CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE
LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE
FONDEMENTS THEORIQUES
1. La qualité
Aujourd'hui être compétent ne suffit plus pour
se détacher de la concurrence, il faut être excellent (zéro
réclamation, zéro défaut accueil, zéro bouche
à oreille négatif...). Le client est de plus en plus exigeant car
il a le choix et est plongé de plus en plus tôt dans l'univers de
l'argent (P. Detrie).
La qualité de service constitue un
élément clé de la différenciation pour
séduire et fidéliser le client dans un secteur fortement
concurrentiel. C'est un moyen d'améliorer la compétitivité
et la profitabilité.
La qualité de service peut constituer un avantage
durable étant donné que l'innovation est faible en matière
de produits bancaires et que ces derniers sont facilement imitables.
1.1 Définition
Pour Nha Nguyen (1991) cinq composantes permettent d'expliquer
la qualité de service :
· l'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit
du client),
· la performance du personnel de contact
(l'évaluation porte sur son expertise, ses attitudes, ses
caractéristiques physiques),
· la nature de l'environnement physique (localisation,
décoration, équipement),
· le mode d'organisation interne (les objectifs que
poursuit l'entreprise et leur matérialisation par la mise en place d'une
politique),
· la satisfaction du client (l'écart entre les
attentes et les performances).
· D'autre part, la qualité a été
définie par certains comme une conformité aux
spécifications, une absence d'écart entre le service attendu et
le service reçu, ou encore comme une adaptation parfaite à
l'usage (Kotler et Dubois, 1994).
L'Association Américaine du Contrôle et de la
Qualité donne la définition suivante : " La Qualité
englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du service qui
affecte sa capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou
implicites".
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la
qualité apparaît quand
a satisfait les attentes (Kotler et Dubois, 1994).
Pour Zeithaml, la qualité perçue
représente le jugement du consommateur concernant le degré
d'excellence ou de supériorité attribué à une
entité . Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non
équivalente à la satisfaction, qui résulte d'une
comparaison entre des attentes et des perceptions relatives à la
performance (Zeithaml, 1987 cité par Parasuraman et al.,
1990, 19-42).
La qualité de service perçue est donc le
résultat de la comparaison entre les attentes du client (ce qui devrait
être fourni) et sa perception quant à la performance de
l'entreprise (Boss, 1993). Toute inadéquation représente un
écart entre ce qui est souhaité et ce qui est
délivré, le but étant pour l'entreprise de réduire
au maximum cet écart en vue d'acquérir de nouveaux clients mais
surtout pour conserver les anciens (Ballantyne et al., 1994).
· écart 1 : l'entreprise ne perçoit pas
toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière dont ils
jugent la qualité des services proposés.
· écart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes
floues ou inadéquates.
· écart 3 : les prestations de service
dépendent de nombreux facteurs (les normes de productivité qui
poussent à la rapidité peuvent être en contradiction avec
un contact courtois et amical).
· écart 4 : les attentes des clients sont
influencées par les promesses faites dans la publicité.
· écart 5 : l'écart entre le service
perçu et le service attendu : il résulte de l'ensemble des
écarts précédents et traduit la différence entre
les attentes et la réalité.
Les écarts de perception peuvent être nombreux.
L'entreprise n'a pas toujours les moyens pour contrôler la perception du
client car des facteurs propres à chaque personne peuvent intervenir.
"Un service de bonne qualité est le jugement que porte
sur ce service un client satisfait dans une situation donnée" (Eiglier
et Langeard, 1983, cités par G. Paviot, 1992). Si deux clients ont des
attentes et des perceptions différentes, la qualité perçue
pour chacun sera également différente.
La qualité perçue est donc subjective. Cette
qualité qualifiée de humaniste par Parasuraman, Zeithaml et Berry
est un phénomène relatif qui diffère en fonction des
personnes émettant le jugement en question (Parasuraman et al, 1990,
19-42).
