Memoire Online - Optimisation des postes de travail et mise en oeuvre de soutils de la qualité

Le marché camerounais de l'huile de palme en forte expansion est marqué par la présence de plusieurs acteurs dont l'influence et la taille varient fortement, allant de la production artisanale par des villageois à la production industrielle par des grandes entreprises comme la SOCAPALM que nous présenterons en première section ainsi que le déroulement du stage au sein de l'huilerie de Mbongo.

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCAPALM

Cette présentation nous parait judicieuse car c'est au regard de son historique, de sa présentation institutionnelle, de ses activités, de son marché et de ses projets que nous pourrons mieux comprendre, le cadre et l'importance d'une telle étude.

L'histoire de la SOCAPALM remonte jusque dans les années 60. Après l'indépendance du Cameroun le 1^er Janvier 1960, on assiste à une réelle volonté politique dans la création des richesses et l'amélioration des conditions de vie de populations. Ainsi assiste-t-on à la création de plusieurs sociétés à l'image de la SOCAPALM dont l' historique peut être fait en trois Périodes.

Créée par décret présidentiel N°68/DF/45/du 23 Novembre 1968, la SOCAPALM est au départ, une société de développement relevant du porte feuille de l'Etat, elle a pour objet la création et l'exploitation des plantations de palmiers, la commercialisation de l'huile de palme et de palmistes. Placée sous la tutelle du ministère du plan et du territoire, ses investissements sont financés par les fonds nationaux d'une part et par prêts accordés au gouvernement camerounais par les bailleurs de fonds internationaux.

Son capital initial de 810.500 000 FCFA est porté à l'assemblée générale du 26 janvier 1979 à 6.120.000.000 répartis de la manière suivante :

L'évolution de sa production au cours de cette période sera soutenue tel que présenté dans le tableau suivant :

Années	1974/1975	1975/1976	1976/1977	1977/1978	1978/1979	1979/1980	1980/1981
Régimes	12232	22829	28062	41859	64972	79079	106842
Huiles	3303	5174	6226	8447	12239	18484	22939
Palmistes	551	657	1507	1855	1855	3849	3500
1981/1982	1982/1983	1983/1984	1984/1985	1985/1986	1986/1987	1987/1988	1989/1990
13394	144504	143098	152891	201041	255772	248705	251774
27247	29187	29306	32472	45153	53674	52674	57821
5406	5474	5474	5394	7245	7496	6997	8817

La chute brutale des cours mondiaux de l'huile de palme survenue à la fin des années 1980 à conduit à une baisse notable des performances de la structure. Ajouté à cela, elle se voit abandonné par son partenaire technique et financier `'terre rouge''. Ainsi M. Robert Mbella Mbappe alors Directeur Général décide de mettre sur pied des mesures drastiques pour relancer la structure à savoir : réduire les charges de personnel et ajouter de la valeur à la production de la SOCAPALM. Le projet de production de l'oléine et de la stéarine voit le jour avec l'inauguration de l'unité de fractionnement à NKAPPA en 1992.

En 1993 M. JOHN NIBA NGU est nommé a son tour Directeur Général il met en place le Syndicat National des Producteurs de l'Huile de Palme (SNPHPC) du Cameroun et se donne pour mission de redresser l'entreprise avec le concours de la Caisse Centrale de Coopération Economique à travers le consultant EUREXEL. Les principales articulations du plan de restructuration sont les suivantes :

- Opérer la contractualisation des opérations agricoles et mettre sur pied un plan de replantation et de régénération des veilles cultures

- Accentuer la camerounisation des cadres dans la plupart des postes stratégiques.

- Opérationnaliser l'organigramme de l'entreprise en fusionnant la direction technique et celle de la production en une direction : la direction technique et production.

Ainsi la plantation de Mbongo est scindée en deux pour créer la plantation de Mbambou et en 1994 des opérations d'extension et de création de nouvelles cultures sont lancées pour une superficie d'environ 1000 hectares.

La société ayant renoué avec les bénéfices en 1995 (plus de 2 milliards) Voir tableau I-2, elle procède à une restructuration de son capital social qui passe de 10.250.000.000 FCFA à 12.629.030.000 FCFA en 1996.

La seconde mission du Directeur concernant l'accompagnement et la réparation de la structure à la privatisation sera remplie le 30 Juin 2000 avec la signature à Yaoundé de la convention de cession de 90% des actions détenues par l'Etat du Cameroun pour une valeur de 21 milliards.

