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Le knowledge management: avantage compétitif pour les PMEs( Télécharger le fichier original )par Abderrahim KAZOUINI Université Cadi Ayyad Marrakech - Licence 2007 |
Chapitre3 : Guide de mise en place du système knowledge management au sein d'une PMENombreuses sont les entreprises de services professionnels (PME) qui ont choisi de s'engager dans la pratique du management des connaissances pour gérer et valoriser leur capital intellectuel. Aujourd'hui, le management des connaissances ou le knowledge de management traduit le passage à une économie de communication privilégiant le contenu, le sens, et le développement des réseaux de connaissances. Les connaissances sont des informations contenues dans le cerveau humain et dont la valeur est plus élevée de fait que grâce à ces connaissances, l'homme dispose de nouvelles idées, nouvelles intuitions, et de nouvelles conclusions qui lui permettent d'utiliser l'information et de préparer la prise de décision.
Les PME sont les entreprises qui constituent 92% du tissu économique marocain, et ne contribue à la valeur ajoutée que par 20%. Tout le monde sait que PME veut dire petites et moyennes entreprises, mais la définition unifiée n'a été adoptée qu'après le séminaire «PME : Moteur de la croissance économique » au mois de décembre 1999 qui a aboutit à l'édition du Livre Blanc de la PME. La définition adoptée se base sur deux familles de critères
1- Un chef d'entreprise (ou une association d'entrepreneurs) à la fois propriétaire et gestionnaire ; 2- Une entreprise indépendante par rapport à un groupe ou un holding ; 3- Une entreprise n'ayant pas une position dominante dans le marché. I. Projet KM A-) Comment le KM est conçu au Maroc ? Au Maroc, le concept de « knowledge management» ou gestion des connaissances est encore floue. L'aspect marché et l'usage offensif de la connaissance deviennent de nouvelles préoccupations de ce que l'on nomme le knowledge management. Le concept s'élargit du point de vue de l'usage de la connaissance (améliorer la compétitivité), du point de vue des acteurs de l`entreprise (l'ensemble du personnel est concerné), des acteurs du marché (les éditeurs de logiciels, les sociétés de conseil, les médias) et du point de vue de l'entreprise elle-même puisque le knowledge management n'est plus à présent simplement orienté vers l'intérieur mais se tourne vers l'environnement externe le marché, le client, les concurrents. B-) Le KM intéresse-il les PME ? La réponse est évidemment oui, mais on constate que la forme du projet KM est très différente dans les grandes entreprises et dans les PME, voire tout le tissu des organisations de petite taille. Si les premières ont les moyens, financiers et humains, de mener un projet KM sous forme d'ingénierie (à façon), pour les autres, il s'agira de mettre en oeuvre des solutions packagées qui répondent avec efficacité à des problématiques à fort enjeu économique (Help Desk, e-business, intelligence économique, innovation, etc.). L'autre différence majeure tient à la mutualisation de l'effort. Les grandes entreprises ont su construire de nouveaux avantages « coopétitifs « dans la coopération avec leurs fournisseurs, voire avec leurs concurrents ; elles ont dû rompre les cloisonnements entre divisions verticales, casser les pyramides hiérarchiques et établir des coopérations transversales pour améliorer la qualité des services et assurer leur survie. On a la conviction que les principes du KM s'appliquent au territoire et à ses acteurs : petites entreprises, administrations, collectivités, tissu associatif, et qu'ils ouvrent la voie à une véritable intelligence territoriale. C-) En quoi le KM est-il un enjeu stratégique majeur pour la PME ? La mise en place d'un dispositif de gestion des connaissances à l'échelle de la PME est un enjeu stratégique majeur. On ne fait pas du Knowledge Management parce que c'est à la mode ou que les autres en font. Le Knowledge Management n'est pas une finalité en soi, mais une approche au service d'une stratégie. Le management des savoirs et des compétences sont des déclinaisons de l'analyse stratégique, et ce en boucle de progrès permanent : qui sommes nous, qui voulons nous être, quels sont nos défis ? Face à cela, comment développer, pérenniser nos savoirs, savoir-faire critiques et précieux?