1.2 La qualité totale
La qualité totale concerne donc toutes les fonctions
de l'entreprise. "Elle est un ensemble de principes et de méthodes
visant à mobiliser toute l'entreprise pour la satisfaction des besoins
du client, au meilleur coût." (P. Detrie), de même, "la mission
essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises,
services) qui répondent aux besoins des utilisateurs". (Joseph Juran,
gestion de la qualité AFNOR, 1983, cité par P. Detrie)
Le système de qualité totale dans un
réseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarité et motivation
de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait
qualité, l'ensemble des employés doit être
impliqué.
En matière de qualité totale, Kotler et Dubois
(1994) ont défini des règles :
· la qualité est celle qui est perçue par
le client,
· la qualité reflète toute
l'activité de l'entreprise, pas uniquement des produits,
· la qualité exige une implication du
personnel,
· la qualité exige des partenaires de haut
niveau,
· la qualité peut être toujours
améliorée,
· la qualité ne revient pas plus cher,
· la qualité est une condition nécessaire
mais pas suffisante (les clients sont de plus en plus exigeants mais la
qualité n'est pas un avantage concurrentiel déterminant),
· un programme d'amélioration de la qualité
ne peut repêcher un mauvais produit.
1.3 La difficulté de mesure
La qualité de service est difficile à
apprécier pour différentes raisons qui sont : (Parasuraman et al,
1990, 19-42).
· la simultanéité de la production et de la
consommation,
· l'intangibilité : le service est
immatériel,
· l'hétérogénéité :
une entreprise de services ne propose pas un mais des services à sa
clientèle. Dans le service global nous pouvons distinguer : (G. Paviot,
1992)
· le service de base : c'est la raison principale de la
venue d'un client (ex. : posséder un compte-chèques),
· le service périphérique : il facilite
l'accès au service de base et améliore la qualité (ex. :
fréquence des relevés),
L'écoute du client ne doit plus s'orienter
exclusivement vers le produit mais vers l'usage qui en est fait. L'usage permet
de tester le service de base (le produit) mais également les services
complémentaires.
1.4 La qualité et la
réclamation
La non-qualité perçue par les clients peut se
traduire par des réclamations ou le départ des clients
d'où l'intérêt de surveiller systématiquement toutes
les informations qui proviennent des clients (P. Detrie, Crié, 1997).
En effet :
- Sur 100 clients mécontents seulement 4 se
plaignent,
- un client mécontent le dit à 10 personnes,
- une lettre de compliments reçue pour 10 plaintes.
Dans le souci de qualité de service, le traitement des
réclamations s'inscrit dans une démarche de qualité.
La réclamation est une source précieuse
d'informations gratuites qui permet d'identifier les dysfonctionnements. C'est
pourquoi, les entreprises doivent traiter les réclamations comme une
source d'enrichissement plutôt que comme une contrainte.
Un client mécontent doit être
écouté pour éviter sa défection et le
phénomène de bouche à oreille négatif.
La réclamation est une tentative de départ du
client, celui-ci manifeste son mécontentement mais laisse une chance
à l'entreprise de le reconquérir.
Selon Fornell et Wernerfelt, l'entreprise a
intérêt à encourager les réclamations tant que la
perte de revenus liée à la défection est supérieure
au coût de la réclamation et que la probabilité des clients
insatisfaits à rester fidèles est grande (Crié, 1997).
=> La qualité est l'un des déterminant de la
satisfaction de la clientèle et son évaluation peut se faire sans
que le client ait vécu l'expérience d'achat (Parasuraman et al.,
1990).
2. Le marketing relationnel
La qualité ne peut plus se contenter d'une excellence
impersonnelle : la qualité de la relation devient essentielle.
Ainsi, la qualité de service et la qualité de
la relation jouent un rôle primordial pour gérer la relation entre
la banque et son client.
Le marketing relationnel peut fournir un avantage
concurrentiel déterminant et particulièrement dans le domaine de
la banque où la similitude entre les offres rend la
différenciation difficile (P. Detrie).