TABLEAU N°I-2- DE L'EVOLUTION DES PRODUCTIONS , DU CHIFFRE D'AFFAIRE, DES INVESTISSEMENTS, DES RESULTATS NETS, DES EFFECTIFS SUR LA PERIODE 1990/1991 Au 30 juin 2000

rubriques	90/91	91/92	92/93	93/94	94/95	95/96	96/97	97/98	98/99	99/00	Obs.
Régimes	231436	215154	215428	235355	193663	270543	238887	267433	250209	303145	tonnes
Huilerie	50270	49100	47385	55663	48495	58181	50571	56622	52403	63336	tonnes
Palmistes	2722	7788	9681	9150	8791	11501	9585	11573	10735	12916	tonnes
Oléine	/	/	2685	4469	7085	3170	4372	3653	5231	3452	X 10³ Litre
Stéarine	/	/	/	2273	3413	1461	2164	1670	2296	1749	tonne
Chiffre d'affaire	8505446	11610565	9042794	12373299	11466227	17653689	18961711	19999206	20219678	19292403	X 10³ francs
Résultat	73749	176700	-472626	-19182700	2121285	2364238	2427985	3336347	40622577	166840	X 10³ francs
Investis- sement	1198115	1463297	1250854	2062020	429032	1388793	2373968	1367590	1081994	1035992	X 10³ francs
Effectifs	4298	4067	4072	4116	3122	3088	2266	1518	1542	1575

Après la cession des actions de la SOCAPALM, la nouvelle répartition des actions est la suivante :

- Le groupement PALMCAM (constitué d'intérêts nationaux et étrangers) 70% avec le portage des 3% des actions réservés au personnel en activité au 30 Juin 2000.

Le groupe PALMCAM est alors à la tête du conseil d'administration et M. SPEIJER RAAD de nationalité Néerlandaise est nommé directeur général. La nouvelle équipe s'engage dans la restructuration de l'outil de travail tant administratif et comptable que technique et agricole. Le 15 Février 2001 M. Patrick Caillau remplace M. SPEIJER RAAD à la tête de la direction. En 2002 une nouvelle politique de commercialisation des produits est mise en place et toutes les agences commerciales sont fermées. En Octobre 2003 suite aux travaux de réfection du pont sur le Wouri, la Direction générale se délocalise et s'installe à Douala rue LEMAN à AKWA ; M. Marc Mutsaars remplace M. P. Caillau en 2004. Avec son arrivée, la régénération de la plantation de Mbongo est lancée avec pour objectif de planter entre 500 et 1000h par an. L'usine de fractionnement est fermée en Février 2005 et en Juin s'éffectue la finalisation du paiement de la réserve sociale des 403 millions de francs aux travailleurs présents au 30 Juin 2000. S'en suit alors la création de la SOCIPALM (société civile d'investissement du palmier). Peu à peu la SOCAPALM retrouve de la santé avec l'amélioration des principaux indicateurs de gestion dans le domaine tant agricole qu'industriel (comme l'indique le tableau n°I-3 et peut se lancer dans de grands projets pour améliorer sa capacité de production.

Tableau n° I-3- De l'évolution des productions, du chiffre d'affaires, des investissements, des résultats nets et des effectifs sur la période 2000/2001 à 2007^2(*).

Rubrique	2000/2001	2001/2002	2003	2004	2005	2006	2007	unites
Régimes	310138	328075	284700	332423	372667	381375	320984	Tonnes
Huilerie	64535	67777	60678	70262	77130	77452	56547	Tonnes
Palmistes	15158	15781	12670	13947	17854	18113	14143	Tonnes
Oleine	3830	1017	2897	1651	0	0	0	× 1000 Litres
Stéarine	2089	540	1491	856	0	0	0	Tonnes
CA	21.503.221.437	27.232.153.928	23.887.828.803	26.749.363.268	27.139.470.576	25.620.306.921	23.860.410.482	Francs
Résultat net	363220332	-19.779.68.359	2.486.887.331	818.798.140	41.202.603	45.020.342	23.191.241	Frans
Invest	3.260.552.933	2.229.699.710	3.181.933.039	1.627.145.815	3.733.362.169	6.872.230.498	7.772.391.770	Francs
Effectifs	1606	1423	1530	1433	1306	1367	1314

A l'image de toutes les entreprises qui se veulent sérieuses et ambitieuses , elle fait apparaître des relations fonctionnelles traduites dans son organigramme. La multiplicité des associés propriétaires configure son conseil d'administration.

