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La créativité dans la résolution de problèmes en groupe

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par Robert Michit
laboratoire européen de la décision - Doctorat psychologie sociale 1995
  

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La créativité dans la résolution de problèmes en groupeValidation empirique de la schématisation en triades

Robert Michit

Laboratoire européen de la décision

au CEFERH

Marina BastounisUniversité René Descartes Paris 5Institut de Psychologie

Auteur correspondant : Robert Michit Laboratoire européen de la décision au CEFERH 7 place A. Malraux 38000 Grenoble Tel /Fax : 0476129617 e-Mail labo-décision@9business.fr

Abstract

Cette étude vise à tester un modèle de résolution de problèmes en groupe de prise de décision

qui propose la schématisation des éléments constitutifs du problème en triades et leur

définition en termes des relations structurelles entre les trois éléments. Une observation de la

résolution de 360 problèmes par des groupes de 10 à 12 professionnels appartenant à la

même institution a été effectuée dans le cadre d'une formation à la résolution de problèmes.

Pendant la séance de groupe, les participants s'efforcent de résoudre un problème réel

d'abord sans, et après explication, avec utilisation de la méthode. Les résultats comparent

l'efficacité de solutions abouties avec ou sans application de la méthode de schématisation en

triades, et montrent une augmentation significative obtenue en faveur de cette méthode.

sur l'application des décisions et l'efficacité des solutions abouties.

.

The present study tests a model for problem-solving in decision-makinggroups. This model prescribes the schematisation in triades of theconstituent elements of a problem and the definition of the structural andrelations between constituent elements. An observation was conducted in theframework of professional training sessions in problem-solving techniques.A total of three hundred and sixty problems were addressed, by groupscomposed of 10 to 12 professionals working for the same organisation.During group sessions participants tried to resolve a problem first withoutand, after explanation, with application of the triades method. The resultscompare the efficacy of the solutions reachedwith and without the application of the method and show a significantincrease in favour of the latter.

Key words : decision-making, group, problem-solving,

Mots clés : résolution de problèmes, groupe, prise de décision,

La présente étude vise à l'approfondissement et la validation empirique des travaux consacrés aux méthodes de résolution de problèmes

La procédure utilisée permet d'analyser la résolution de problèmes réels dans des équipes de collaborateurs appartenant à la même entreprise ou à la même équipe de travail. Dans ces conditions, les participants à cause de leur statut doivent trouver une solution nécessaire à la pérennité de l'entreprise dans laquelle ils sont décideurs. De ce fait, la méthode de recherche sur la créativité comme de mise en oeuvre de la créativité se différencie des méthodes de créativité qui s'appliquent à des groupes de travail occasionnel (voir Paulus, Larey, & Dzindolet, 2001). Les méthodes établies dans ces groupes définissent des règles du jeu qui rendent possible d'agir sur la dynamique de groupe. En tentant de modifier les formes de relations interpersonnelles pour débrider les freins à la créativité, ces règles peuvent amener des comportements étrangers à la dynamique habituelle de groupes productifs pérennes dans lesquels les participants auront une histoire commune de collaboration après l'expérience de créativité ou après le temps de formation. Ces positionnements inhabituels provoqués par les consignes (e.g. poser des questions farfelues, provoquer les autres, etc.) nécessitent une régulation vigilante par l'animateur du groupe. Ils ne sont pas reproductibles dans le quotidien des professionnels car, tendant à rompre les règles de socialité, ils sont trop dangereux pour l'équilibre du climat social de groupes stables. Ils sont de fait jamais observées sans les freins de socialité dans les groupes réels de résolution de problèmes qui par exemple énoncent une première étape de remue-méninges. Il en résulte que les résultats de ces expériences, au demeurant fort intéressant, ne sont pas applicables dans le monde de l'entreprise sans une régulation externe1. Performantes, elles sont cependant handicapantes relativement aux règles de socialité de l'entreprise.

1 Les enjeux de la protection des individus et de l'entreprise positionnent structurellement les employés dans le cadre du salariat et pas uniquement dans un univers de production créatrice. Toute contribution méthodologique ne devrait donc pas apporter d'effets pervers dans le système de relation. Il doit se positionner à l'intérieur du cadre du droit du travail.