Le marketing relationnel a émergé grâce
à l'introduction de nouvelles technologies (base de données) qui
permettent d'engager une relation personnalisée avec les clients et non
plus de traiter l'individu comme un simple numéro de compte.
La technologie associée au personnel de contact permet
d'avoir une démarche pro active pour développer des relations
suivies (encore appelées moment de vérité, Evrard 1993)
qui accompagnent chaque individu dans ses projets.
2.1 Définition
Il s'agit d'une marketing orienté clients basé
sur la relation vendeur-acheteur (S. Flambard,1997).
Pour P. Eiglier et E. Langeard (cités par G. Paviot,
1992), "Tout service est la résultante de l'interaction entre 3
éléments de base qui constituent le système de servuction
: le support physique, le personnel en contact et le client".
Le marketing relationnel peut être dual et non plus
seulement défensif (attraction de nouveaux clients grâce aux
clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif) (M. Calciu et F.
Salerno, 1997).
Comme le souligne K. Farissi (13ème Congrès
AFM), le marketing relationnel est complexe et n'a pas définition
communément acceptée.
Pour Dwyer, Schurr et Oh (1987), "l'échange
relationnel remonte au premier accord a une longue durée et
reflète un processus continu" et, "les participants à
l'échange relationnel peuvent en retirer des avantages personnels, des
satisfactions complexes, de nature non économiques et s'engager dans des
échanges sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'échange pour
fondement. (S. Flambard, 1997).
2.2 Le marketing one to one
Le marketing relationnel également appelé
marketing "one to one" vient du constat que les clients ont des besoins et des
attentes qui sont différents.
Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un
prêt immobilier n'est pas vécu de la même façon pour
une primo-installation, pour un achat d'un logement plus grand ou encore dans
une optique d'investissement.
Pour découvrir les besoins et attentes
immédiats ou inconscients de chaque client, il est nécessaire de
démarrer le dialogue sur un plan d'égalité c'est à
dire de baser la relation sur un vrai échange en faisant intervenir le
client, en le considérant comme un individu et en mémorisant ses
souhaits dans une base de données.
L'échange interactif permettra d'apprécier la
valeur du client et de déterminer le pourcentage d'avoirs que
représente la banque.
Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit
savoir se mettre à la place du client.
Chaque client est unique.
Le client attend de sa banque qu'elle l'écoute,
comprenne ses préoccupations et lui propose la solution (l'offre) qui
les résout.
"Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que
la banque veut tenir ses engagements. Le client perçoit alors les
efforts qu'elle fait, il y a échange et le client est plus
disposé à être fidèle.
Toutefois, le marketing relationnel est à
considérer avec précaution : il est puissant en théorie
mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une centaine
de relations "one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes de
ces relations sont réellement engagées avec les entreprises.
L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du
fait que les consommateurs arrivent à saturation. Les entreprises
doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles
entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et
même plus qu'elles ne donnent (Fournier S. et al., 1998).
2.3 Engager une double relation : vers le client et
les employés
La fidélisation passe donc par la relation
personnalisée. Mais avant de fidéliser les clients, il faut
d'abord fidéliser les conseillers et les personnes qui sont chaque jour
au contact des clients puisque la confiance et la communication sont
basées sur la coopération et l'échange d'informations
entre clients durables et salariés stables (rapport de conférence
en
1992, Reichheld, 1993, 1996). Pour Reichheld (1993, 1996), la
qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients
mais également avec les employés. Il parle "d'effet
loyauté" qui s'étend non seulement au personnel de contact mais
également à l'ensemble des publics de l'entreprise : clients,
salariés et actionnaires.
Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations
personnalisées avec la clientèle, il faut s'en occuper
convenablement, donc avoir un personnel bien formé (produits, techniques
de vente : découverte, empathie...), (Reichheld, 1996).
2.4 La relation et les réclamations
La communication permet lorsqu'il y a différend ou
réclamation de trouver une solution et de faire progresser la relation
(S. Flambard, 1997).