La SOCAPALM, Société Camerounaise de PALMeraies est une société anonyme au capital social de 12.629.030.000 FCFA dont le siège social se situe à TILLO (Dibombari) route de NKONGSAMBA. La Direction Générale se trouve à Douala rue du général LEMAN

L'organigramme d'une entreprise traduit les liaisons hiérarchiques qui existent entre les divers postes de travail, l'éfficience dans la gestion peut être altérée par sa mauvaise structure. L'organigramme de la SOCAPALM est de type fonctionnel c'est-à-dire qu'il est basé sur les fonctions essentielles de l'entreprise organisées en directions.

La structure fait apparaître au-dessus, la direction générale à laquelle est reliée les services d'audit interne, d'achats, du coordonnateur délégué de KIENKE, juridique et contentieux.

Puis à la suite, se situent les `'supers directions `'se sont des directions qui ont comme composantes d'autres directions et d'autres services ayant à leur tour leur directeurs, en clair ont sous leur compétence d'autres directeurs qui cette fois sont des selfs directeurs c'est-à-dire des directeurs n'exerçant pas de contrôle sur d'autres directeurs. Ainsi on distingue comme direction :

- La Direction Financière (DF) qui en plus de ses missions classiques dans la gestion des finances intègre également la direction informatique

- La Direction de l'Administration du Personnel et desRressources Humaines (DAPRH) qui est compétente en matière de gestion du personnel de la structure

- La direction des opérations agricoles qui intègre la direction de production agricole

- La Direction Technique Industrielle plus dense renferme en son sein la Direction Technique en charge du garage (DT garage) la direction de la production industrielle (DPI), et la Direction de la Production, de la Logistique et de la Qualité (DPLQ).

La présentation de cet organigramme fait tout de même ressortir quelques points faibles à savoir :

- La multiplication des niveaux hiérarchiques rend difficile la circulation de l'information ascendante et ou descendante aussi bien entre les unités de production et la direction générale.

- Cette présentation a aussi pour inconvénient la difficulté d'évaluation des résultats notamment leur imputation aux divers postes concernés.

La SOCAPALM est gérée exclusivement par deux organes principaux : Le conseil d'administration et la direction générale. Ce conseil siège une fois par an selon une date fixée à la convenance des diverses parties prenantes.

- Le conseil d'administration fait intervenir l'Etat camerounais, détenteur de 10% des parts sociales, la SOCIPALM organe chargé de gérer les 3% de part sociales cédées aux employés et les autres investisseurs privés nationaux et internationaux détenant des actions sans oublier le groupement PALMCAM actionnaire majoritaire. Le conseil d'administration ayant pour président M. JUIMO MONTHE décide du budget de l'exercice à débuter, prend les décisions stratégiques^3(*) et laisse la charge au directeur général pour la conduite des activités tout au long de l'exercice.

Dès sa création la SOCAPALM a pour principal objet la culture du palmier à l'huile, la production d'huile de palme et des amandes (palmistes), et leur commercialisation.

Les plantations de la SOCAPALM se retrouvent dans trois départements et trois provinces ; le Nyong Ekelé dans le Centre, l'océan dans le Sud, le Moungo et la Sanaga Maritime dans le Littoral pour une superficie totale des plantations de prêt de 22 000ha. Les premières plantations ayant vu le jour avec la création de la société, la structure procède depuis plus de 10 ans à des extensions et des rajeunissements des plantations déjà vieilles sous la coordination de la direction des opérations agricoles (DOA).

De son nom elaeis Guineensis Jacq, le palmier à huile est une plante originaire de la zone intertropicale africaine avec plus de 2000 espèces de la même famille recensées dans le monde, elle présente une puissante couronne de 30 à 45 palmes vertes (feuilles) de 5 à 9 mètres de long surmontant un stipe (tige) cylindrique unique. Sa production est constituée de régimes de fruits charnus (Drupes), de la pulpe desquels on extrait une huile rouge comestible appelée « huile de palme ». De l'amande du fruit on extrait aussi une huile de couleur jaune clair, elle est également comestible et est appelée « huile de palmiste »^4(*). D'une durée de vie allant jusqu'à plus de 30 ans il est planté à raison de 143 plants à l'hectare avec une hauteur comprise entre 10 et 20 m il se cultive sur des sols drainé, fertiles ou neutres avec beaucoup de soleil.

