propose l'introduction d'un processus d'apprentissage continu, peut se révéler intéressant pour les PME, d'autant que sa mise en pratique n'exige pas des structures complexes. »

Il est nécessaire pour l'entreprise d'avoir un impact sur les cinq dimensions qui définissent une organisation apprenante.

· L'environnement qui encourage l'apprentissage

La direction d'une entreprise se doit de favoriser l'apprentissage des acteurs au sein de l'organisation. Cet apprentissage est possible en appliquant les solutions suivantes :

La pratique (learning by doing)

Le changement (learning by changing)

L'analyse de résultat (learning by feedback)

Le développement de connaissances (learning by knowledge development)

Les contrats (l'organisation apprend en s'engageant avec un partenariat)

L'acquisition (transfert de compétences à travers des partenariats)

· L'accès démocratique aux informations

La gouvernance doit mettre en place des mécanismes de diffusion de l'information afin de favoriser l'implication de l'ensemble des acteurs. La réussite ne peut être effective que si l'apprentissage est collectif. Les collaborateurs doivent prendre part aux processus de prise de décision et d'apprentissage.

· Le partage des objectifs

L'implication des collaborateurs suppose la création d'un sentiment d'appartenance et de ce fait la cohésion globale des hommes est forte.

« Fulmer (1994) a précisé l'importance du fait que les membres de l'entreprise définissent ensemble les objectifs ainsi qu'un programme détaillé des étapes à franchir pour y arriver. »

· La vision systémique

La notion de vision systémique sous-tend que la gouvernance de l'organisation soutient et encourage l'analyse des problèmes complexes et des points de vue respectifs. L'ouverture aux « autres » permet d'établir une réflexion plus enrichissante pour les hommes et l'organisation.

· Accompagnement des actions

Le processus d `apprentissage se révèle lorsque l'on observe des changements dans les comportements des individus et dans les pratiques/les actions de l'organisation elle-même. Il sera nécessaire que la gouvernance de l'entreprise «  prévoie des dispositifs garantissant que ses actions vont être vraiment revues et améliorées d'après les apprentissages acquis et en fonction des orientations fixées pour le futur. »

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