D'autant plus que le client souhaite un traitement rapide de
sa réclamation par son interlocuteur habituel. La réclamation est
l'occasion de créer un climat de confiance et de renforcer l'image de la
banque (Abidri, 1997).
Le relationnel banquier/client est un facteur qui entre en
compte pour comprendre les raisons du choix d'une banque et les causes de
désaffection de la clientèle (Joël Boillot, SOFRES 1992).
2.5 La relation et la
fidélité
La fidélité ou l'infidélité d'un
client dépend donc de la réussite du partenariat.
Le marketing relationnel apparaît comme un
véritable capital sur le long terme à travers un traitement
personnalisé. La relation se transforme au fil du temps en un rempart
contre la concurrence.
Comme fidéliser est beaucoup plus rentable que de
conquérir, dans une optique relationnelle, l'amélioration
permanente de la qualité de contact de l'entreprise avec sa
clientèle et la personnalisation du service n'est pas un coût mais
plutôt un investissement (F. Jallat, E. Le Nagard et A. Steyer, 1997).
La fidélité paie et le fait de fidéliser
par les services ou des avantages offerts revient à l'entreprise moins
cher que de recruter de nouveaux clients (Reichheld, 1996).
Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes
vient du fait que plus on tisse tôt les liens avec ce segment de
clientèle, moins ils fuient et plus la relation est pérenne.
3. La satisfaction
Nous sommes passés du stade de l'intermédiation
simple à une relation client/fournisseur qui peut être fructueuse
pour chacune des parties.
La satisfaction et la fidélité sont
liées : c'est une tendance lourde. La qualité de service et de la
relation doit engendrer une satisfaction à long terme : la
démarche marketing n'est seulement séquentielle et
unidirectionnelle.
La satisfaction sociale (qui provient de la relation) peut
dépasser celle procurée par la consommation du produit (Moulins,
1997).
3.1 Définition
Le concept de satisfaction se définit en 3 points :
· la satisfaction est un état psychologique
comportant des éléments cognitifs et affectifs,
· la satisfaction concerne l'ensemble de
l'expérience de consommation et se situe donc toujours en phase
post-achat,
· la satisfaction a un caractère relatif
(d'où la difficulté à la mesurer) provoqué par la
comparaison entre une base de référence initiale et une
expérience d'achat personnelle donc subjective (Y. Evrard, 1993).
Dufer (1986, cité par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989)
parle d'ambiguïté de la notion de la satisfaction : "C'est un
état psychologique résultant de l'utilité d'un bien et une
évaluation caractérisant un certain niveau de
réalisation".
Pour G. Paviot, la satisfaction provient de l'accomplissement
(1992) :
· des attentes de performances fondées sur
l'expérience passée,
· des attentes liées aux coûts et aux
efforts dépensés pour obtenir les bénéfices du
produit/service.
· des attentes d'approbation sociale (signification
sociale).
La satisfaction peut s'exprimer comme un sentiment
généré ex-post par la possession ou l'usage d'une produit
acheté ou offert ou par un produit dont les bénéfices
procurés sont conformes aux avantages recherchés (Trinquecoste,
1996).
La détermination du niveau de satisfaction s'effectue
par une comparaison entre la performance perçue (ou la qualité
perçue) et les attentes (ou la base de référence
initiale).
Ce processus est appelé paradigme de confirmation /
d'infirmation ou de disconfirmation (Oliver, 1980) :
o Performance perçue
o Attentes
o disconfirmation satisfaction
La qualité perçue apparaît dans ce
schéma comme un facteur de la satisfaction.
Cependant, le consommateur peut fonder sa satisfaction sur
des aspects de la consommation du produit dont il n'avait aucune connaissance
au préalable. Les standards (normes) de comparaison peuvent donc
être établis avec l'expérience de consommation et non avant
celle-ci, ce qui remet en cause ce paradigme (Moulins, 1997).
Pour J.L. Moulins (1997), "le consommateur est unique et il
continue d'exister entre deux achats, il ne veut plus être
manipulé mais directement engagé dans ses actes de consommation.