De couleur variant du jaune orangé clair au rouge orangé foncé, elle est le second corps gras végétal mondial après l'huile de soja sa production autre fois assurée par l'Afrique (14% de la production actuelle) est assurée par l'Asie qui est passée en tête dans la production mondiale depuis les années 70 (80% de la production mondiale)

Tableau N°I-4- Production mondiale d'huile de palme en 10⁶t (source Oil World)

	2007	2006	2005	2004
Indonésie	16,8	15,9	14,0	143
Malaisie	16,2	15,8	14,9	13,9
Thaïlande	0,84	0,82	0,68	0,67
Nigeria	0,83	0,81	0,80	0,79
reste du monde	3,63	3,37	3,32	3,24
Total	38,3	36,7	0,154	30,9

La fraction insaponifiable de l'huile de palme représente 0,5 à 1,2% de l'huile brute, elle comprend essentiellement en mg/100g des stérols (40-90), des hydrocarbures (100-110), des tocophérols et de tocotrienols (32-100) ainsi que des carotènes (50-70).

L'huile de palme est tout à fait satisfaisante sur le plan nutritionnel, la présence des caroténoïdes permet de protéger le corps humain contre certaines maladies des yeux, elle est l'aliment naturel le plus riche en vitamine A. Elle est également riche en lipides qui sont les nutriments ayant le pouvoir énergétique le plus élevé. Des études récentes menées aux Etat-Unis ont montré que la consommation régulière de l'huile de palme diminuait les risques de souffrance du cancer de la peau, du foie, du col de l'utérus. Mais il faut noter que lorsqu'elle est chauffée à une forte température elle dégage une fumée capable de déclencher une crise d'asthme chez un malade.

Extraites des drupes et contenues dans les noix de palme, les amandes sont très dures. La composition et les qualités des palmistes marchands sont habituellement les suivantes :

De ces palmistes est extraite une huile appelée huile de palmiste généralement utilisée par les savonniers et les industries cosmétiques.

La rafle est le support fibreux du régime de palme, elle est récupérée après égrappage et représente environ 25% du poids de régimes. D'une densité d'environ 0,75, elle contient 75% d'eau qui peut être évacuée par :

Le tourteau sortie de la presse contient les fibres et les noix de palmiste dans un mélange très dense qui est après émottage séparé : d'un côte les fibres avec une humidité de 40% environ et un pourvoir calorifique inférieur voisin de 2500 K cal/kg, représentants 12 à 13% du poids des régimes elles sont utilisées comme combustible principal. De l'autre côté les coques d'un pouvoir calorique inférieur d'environ 3500k cal/kg pour une humidité de 20% elle représente 5 à 7% du poids des régimes et sont également utilisées comme combustible.

Ils sont composés des boues de clarification, des eaux de stérilisation et de purges diverses, leur volume et leur composition dépendent du procédé d'extraction utilisé ainsi que des technologies mises en oeuvres. On considère qu'ils représentent 0,8m³ par tonne de régimes usinés, leur charge polluante est très élevée avec des chiffres de 25 000 PPM en DBO (demande biochimique en oxygène après 5 jours) et 60 000 PPM en DCO (demande chimique en oxygène). Avant d'être rejetés, ils sont décantés pour retenir de l'huile par écrémage et peuvent être traités pour servir d'aliment de complément pour ruminants ou porcins.

Avec sa production de plus de 320 000 tonnes de régimes la production d'huile est assurée par quatre unités de productions 130 t/h et une capacité de stockage de 26.100t. Elle constitue le volet industriel de son activité d'où il ressort deux out puts : l'huile de palme brut et les amandes. Cette production est faite sous la coordination de la Direction Technique Industrielle (DTI).

Tableau N°I-5- Représentation des superficies, des capacités de production par unité

Unités industrielles	Départements	Plantation Superficie		Huilerie de capacité en T
Unités industrielles	Départements	CER	ENR	Huilerie de capacité en T
Kienke	Océan	7521	2192	20 x 2
Dibombari	Moungo	2563	1083	20 x 2
Eséka	Nyong Ekelé	2601	/	10
Mbongo	Sanaga maritime	4294	/	20 x 2
Mbambou	Sanaga maritime	4894	891	/
CER: culture en rapport CENR: culture en non rapport

La SOCAPALM vend comme produits l'huile de palme brute, les amandes de noix de palmes, les plants de palmier à huile. En ce qui concerne l'huile de palme et les amandes, les clients peuvent être repartis de la manière suivante :

Le marché étant le lieu de rencontre de l'offre et de la demande, le marché de la SOCAPALM s'étend en grande partie sur le territoire camerounais et occasionnellement elle éffectue des ventes sur le marché international.

Le marché national de la SOCAPALM fait l'objet d'une forte influence de la part de l'ATPO (Association des Transformateurs des Produits Oléagineux) et du comité AD-HOC chargé de la régulation de la filière huile de palme et produits dérivés. Ces deux organes pèsent d'un grand poids sur la fixation du prix du kg d'huile qui est fixé à 360 FCFA le kg (HT) soit 430 FCFA TTC avec un prix sur le marché oscillant entre 500F pendant le premier semestre et 600 F au cours du second.