La principale difficulté est d'identifier le bon niveau d'expression de cette stratégie, entre : ü La direction générale ou les actionnaires, qui peuvent situer le Knowledge Management au niveau de la valorisation des actifs immatériels de la firme (capital humain, capital process, capital innovation, capital client...). C'est le cas souvent cité de Skandia, Société d'assurance suédoise, qui a été l'une des premières à éditer, en annexe de son rapport annuel, un document très détaillé sur ses actifs intangibles. ü Chaque Direction fonctionnelle, qui verra le KM de son propre point de vue : prolongement naturel du Système d'information, management des compétences, ü Chaque direction métier ou une équipe projet, qui voit dans le Knowledge Management une réponse à son besoin de capitaliser son expérience et ses savoir-faire ou d'optimiser le travail collaboratif, ou de réduire les coûts et délais, etc. D-) Pourquoi un KM pour la PME ? · La satisfaction du client est devenue une condition de vie de l'entreprise. Un nouveau contexte de « gestion par l'aval » vient créer la corrélation entre la performance du front office à la bonne gestion (rapide et efficace) des flux d'information au back office. Cette bonne gestion est aussi contrainte par la capitalisation et la mobilisation des connaissances acquises. · Le développement du travail collaboratif nécessite la mise en oeuvre de compétences transversales. Ce type de travail ne veut pas dire que les collaborateurs se trouvent dans un même endroit; le télétravail en équipe exige la possibilité de partager, capitaliser et savoir mobiliser à titre individuel des connaissances collectives. · L'avantage concurrentiel d'une firme repose sur son portefeuille de savoirs. Pour que cet avantage soit durable, il faut que cet actif ne soit pas facilement appropriable, accessible et imitable par les concurrents. · Les connaissances/acteurs sont plus concentrées dans une PME que dans une structure plus grande. Un acteur peut assurer seul une fonction entière voire plusieurs. E-) Le projet : La gestion des connaissances est un projet continu qui doit obéir aux règles de la gestion des projets. Il est reconduit périodiquement (tous les 6 mois, un an ou plus). L'objectif du projet « gestion des connaissances» de formaliser les connaissances tacites afin de les rendre mobilisables et opérationnelles au niveau de l'organisation entière. Il s'agit de créer les conditions propices à la création de connaissances nouvelles. Dans l'usage courant, le mot projet a deux significations -Celle d'un dessein qui appartient à l'incertain ; -Celle d'une première ébauche, qui ressort de l'inachevé, alors synonyme de brouillon. Dans le cadre de l'entreprise, le terme de projet est utilisé pour désigner des activités particulières, auxquelles l'organisation permanente et «standard» de l'entreprise n'apporte pas de réponse optimum ou satisfaisante, activités pour lesquelles la mise en oeuvre de méthodes de gestion adaptées est nécessaire. La particularité du projet KM est que c'est une activité particulière qui le reste perrennement même en se familiarisant avec le temps. Elle est reconduite périodiquement, peut être allouée à une entité spécialisée si la PME dispose des ressources humaines nécessaires, mais le KM reste une affaire partagée qui requiert la participation de tout le personnel. Assurer le suivi d'un projet c'est s'assurer de trois volets le concernant : l'efficacité, l'efficience et l'économie. Sans capacité de palper les résultats d'un tel projet qui traite l'intangible pour produire l'intangible, il aura l'aspect d'un projet fantôme. Rares sont les entreprises qui vivront sans rien faire pour anticiper le changement de l'environnement ou même seulement réagir. Elles investissent, recrutent évalue, évolue restructure. Toutes ces actions devraient être annulées pour ne laisser que l'effet de l'expérience et le mesurer. - Efficacité du projet L'efficacité du projet ne peut être mesurée que par rapport à l'objectif fixé au préalable. Pour être efficace, un système de connaissances doit pleinement s'intégrer dans le métier de l'entreprise et fournir en «temps réel » toute (et rien que) l'information dont a besoin l'acteur de l'entreprise confronté à la réalisation d'une activité spécifique. Il est essentiel de s'appuyer sur une démarche méthodologique qui place au coeur du système d'information :
Exemple de tableau récapitulatif des étapes à suivre pour la mise en place du système KM II. Les étapes à suivre : A-) Le lancement du projet :