Il faut donc maintenir avec lui des contacts individuels permanents dans un
esprit de coopération et d'écoute réciproque qui seules
pourront lui procurer une satisfaction à long terme".
Pour Lehu (1997), "un consommateur impliqué est un
consommateur qui sait qu'il est écouté par l'entreprise. Cette
écoute est naturellement propice à la satisfaction du
consommateur et cette satisfaction elle-même propice à sa
fidélité à la marque et/ou à l'enseigne".
La satisfaction de la clientèle peut être
considérée comme l'un des éléments de
développement de l'entreprise. Selon Cardozo " La satisfaction du
consommateur vis-à-vis d'un produit conduira probablement à des
achats répétés, l'acceptation des autres produits de la
même ligne et une publicité de bouche à oreille
favorable".
Les résultats de la satisfaction sont le bouche
à oreille positif, l'intention de réachat
(Cardozo, 1965, cité par Parasuraman et al., 1990).
3.2 La difficile mesure de la satisfaction
La satisfaction est difficile à mesurer car elle est
qualitative et descriptive.
Elle est souvent mesurée :
- par une échelle simple évaluant la
satisfaction de façon globale sur le modèle en 5 points de
Likert,
- par la combinaison d'appréciation portant sur les
attributs du produit,
- par une combinaison d'items émotionnels
(satisfaction, bonheur, regret, tension...).
L'objectif étant de comparer les attentes et la
performance perçue.
Un client n'achète pas un produit, mais la
satisfaction d'un besoin. L'enquête de satisfaction est un outil de
communication avec le client qui apprécie de voir son opinion prise en
compte et de pouvoir faire part de ses attentes.
De plus, il est quatre fois moins coûteux de promouvoir
un nouveau produit auprès d'un acquis que d'attirer un nouveau client
(P. Detrie).
La mesure de la satisfaction consiste à
déterminer ce que ressent une personne à propos des
résultats de son achat ou de sa consommation (J. Dufer et J.L. Moulins,
1989).
La satisfaction se fonde sur les expériences
passées, les contacts avec les amis, les promesses de la force de vente
et sur la publicité (Kotler, 1994).
La formation de la satisfaction prendrait la forme d'une
recherche permanente de congruence entre aspiration et vécu de la
relation sociale, plutôt qu'une évaluation comparative, cognitive
entre les attentes et les performances perçues (Moulins, 1997).
3.3 L'attitude et la satisfaction
La satisfaction a parfois été comparée
à une forme d'attitude.
Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a
un caractère transitoire (liée à l'expérience et
postérieure à celle-ci).
L'attitude est quant à elle générale ou
intemporelle : elle peut exister sans qu'il y ait achat.
L'attitude est à la fois un antécédent
(attente préalable à l'achat) et une conséquence
(processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expériences) (Y.
Evrard, 1993).
Pour Oliver (cité par J. Dufer et J.L. Moulins, 1989)
:
Intention t+1 = f (intention t, satisfaction, attitude
t+1)
L'inconscient intervient dans la formation de la
satisfaction.
3.4 L'importance de la valeur dans la
satisfaction
Le client recherche le maximum de valeur (Kotler et Dubois,
1994) :
§ La valeur perçue par le client est la valeur
globale perçue à laquelle on ôte le coût total.
§ Valeur du produit
§ Valeur du personnel
§ Valeur d'image
§ Coût en argent
§ Coût en temps
§ Coût en énergie
§ Coût psychologique
§ Valeur globale
§ Coût total
§ Valeur du service
§ Valeur délivrée au client
Une grande satisfaction engendre une relation affective
à la marque qui va au-delà d'une simple préférence
rationnelle.
Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction
qui lui coûterait trop cher. Le but reste la rentabilité et il ne
faut pas oublier les autres partenaires de l'entreprise qui doivent
également être satisfaits (personnel, fournisseurs,
actionnaires).
Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les
utilités procurées par le service.