Les quantités demandées étant en constante évolution suite à l'évolution des besoins des ménages et à l'installation de nouvelles structures de transformation. Le Cameroun importe en outre entre 12000 et 15000 tonnes d'huile par an. Le marché camerounais de l'huile comprend plusieurs acteurs répartis dans le tableau suivant.

Entreprises	Localisation	Capacité de production	Marques du produit	Types d'huiles
Sodecoton	GAROUA	1327696 Cartons	Diamaor	Huile de coton
SPFS Palmor	EDEA	12.000 tonnes	Palmor	Huile de palme raffinée
SCR Maya et cie	DOUALA	8225 tonnes	Mayor	Huile de palme raffinée
CCO	BAFOUSSAM	Non disponible	Promor	Huile de palme raffinée
Maiscam	NGAOUNDERE	Non disponible	Camlor	Huile de maïs raffinée
Pamol	BUEA	14 000 tonnes	/	Huile de palme brute
Socapalm	DOUALA	77 452 tonnes	/	Huile de palme brute
Soc bafoussam	BAFOUSSAM	Non disponible	/	Huile de palme brute
Safacam	DIZANGUE	10.000 tonnes	/	Huile de palme brute
CDC	LIMBE	103176	/	Huile de palme brute

Bien que les ventes de la SOCAPALM ne soient pas orientées vers l'extérieur le prix de l'huile vendue sur place subit tout de même l'influence du cours international qui a connu des augmentations spectaculaires depuis 2007.

Mais on constate un certain ralentissement dans la production de l'huile de palme en raison de l'influence grandissante du facteur climatique qui menace en Asie (temps chaud et sec) en Malaisie et en Indonésie.

Tableau N°I-8- production mondiale des principales huiles en million de tonne (source oil World).

	2006 / 2007	2005/2006	2004/2005	2003/2004
Palme	38,4	35,8	33,4	29,8
Soja	36,7	34,8	32,8	30,8
Colza	18,7	18	15,8	14,4
Tourne sol	11,2	10,9	9,3	9,6
Coton	5,0	4,9	4,9	4,2
Palmistes	4,4	4,2	3,9	4,8
Arachide	4,3	4,6	4,5	4,8
Coprah	3,1	3,2	3,1	3,1
Total	121,6	116,4	107,7	100,2

L'un des rôles que doit jouer un Directeur Général est de manager le futur de sa structure. Aussi, si le personnel opérationnel a une vue courtermiste sur les activités, lui en revanche doit avoir le regard porté assez loin dans le futur pour lui permettre de mieux anticiper et de prendre les décisions stratégiques qui aujourd'hui mises en oeuvre porterons leurs fruits et assurerons l'adaptation de la structure à l'évolution du temps. C'est dans ce cadre que s'inspirent les projets de la SOCAPALM.

Suite à l'extension et à la regénération de la plantation de Mbambou et de la position géographique de l'usine de Mbongo par rapport à l'ensemble des divisions il s'est avéré opportun de créer une nouvelle unité de transformation.

A ce jour, la croissance de la production de la division de Mbanbou est éffective, et la construction de l'unité de transformation qui a subie un retard en raison de la crise financière internationale vient de voire les études d'impact environnemental validées.

Pour financer ses investissements une entreprise a une multitudes de choix qui s'offrent à elle, elle peut procéder à l'autofinancement, par un emprunt ou se retourner vers le marché financier en émettant des actions et/ou des obligations.

C'est dans cette lancée que pour faire face à la crise financière à l'international, la SOCAPALM s'est orientée vers le marché financier camerounais en s'introduisant à la bourse de Douala. Introduction qui lui permettra de lever les fonds nécessaires pour le financement de ses projets.

Pour faire face à l'adversité grandissante sur les marchés du fait de l'ouverture progressive et menaçante des frontières, s'adapter à l'évolution des technologies , des compétences et des exigences de ses clients, le Directeur général Marc Mutsaars pense opportun l'instauration dans toutes les unités de production d'un système d'assurance qualité donc la finalité est l'obtention du label ISO 9001. Label donc les finalités pour la SOCAPALM sont :

- Accroître la satisfaction des clients par l'établissement d'un partenariat visant la pleine compréhension de leurs attentes en matière de performance, de coûts, et de délais.

- Offrir des produits de qualité par l'amélioration incessante de la maîtrise des procédés et méthodes, par le maintien de l'expertise et des ressources matérielles à la pointe de la technologie.