La réplique de ces méthodes apprises, dans le cadre de l'entreprise conduisent à valoriser le débat comme forme première de résolution de problème. La conséquence de l'utilisation du débat dans la résolution de problème conduit à observer dans tous les groupes soit une polarisation des solutions sur la solution de l'individu ou du groupe en position sociale de force par rapport aux autres partenaires, soit à choisir une solution par le vote.

Dans tous les cas de figure, la mise en soumission d'une partie des décideurs en présence est nécessaire. En conséquence lors de l'application des décisions acceptées même avec une conviction apparente et sincère, on observe inévitablement des écarts notables dans les applications concrètes sans pour autant observer une intention malveillante de ne pas appliquer de la part de ceux qui se sont pliés à la volonté générale. Le fait est qu'ils appliquent la décision en fonction de leur conception a priori qui elle n'a pas été modifiée dans le fond.

Pour diminuer les effets du débats, les méthodes, en particulier dans les démarches qualité, consistent à appliquer des calculs mathématiques sur la récupération des données provenant soit des échanges du débat, soit de l'énoncé des perceptions de chacun des participants (Souder & Ziegler, 1988). Les méthodes tentent alors de réduire la subjectivité des représentations en croisant les perceptions des différents acteurs (croisement de regard subjectif) en particulier en ce qui concerne le jugement de causalité. Par exemple pour l'EFQM2 ce travail se décompose en quatre étapes. La première consiste à énumérer les facteurs incriminés selon les avis de chacun (1° subjectivité). La deuxième consiste à ce que

2 Dans l'approche EFQM, méthode mise en place comme modèle de la démarche qualité par la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité, la procédure suivante est indiquée pour l'évaluation des différents critères à analyser : « Enumérer, commenter et noter chaque sous-critère, faire la moyenne arithmétique des notes attribuées, après avoir fait la moyenne se poser la question : cette note moyenne paraît-elle juste ? Si ce n'est pas le cas, faire une correction appropriée selon votre jugement en gardant à l'esprit les notes attribuées aux autres critères ». On retrouve une démarche identique dans toutes les approches suivantes, remue-méninges, vote simple ou pondéré, les graphiques et diagrammes causes-effets à l'aide des questions QQOQCP, les diagrammes F/t, de Pareto, de progrès, de cheminement, multicritères de Gantt, les matrices de pondération, les logigrammes et diagrammes de décisions, fléchés, CEDAC, ACE etc.(Chauvel, 1996)

chacun donne une estimation de pondération de l'effet des différents facteurs mis en cause (2°

subjectivité). Lors de la troisième étape, il est réalisé la moyenne arithmétique dans le but de

réaliser une objectivation des pondérations subjectives des sujets. La quatrième étape consiste

en mettre le résultat du calcul à l'appréciation des participants du groupe. Dans le cas où le

résultat de l'analyse ne paraît pas juste, il est demandé au sujet d'apporter une correction

appropriée selon le propre jugement (3° forme de subjectivité).

De façon générale, on observe ce type de comportement : on demande à une opération mathématique de réguler des informations subjectives. Ce type de comportement constitutif des démarches classiques et spontanées (voir Chauvel, 1996) renforce la subjectivité de ces démarches en la masquant part un saupoudrage mathématique cherchant à assurer de l'objectivité. L'inconvénient réside dans les premières appréciations. Si elles sont fausses, tout l'arsenal de logique mathématique confine dans l'échec.

Une étude fine de ces méthodes montrent qu'elles n'enlèvent pas un des freins le plus puissant à la créativité, c'est à dire la soumission de la pensée créatrice aux lois de la pensée sociale. La plus caractéristique concerne la prédominance de la conclusion sur l'analyse des causes du problème. Autrement dit, le comportement de résolution est en fait une reproduction d'une certitude d'hypothèse de cause ou de solution déterminée par une expérience. Tout se passe comme s'il existe des genres de problème se résolvant par des types de solution a priori efficace. Par exemple pour faire changer de comportement il est nécessaire d'emporter l'adhésion des individus en les convainquant de l'utilité ou de la nécessité d'un comportement différent.