Elles embrassent la totalité du champ de la valeur
qu'elles s'expriment en termes d'usage, d'échange ou d'image. Le seuil
psychologique en deçà duquel le consommateur supporte le
coût, mais encore les valeurs sociales auxquelles il souscrit, ou bien le
concept de soi qui est le sien, représentent à leur
manière des standards de référence individuels (Frisou,
1995).
3.5 La satisfaction et la
réclamation
Afin d'apprécier au mieux la notion de satisfaction,
il faut intégrer les réclamations des clients.
Elles expriment également, d'une façon plus ou
moins explicite, les besoins de la clientèle.
L'objectif de la satisfaction s'articule donc autour d'une
qualité de service irréprochable sur les services de base et,
d'une offre adaptée aux besoins de chaque client (Abidri, 1997).
Une organisation découvre son échec en
satisfaction de clients par le départ et la réclamation (D.
Crié, 1997).
Pour TARP (cité par Boss, 1993), les clients qui se
sont plaints réachètent à la même
société dans 54 à 70% si leur réclamation a
été prise en compte et dans 95% s'ils ont le sentiment d'avoir eu
une réponse rapide.
L'entreprise doit avoir pour objectif la satisfaction de la
clientèle mais avant tout celle du personnel et particulièrement
celui de contact (Reichheld 1993, 1996).
Par ailleurs, les barrières au changement (switching
barriers) rendent plus coûteux et difficiles pour un client de changer de
prestataire (Fornell, 1992).
La satisfaction est une variable clé en ce qui
concerne la répétition des conduites.
La satisfaction de la clientèle est
considérée comme le vecteur de développement de
l'entreprise.
3.6 La satisfaction et la
fidélité
Cependant, la relation satisfaction-fidélité
n'est pas automatique comme le souligne Bass (1974) à travers deux
conceptions (J. Dufer et J.L. Moulins, 1989) : conception déterministe
et conception stochastique.
Pour A. Giletta (1977, cité par G. Paviot, 1992), un
client satisfait n'est pas forcément fidèle mais un client
déçu est le plus souvent perdu.
Un consommateur peut être fidèle au produit,
à l'entreprise, à ses valeurs, aux hommes (fidélité
relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...) (J.L. Moulins,
1989, 1997, J. Dufer, 1989).
La satisfaction des clients est indissociable d'une
stratégie de fidélisation. Des enquêtes auprès des
clients récents ou plus anciens en sont la pierre angulaire : elles
permettent de diagnostiquer et de mesurer les progrès enregistrés
(Reichheld, 1993).
La satisfaction constitue une barrière à la
concurrence qui ne doit donc pas être négligée.
4. La fidélité
A partir des années 80, le comportement des
consommateurs s'est transformé (Flambard) : montée du
consumérisme, multiplication de l'offre, concurrence plus vive,
multibancarisation systématisée (1,8 banques par client : INSEE)
d'où l'enjeu central de la fidélisation et de la captation de
nouveaux clients.
La fidélisation exige une attention permanente, une
très grande proximité et du temps
(Moulins, 1997).
Il est vital de conserver une base de clientèle
stable, fiable et rentable.
Avant on pensait qu'un client une fois gagné
était définitivement fidèle. Mais depuis longtemps, ils ne
sont plus fidèles à une marque mais à plusieurs, il faut
consolider les liens avec la clientèle: un client acquis ne l'est pas
forcément pour toujours (Kotler et Dubois, 1994).
Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent
sur le maintien et la consolidation des relations d'affaires avec les clients
actuels (S. Flambard, 1997). Reiccheld parle de la notion de cycle de vie en
affirmant que le client est un véritable investissement à long
terme.
4.1 Définition
Qu'est-ce que la
fidélité?
Pour Day (1969, cité par Paviot, 1992) " la
fidélité se fonde sur une décision rationnelle qui se
produit après l'évaluation des bénéfices
procurés par les marques en compétition."