- Favoriser le développement et l'épanouissement par la promotion d'un milieu sain et stimulant (house keeping) propre à la créativité, à la réalisation professionnelle et au travail d'équipe.

- Déterminer une stratégie pour satisfaire les besoins futurs de la clientèle^7(*).

Inaugurée le 05/03/1974 par le Président de la République Unie du Cameroun son excellence AHMADOU AHIDJO, l'huilerie de Mbongo est considérée comme la mère des autres usines de la SOCAPALM. Elle est située à 18 km de l'axe lourd Yaoundé Douala. La population qui s'y trouve est en majorité étrangère, venue s'installer pour travailler dans les champs ou dans l'usine.

L'huilerie accueille également des stagiaires sorties des écoles de formation et en quête d'une expérience pratique permettant de clôturer leur formation académique. C'est dans ce cadre que nous avons effectué notre stage dont le séjour à Mbongo devait durer neuf semaines.

L'activité de la SOCAPALM étant exercée au sein de quatre unités. L'unité de Mbongo à l'image des autres, présente un organigramme représenté par la figure suivante :

Avec une superficie d'environ 4300 ha de plantation de palmier à huile sa capacité de production est 20 x 2 tonnes de régimes usinés à l'heure.

L'huilerie est la partie de l'unité qui a la charge de transformer la matière première (régimes de noix de palme) en produit finie l'huile de palme brute ou CPO (crude palm oil) et des amandes.

La production de l'huile de palme est faite à partir d'une installation industrielle fonctionnant avec deux chaudières qui alimentent en vapeur chaude et sèches les turbines et les divers postes de transformation au cours des étapes de la production. Malgré son âge avancé l'équipement de l'huilerie fait l'objet d'un remplacement progressif et d'un entretien lui permettant de se maintenir. La production se fait avec deux chaînes communicantes. Sa production a évolué d'année en année. L'annexe N°6 nous permet de visualiser de façon synoptique une huilerie industrielle.

Le passage des régimes à l'huilerie peut se décrire en plusieurs étapes de la manière suivante.

Les régimes livrés en provenance des plantations industrielles et villageoises sont pesés, déchargés dans une rampe pour les dessabler et ensuite chargés dans des cages où ils sont stockés sur le carreau en attente de leur introduction dans les stérilisateurs.

Permettant de stopper l'activité enzymatique des lipasses cause d'augmentation de l'acidité de l'huile par cuisson, elle permet aussi de cuire les régimes à fin d' extraire le maximum d'huile contenue dans les drupes (fruits). Elle est effectuée sous vapeur saturée à une pression de 2,5 à 3 bars pendant environ 45 à 60nm. Elle se fait dans quatre stérilisateurs (cylindres cubiques horizontaux) à l'intérieur desquels on introduit un train de 8 cages (dans chacun) d'un poids theorique d'environ 2,5 tonnes la cage. La réussite de l'étape de stérilisation permet une bonne séparation des fruits à l'égrappage.

Permettant de séparer les fruits des rafles, cette étape est effectuée dans des tambours égrappoirs. Les régimes qui sont entraînés dans une cage à écureuil chutent continuellement dans les barreaux de la cage pour laisser s'échapper les fruits et les rafles sortants progressivement du tambour. Huilerie dispose de deux égrappoirs.

Il est réalisé dans des tubes cylindriques verticaux à une température d'environ 100^OC. La masse des fruits est ainsi réchauffée et soumise à l'action mécanique d'un bras de malaxage. La durée du malaxage (20 min) et la température sont deux facteurs essentiels de la qualité de l'extraction, le malaxeur étant maintenu constamment plein. L'huilerie dispose de cinq malaxeurs : trois pour la chaîne 1 et deux pour la chaîne 2.

Elle permet d'extraire le jus contenu dans la masse de fruit malaxés à l'aide des presses continues à vis, cinq presses au total. Dans chacune d'elles, la masse des fruits malaxés est entraînée par la vis à l'intérieur d'une cage perforée dont la sortie est partiellement obstruée par un cône réglable freinant la sortie des matières. La pression ainsi engendrée à l'intérieur permet d'extraire le jus brut, mélange d'huile, d'eau et d'impuretés solides utilisé à la clarification, et le tourteau (fibres et noix) dirigé vers la palmisterie.

Ayant pour objet d'épurer les jus bruts pour récupérer le maximum d'huile, la clarification se fait par décantation. La température jouant un rôle très important, cette décantation se fait en deux principaux procédés.