C'est la forme de comportement est très résistance à la prégnance de l'habitude, car elle touche l'identité des sujets au niveau de leurs croyances issues de l'expérience. De par leur structure, ces croyances sont stables car elles constituent l'armature de toute identité individuelle ou groupale. Elles résistent donc à la raison et même à l'apport de pratiques nouvelles.

Deux exemples de comportements résistant à la créativité permettront d'illustrer le propos.

1.exemple.

Anticipant une rentrée sociale très difficile à cause des restructurations envisagées dans le groupe industriel en question, la direction du groupe décide de constituer un groupe de recherche pour trouver une stratégie commune de réaction dans un climat de crise sociale forte. Le responsable du groupe produit tout un ensemble de transparents (30) qu'il remet au groupe de formateurs destinés à répandre les bonnes pratiques ainsi identifiées.

Lors de la remise du cahier des charges aux futurs formateurs spécialiste de ce genre de problèmes, ces derniers constatent que les solutions envisagées pour produire un changement en matière de résistance à une crise sociale, sont identiques à tout ce que l'entreprise enseigne déjà et qui n'ont pas modifié les comportements de management depuis des années sur ce sujet.

Ils s'en ouvrent au commanditaire. Ils lui démontrent par des exemples la similitude des axes de formation proposés au regard des programmes de management déjà réalisés. Ensemble, ils concluent à l'inefficacité de ces procédés. Ils proposent une autre programme au regard des objectifs à atteindre qui lui a fait ses preuves. Le commanditaire en convient, il est même très intéressé par la proposition au cours de la journée. Cependant il conclut en fin de journée : il n'y a pas d'autre solution que celle que je vous propose dans la situation sociale qui est la nôtre, vous faites ce que je vous demande ou je vais demander à d'autres consultants de réaliser le programme.

2°exemple

Un groupe de travail constitué de managers recherche une méthode pour modifier les comportements de leurs commerciaux. Ils définissent de nouvelles normes de fonctionnement et proposent un mode de management basé sur la signification et l'évaluation continuelle des pratiques habituelles au regard des nouvelles règles. Le groupe se retrouve et tous les mangers énoncent qu'ils ont redis plusieurs fois par semaines les nouvelles consignes, remis de nombreuses fois l'évaluation de l'écart entre le prescrit et le réalisé sur le tapis et que rien n'a changé dans les pratiques des commerciaux. S'en ouvrant à un consultant en groupe de créativité, ce dernier met en évidence l'évidence de ce résultat au regard de la technique de changement utilisé basée sur la persuasion et la démarche de conviction. Ils en conviennent. Ils travaillent alors à la découverte d'une autre manière de procéder. Ils construisent une autre démarche basée sur l'analyse des décisions commerciales des commerciaux pour que ceux-ci puissent mettre en acte les nouvelles procédures de vente. L'ensemble du groupe trouve la technique intéressante et marque son adhésion rationnelle. La réunion se termine sur la conclusion suivante émise par les membres du groupe : "en fait, les commerciaux résistent au changement, il faut donc continuer à chercher à les convaincre de façon à ce qu'ils mettent en pratique les nouvelles procédures et quand ils seront convaincus on fera une analyse de leur pratiques.

L'intervenant leur demande de nouveau :" qu'à produit votre première démarche de conviction jusqu'à présent?" et la réponse : "rien mais il n'y a pas d'autre moyen pour convaincre. S'il ne le sont pas c'est qu'ils ne veulent pas adhérer à ces règles. Ils résistent simplement à la direction et s'ils ne font pas c'est parce qu'ils ne sont pas convaincus, il faut donc les convaincre et lorsqu'ils le seront, alors on pourra mettre en oeuvre l'analyse de leur nouvelles pratiques qui leur montrera qu'elles sont efficaces.

Pour observer de réel changement dans l'analyse, la résolution et l'application fidèle des décisions, la méthode ici testée est conduite en milieu naturel sur des problèmes réels et dans le cadre de réunions de travail habituelles. Elle ne rompt pas les communications spontanées. Elle évite ainsi d'avoir à retrouver un équilibre productif au sortir des situations expérimentales de créativité.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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