B-) Le diagnostic : Un besoin est un manque dont la satisfaction est nécessaire, utile ou agréable. Un besoin n'est pas toujours exprimé par celui qui le ressent. Il peut être latent ou potentiel, apparaître, subsister, évoluer ou disparaître. De façon générale, la démarche fonctionnelle amène à s'interroger sur les attentes rationnelles, ou non, des futurs utilisateurs (les bénéficiaires des services attendus), sur les contraintes résultant de l'environnement d'utilisation, et sur l'intangibilité de celles-ci. La particularité de l'expression des besoins en connaissances c'est qu'elles sont indicibles ou difficilement exprimés, et dépendent pour une grande partie de la personne qui les exprime, ce qui introduit un degré considérable de subjectivité. Si l'on interroge 2 personnes qui occupent la même fonction dans une entreprise, on sera étonné de la convergence de leurs besoins. La complémentarité entre les besoins des 2 acteurs donnera une idée plus claire sur les besoins en connaissances de la fonction. Dans les PME, une seule personne occupe une fonction, ce sont les seuls besoins qu'elles arrivent à exprimer qui seront pris en considération. En plus 3 erreurs sont fréquemment commises par les futurs utilisateurs lors de l'expression de leurs besoins :
Afin de faire face aux phénomènes d'oubli et des problèmes apprivoisés, je propose un jeu11(*) à reconduire avant le diagnostic périodique des besoins et des sources de la connaissance dans l'entreprise. Une journée jeu : inversons les rôles Aucun étranger à l'entreprise ne peut prétendre connaître ses problèmes mieux qu'elle. C'est l'acteur qui peut décortiquer le mieux ses actions pour les simplifier et les améliorer. Il se peut qu'avec le temps on «apprivoise» des problèmes, des mauvaises habitudes et des attitudes de façon à ne plus percevoir leurs caractères de frein et d'handicap de l'action. Des yeux nouveaux pourraient détecter l'anomalie. Un acteur peut jouer toujours le même rôle, celui qu'il pense lui convenir le mieux. Le jour où il décidera (ou aura l'occasion) de changer de rôle, il pourra se découvrir autrement. Si l'on part du même principe, et quand offre aux acteurs de l'entreprise un instant de découverte et d'auto-découverte, plusieurs problèmes seront résolus avec en bonus un gain en flexibilité. Le knowledge manager (ou l'entité qui gère le savoir) fixe et se met d'accord avec tout le personnel sur la date du jeu. Les jours exceptionnels dans la semaine du travail sont à éviter. Toutes les fonctions des participants sont écrites sur des morceaux de papier pour un tirage au sort. (Autres méthodes peuvent être envisagées). Chaque acteur tire un papier, la fonction qu'il va assurer pendant une durée fixée (4 heures ou plus). Une semaine après, le temps de consulter le manuel des procédures et de s'informer auprès du vrai acteur, les rôles sont échangés. Ce jeu permettra la chasse aux problèmes apprivoisés (sources manquantes jamais remarquées par le vrai acteur, lenteur d'une procédure...), l'échange de savoirs et savoir-faire, la mise à jour des procédures et des propositions. Et «d'un point de vue didactique, pouvoir «dire son travail'' est un moyen et une preuve de la maîtrise des savoir-faire enjeu » Les participants auront à présenter une synthèse de leurs expériences, apprécier les actions et proposer des actions correctives si nécessaire. C-) Formalisation du savoir-faire1- Le métier de l'entreprise L'entreprise peut commencer par formuler sa mission sa raison d'être. Cette mission représente le métier de l'entreprise et pourquoi elle existe. Ainsi, l'énoncé de la mission sera compris par l'ensemble du personnel. La distinction entre les activités métier et les activités de support sera plus aisée et facilitera le passage à l'étape suivante : la rédaction du manuel de procédures. 2-La rédaction du manuel de procédures Ce sera la première mission du knowledge manager désigné. Vu le nombre d'acteurs disponibles, la PME peut recourir à l'aide de stagiaires d'écoles de gestion si chaque employé ne peut pas assurer la rédaction des procédures qui relèvent de ses fonctions. Bien évidemment, ces stagiaires devront être formés aux techniques d'analyse et de formalisation des procédures. Cette décision sera prise après une réunion de sensibilisation et d'explication de l'importance du projet qui regroupera tout le personnel sans exceptions. Un comité de suivi du projet sera constitué et une première ébauche de la cartographie sera écrite et communiquée. D-) Choix de la méthode de capitalisation du savoir Pourquoi la PME veut mettre en place un système KM? Elle devrait pouvoir répondre à cette question. Ce sera pour elle un moyen d'atteindre un objectif bien déterminé qui peut bien être tout simplement la protection de son capital intellectuel, assurer la pérennité de son savoir-faire, développer les compétences, catalyser l'apprentissage. Cet objectif peut dépasser l'obtention d'une matière «connaissance» traitée et viser l'amélioration des relations avec Les clients, fournisseurs.. .tout l'environnement. Elle saura un jour qu'elle voudra ou même devra grandir pour survivre ou vivre. Une première étape du développement organisationnel est de fixer l'état actuel pour pouvoir croître. Si l'on admet que dans une entreprise, tout est gérable, le savoir ne fera pas l'exception! La fixation de L'objectif du KM dans une PME dépend de la perception de La connaissance par le dirigeant. L'entreprise peut se voir comme une seule entité, comme elle peut être composée d'un ensemble d'entités quasi-indépendantes. Cette vision du tout ou de parties déterminera l'architecture du système KM. Pour une PME, il est préférable de concevoir le KM comme un projet global à l'entreprise, car un découpage pourrait défavoriser la culture de partage nécessaire au succès du système. 