L'huile ainsi extraite ne pouvant par être stockée au risque de l'exposer à l'acidification par hydrolyse en cours de stockage elle est séchée à l'aide d'un hydrateur naturel où elle est étalée en couche mince sous ventilation d'air. Après avoir été chauffé à plus de 100⁰C. La clarification comprend aussi l'écluse et le florentin qui permettent de récupérer l'huile contenue dans les effluents de huilerie.

Elle regroupe les équipements permettant d'extraire les amandes du tourteau sortant des presses. L'émottage est effectué par la vis émottoir. Après émottage, les fibres sont séparées des noix par aspiration pour être dirigé à la chaudière. Les noix sont recueillies dans un tambour polisseur et stockées dans un silo à noix où elles sont séchées pour permettre une bonne séparation des amandes des coques. Puis, elles sont concassées, séparées des coques par aspiration et stockées dans un silo où elles sont séchées. La palmisterie fonctionne également à deux chaînes communicantes.

Le laboratoire de l'huilerie a à sa tête un chef de laboratoire accompagné d'un effectif de trois employés soutenu par un employé temporaire.

Entité incontournable dans la production d'une huile de palme de qualité, le rôle du laboratoire est le suivant :

- Permettre que la qualité de l'huile et des amandes produites soit contrôlée quotidiennement et que toute irrégularité commise soit décelée sans délai

- Permettre l'analyse des échantillons des eaux de chaudière afin que le traitement de l'eau d'alimentation de ces chaudières soit bien effectué^8(*).

Ils sont de deux types : les contrôles de qualité à l'entrée et à la sortie des produits et les contrôles des pertes en huile aux différents stades de l'usinage

Ils se font sur échantillons de régimes prélèvés dans les véhicules de livraison a leur arrivée ou sur le carreau. Ainsi sont déterminés le degré de maturité des régimes, leur taux de fruits détachés.

A divers stades de production, des pertes non négligeables en huile et en amandes sont susceptibles d'être enregistrées. Le tableau suivant permet de récapituler les différents points à surveiller et les pertes à évaluer.

Stade	Sous-produit	Type de perte	Récupération
Stérilisation	Condensats	Huile	Décantation en florentin
Egrappage	Rafles	Fruits	Non
Défibrage	Fibres	Huile	Non
Clarification	Boues liquides	Huile	Centrifugation, décantation en florentin
Clarification	Boues solides	Huile	Non
Palmisterie	Coques	Amandes	Non

Ils concernent : la qualité de l'huile de palme (taux d'acidité, le taux d'impuretés et le taux d'humidité), la qualité des palmistes (taux d'amandes casées, taux d'impuretés, taux d'humidité et taux d'acidité gras).

L'annexe N°4 permet de représenter le récapitulatif de toutes les analyses effectuées au laboratoire.

Arrivé au terme de la 1^ère année de leur formation les étudiants de la Filière DEPA sont contraints à la production soit d'un mémoire de fin formation soit d'un rapport de fin de stage effectué dans une structure de leur choix. C'est dans ce sens que dans le cadre de notre recherche d'une structure au sein de laquelle nous devrions effectuer notre stage, le choix a été porté sur la SOCAPALM.

Faisant usage de la notion d'anticipation très chère aux managers, nous avons entrepris très tôt des contacts incessants avec la structure malheureusement infructueux. Suite à notre insistance à rencontrer le Directeur général, celui consentit finalement à nous accorder une audience au cours de laquelle il nous orientait vers la DPLQ pour un entretien. L'entretien étant concluant, le 10/11/2008 notre lettre de mise en stage académique était signée.

De commun accord avec les responsables de notre encadrement, un programme de stage a été élaboré tel que présenté ci-dessous.

Arrivé à Mbongo le 17 Novembre dans l'après midi, nous avons été orienté vers M. BOAMINA Aurélien de la Direction Technique qui s'est chargé de notre hébergement en attendant l'arrivée de M. Libert notre encadreur sur place.

Le lendemain, la question de notre hébergement fût réglée, ainsi que celle de notre équipement de protection individuelle, et s'ensuivit le tour de présentation de l'huilerie par Mr Libert. Ainsi pouvaient débuter nos activités que peuvons regrouper en trois grandes parties.

Elle nous a permis d'examiner tous les postes clés de la chaîne de production afin de recueillir le maximum d'informations nous permettant d'étayer nos arguments et nos travaux, cette étape aura duré deux semaines.

Le laboratoire étant l'entité en charge par excellence du contrôle qualité de la production, il s'est avéré judicieux pour nous de nous y attarder, surtout que ce n'est qu'en son sein que nous étions le plus compris compte tenu de notre formation. Ainsi avons-nous au cours de tout le restant de notre séjour à l'huilerie apporté une main d'oeuvre disponible et dévouée pour pallier au manque qui se faisait ressentir, en procédant aux analyses des produits finis et semi finis, au prélèvement des échantillons et à la mise à disposition des résultats à l'ensemble de l'huilerie.