Jacoby et Kyner définissent la fidélité
comme "la réponse comportementale biaisée (non aléatoire)
exprimée à travers le temps par une unité de
décision, portant sur une ou plusieurs marques prises dans un ensemble,
en fonction d'un processus psychologique de décision." (1973,
cité par Kotler, Dufer et Moulins, 1989).
L'ensemble des mesures de fidélité peut
être découpé en trois familles :
· les mesures fondées sur des variables de
comportement d'achat passé (modèle behavioriste),
· les mesures fondées sur des variables
d'attitude, qui expriment les prédispositions de l'individu envers une
marque donnée,
· les mesures composites qui utilisent les variables
comportementales et attitudinales simultanément.
Il semble, en effet, que la fidélité soit la
résultante d'un processus psychologique entraînant une
préférence (réponse comportementale biaisée) et
l'expression d'un comportement particulier envers une marque, signifiant une
adhésion spécifique.
J.F. Trinquecoste (1996) rejoint ces deux auteurs en
affirmant que "la fidélité s'exprime par les comportements de
consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs
à l'égard des produits ou de la marque".
La dimension comportementale est la plus souvent retenue, un
client fidèle est un client qui de façon
répétée voire systématique (c'est à dire
exclusive), fait le choix d'un même produit ou d'une même marque de
préférence à celui d'une ou plusieurs des offres
considérées comme substituables et provenant d'entreprises
concurrentes. En ce qui concerne la banque, le meilleur moyen de savoir si un
client est monobancarisé ou non est de recourir à un sondage pour
déterminer le "portefeuille total" disponible d'un client et les
pourcentages de ce montant engagés chez elle et ses concurrents.
Si la dimension comportementale est la plus
fréquemment abordée dans le domaine de la fidélité,
la dimension attitudinale permet de la compléter pour éviter de
confondre l'inertie avec la fidélité. L'inertie est
considérée comme un achat régulier d'une même marque
sans attitude favorable à l'égard de celle-ci (J.F. Trinquecoste,
1996) et peut être qualifiée de fidélité passive.
Ainsi, le client doit révéler une sorte
d'attachement à l'égard du produit pour être
considéré comme fidèle.
Des clients fidèles ne sont pas nécessairement
des clients satisfaits, mais des clients satisfaits tendent à être
clients fidèles.
La fidélité est fonction de la satisfaction,
des barrières à la sortie et des réclamations (voice)
(Fornell, 1992).
Qu'est-ce qu'un client
fidèle?
En ce qui concerne les banques, il est parfois très
difficile de cerner cette notion. Un client devient-il inactif s'il
clôture son compte ou tout simplement s'il cesse d'avoir des mouvements
sur son compte?
D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des
transferts, un client peut donc amener la rupture progressivement et utiliser
deux comptes dans deux banques différentes.
Il est en conséquence très difficile de mesurer
le départ d'un client.
4.2 Comment mesurer la
fidélité?
· La fidélité peut être
mesurée par l'intention d'achat (Fornell, 1992).
· Le taux global (Felenbok, 1992) : c'est le pourcentage
de clients en portefeuille au début d'une certaine période,
toujours en portefeuille à la fin de cette période et qui sont
actifs.
· Ainsi ce taux tient compte :
· de l'ancienneté,
· du taux de défection (nombre de clients partis
à la concurrence) et,
· du taux d'équipement (le taux de
fidélisation est alors plus élevé pour un client ayant un
compte courant et un compte épargne que pour un client n'ayant que l'un
ou l'autre de ces produits).
Evidemment comme la notion de client actif est difficile
à définir, cet indicateur de mesure peut varier d'une banque
à une autre.
4.3 La fidélité et la
rentabilité
Il faut penser investissement et non coût. Le
coût d'acquisition est supérieur à celui de la conservation
d'un client identifié : les clients fidèles sont les plus
rentables (Lehu, 1997,
Moulins, 1997).
Reichheld et Sasser (1990) montrent à travers des
études qu'une augmentation de 5% de la fidélité d'un
client peut contribuer à une augmentation de 25 à 85% des profits
: la qualité de parts de marché en termes de
fidélité du consommateur requiert autant d'attention que son
volume (Lehu, 1997).