1- La méthode CAPEX (capitalisation de l'expérience) Cette méthode recommandée aux petites et moyennes entreprises consiste à reproduire toutes les expériences formatrices sous forme de notes de synthèse datées, qui seront par la suite intégrées dans la base des connaissances mère. L'installation du système CAPEX passe par plusieurs étapes : - L'identification du savoir-faire unique et/ou stratégique à capitaliser en priorité (en demandant à la hiérarchie). - Collecte des savoir-faire et des documents auprès des acteurs (interviews). - Validation des propos. - Rédaction des synthèses thématiques. - Enrichissement des connaissances en incitant les acteurs à proposer des améliorations. - Analyse pédagogique visant l'étude de transférabilité et la reproductibilité des savoir- faire. - Conception du transfert des savoir-faire reproductibles. Dire que la connaissance est très diverse c'est admettre qu'il existe différentes formes du savoir, en particulier il faut en distinguer deux types : - Le savoir formalisé: c'est une forme de connaissance qui peut être transmise, sans perte d'intégrité, par le biais d'un discours. - La connaissance tacite, implicite. .est, par opposition une forme de connaissance impossible ou très difficile à traduire dans un discours : elle est incommunicable par le langage. III. Quels sont les retours sur investissements d'une démarche KM ? La mesure directe de la valeur ou de la productivité de la connaissance est impossible. Le savoir n'est pas une marchandise qu'on achète et qu'on vend comme des carottes ou des automobiles le savoir n'obéit pas aux principes traditionnels de l'économie, fondés sur la production, la transformation et les échanges de marchandises. Ce qu'il convient de mesurer c'est l'impact du savoir partagé sur la performance collective. Les bénéfices concrets et mesurables d'une approche KM les plus souvent cités par les entreprises sont : · La réactivité : capacité de l'entreprise de s'appuyer sur ses capteurs internes (agences commerciales, guichet, calI center) pour réagir vite, voire anticiper, les signaux émergeants du marché. · La décision : capacité de prendre des décisions en situation complexe, fondées sur la combinaison de multiples points de vue, parfois incomplets ou contradictoires. · L'efficacité : capacité d'éviter de répéter les erreurs déjà produites et la redondance des tâches. · L'innovation : capacité à manager des dispositifs de fertilisation croisée, à rencontres fortuites, à capitaliser sur les bonnes pratiques, les idées. · La flexibilité : capacité à donner une responsabilité élargie aux équipes autonomes. IV. Quelques conseils pour mettre en place un KMS ? Pour construire une organisation apprenante, il faut un Knowledge Management System : ü La raison d'être d'un KMS est l'amélioration des processus de production ; ü La valeur ajoutée d'un KMS n'est significative que dans le cadre d'une organisation en réseau ; ü La structure du KMS n'épouse pas le modèle décisionnel hiérarchique (en pyramide) ; ü Le KMS appartient à ses utilisateurs ; ü Le KMS doit être évolutif, et suit les changements qui affectent les processus ; ü Le KMS doit être dynamique, facilitant les transferts de connaissances ; ü Le KMS doit être indépendant de la plate-forme technologique ; ü Le KMS doit rester simple et facile d'accès ; ü La technologie reste un facilitateur. Ce sont les personnes qui font le travail ; ü Raisonner flux de connaissance, et non stock ; ü Penser en termes de compétences combinatoires. V. Quelles sont les erreurs à ne pas commettre dans un projet KM ? La première erreur serait de ne pas reconnaître le caractère systémique et multidisciplinaire du Knowledge Management:
Les 11 erreurs les plus classiques sont :
D'après ce qui a été avancé on pourra dire que : Le KM Facteur de développement social *La structuration du travail en groupe et de l'entreprise en réseau, basée sur la reconnaissance mutuelle de l'apport des compétences à une finalité partagée et non sur la seule hiérarchie, améliore le sentiment personnel et mutuel d'appartenance et de valorisation Le KM Facilitateur des organisations *facilitateur des organisations par processus transverses : la qualité client, la performance et la compétitivité, la production de valeur seront améliorées par la communication, la coordination et la coopération entre les équipes, *facilitateur de l'apprentissage collectif: l'amélioration des performances et de l'expertise individuelles et d'équipe, le développement de la réactivité et de l'anticipation, l'innovation par hybridation, concourent à une organisation générant un tout supérieur à la somme des parties. * 11 Source : www.google.fr Etapes a suivre pour la mise en oeuvre d'un Projet |
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