L'objectif est la rentabilité : il faut attirer et
fidéliser les clients rentables. Un client rentable est un individu qui
rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à
attirer, convaincre et satisfaire.
La rentabilité se juge sur la durée. Elle peut
être évaluée grâce à la life time value qui
est la valeur nette actualisée des futurs flux économiques
espérés avec un client (revenus liés au client -
coûts d'acquisition et de service). Ce concept précise
l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un départ, se
révèlent être d'une rentabilité négative
(Danon J., Claudon J., 1997).
Le calcul de la LTV est incontournable et permet
d'apprécier les efforts à consentir quand un client montre des
signes de changement de banque.
4.4 La fidélité et la
rétention
Pour G. Saurais et T. Lignoz (1986, cité par Paviot,
1992), la multibancarisation favorise la fragilité des clients à
leur organisation bancaire.
Les clients "fidèles inconditionnels" sont uniquement
sensibles aux stimuli du mix de rétention de leur marque, tandis que les
versatiles à l'attraction exercée par toutes les marques (M.
Calciu, F. Salerno, 1997).
Le client qui exprime son insatisfaction est souvent
fidèle et attend de sa banque une solution rapide et adaptée
(Abidri, 1997).
La gestion des litiges (liés aux comptes, à
l'information et au crédit) permet de fidéliser les clients en
développant une relation valorisante.
La gestion des réclamations s'intègre dans une
politique de rétention.
La rétention et la fidélité sont deux
notions liées mais bien distinctes (D. Crié, 1997) :
La rétention est une stratégie défensive
(M. Calciu et F. Salerno, 1997), elle est liée au portefeuille client
tandis que la fidélité est liée à l'individu.
La différence entre la rétention et la
fidélité se trouve dans la mesure :
· la fidélité : base de réachat,
attitude favorable, elle indique la propension des individus à
répéter leur choix de marque ou d'enseigne.
· la rétention : il s'agit de maintenir en
activité une clientèle existante. Elle se mesure par le taux
d'attrition (proportion des clients perdus). Elle peut être
considérée comme la conséquence d'une mauvaise
fidélisation.
C'est par l'intermédiaire d'une meilleure
fidélité que l'on maximise la rétention.
Les taux d'attrition n'ont pas toujours la même valeur,
ils décroissent au fil de l'ancienneté du client : les clients
versatiles ont quitté leur établissement dans les premiers et le
taux de déperdition diminue donc au cours du temps.
Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours
fidèles au sens strict car ils peuvent être des clients passifs
(rétention, barrière à la sortie due au
crédit...).
Une entreprise perd entre 15 et 20% de clients chaque
année. Si elle arrive à diminuer le taux d'attrition de 10
à 20% alors la durée moyenne du portefeuille clients augmentera
de 5 à 10 ans et les profits augmenteront en conséquence (D.
Crié, 1997).
Les motifs d'infidélité sont complexes et il
faut prévoir la défection, donc :
· connaître le client et ses besoins,
· détecter les signes de défection,
· connaître le niveau de service
souhaité,
· connaître le coût perçu de recherche
d'alternatives de changement du client....
La défection s'exprime par un mouvement, un
déplacement, une mobilité des attitudes et des comportements ou
par une fuite, une désaffection une désertion.
Une politique de rétention s'applique selon le rapport
coût/bénéfice estimé pour chaque client.
La rétention peut se faire grâce à
l'augmentation de l'importance perçue des coûts de changement
(psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-selling.
Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a
recours aux techniques de fidélisation, du marketing relationnel ou
augmente ses coûts de transition, soit elle se met à
l'écoute des plaintes des clients.
Il existe un certain taux de défection dans chaque
entreprise qui doit être comblé par le recrutement de nouveaux
clients.
Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations
sur le temps de la relation et les raisons des défections ce qui permet
d'estimer la fidélisation (Dougall et al., 1996).
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