Pour davantage être en possession de l'information, notamment l'information chiffrée nous avons administré un questionnaire dont l'exploitation des résultats à la deuxième partie sera d'un apport considérable dans notre étude pour résoudre le problème que nous nous sommes posés.

Faisant nos véritables premiers pas dans le monde de l'entreprise, notre séjour ne s'est pas effectué sans difficultés d'influences plus ou moins grandes dans l'évolution de nos travaux. Mais doté d'un mental préparé à subir des situations stressantes, et cultivé à l'école de management, nous avons sût faire face et tirer des leçons de ces difficultés ci-dessous présentées.

En tant qu' étudiant stagiaire, nous avions besoins d'un petit matériel de travail (stylo, papier...) afin de prendre des notes, ce qui n'était pas très évident dans les débuts. De plus, le seul poste d'ordinateur auquel nous avions accès était partagé par près de 10 personnes à la fois ce qui n'a pas été sans conséquence sur l'évolution de nos travaux.

L'information étant à la base de notre travail, nous nous sommes très vite lancé à sa quête : vers le personnel d'encadrement qui malgré la volonté manifesté de nous aider, avançait les raisons de secret professionnel pour ne pas la mettre à notre disposition. Vers les ouvriers de ce côté-là aussi nous avons buté à l'aversion des ouvriers de se confier craignant des représailles à leur encontre. Mais il faut aussi noter que le même problème a été rencontré à la direction générale où à plusieurs reprises notre démarche de recherche de l'information s'est soldée par un échec. Ce qui a eu pour conséquence de baser bon nombre de nos analyses sur des prévisions faites par nous même et sur les informations collectées auprés des employés au moyen du questionnaire.

- Les difficultés relatives à la non connaissance du management de la qualité

Du fait de son très jeune âge et de sa lente évolution dans les entreprises, le management la qualité souffre encore de sa non connaissance par les ouvriers de la société par conséquent très vite la difficulté de passer le message s'est présentée, les principes et l'essence de cette discipline étant encore ignorés à plus de 90% par le personnel de l'huilerie.

CHAPITRE II : LES CONCEPTS DE QUALITE ET D'OPTIMISATION DES POSTES DE TRAVAIL

Pour mener à bien notre étude et permettre la compréhension de l'optique dans laquelle nous nous situons du point de vue de la discipline étudiée, il importe pour non de présenter les principaux concepts qui sont évoqués. Tant la compréhension de leur essence facilitera celle de la démarche adoptée. A cet effet cette partie nous permettra de présenter en premier le concept de qualité et en seconde partie celui de l'optimisation des postes de travail.

Plus que par le passé, la qualité des biens et services constitue un argument commercial primordial pour les entreprises en forte concurrence sur les marchés. Mais il est à constater que le concept en lui même a connu plusieurs évolutions dans son historique et vu la multitude de définitions qui peuvent être faites nous nous accorderons ici sur quelques unes.

L'une des définitions des plus simples de la qualité est celle qui considère la qualité d'un produit ou d'un service comme étant son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs^9(*). La satisfaction induirait la qualité du bien utilisé. On remarque ici très vite que cette définition ne ressort aucune caractéristique spécifique du produit. D'où la définition de la qualité par la norme ISO 8 402 (1996) comme étant l' « ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». Il est aisé de constater ici qu' en plus des besoins exprimés par les utilisateurs la norme fait intervenir les besoins non spécifiés qui très souvent permettent de différencier l'offre d'un produit ou d'un service.

Le concept de qualité a connu sont essor avec la création des grandes industries au début du 19^es. Le secteur secondaire est celui qui à la plus connu des avancées à cette époque aux états unis, puis il a progressivement envahit le reste du monde et évolué dans son essence en suivant les étapes suivantes :

C'est l'étape primaire, elle traduit le contrôle par le fabricant. L'ouvrier est contrôlé par son chef qui est son responsable, détenant à lui seul le savoir et le pouvoir. A cette étape la qualité revêt une particularité trop technique et le succès de l'entreprise est attribué au seul ingénieur ou fabricant

Elle apparaît au cours de la toute première guerre mondiale et concerne beaucoup plus la fourniture du matériel de guerre. Progressivement les services d'inspections naissent dans les entreprises et on élabore les premières spécifications, ce qui leur permet d'accepter ou de refuser les produits qui leurs sont présentés.

La surproduction générée par la seconde guerre mondiale a favorisé l'introduction sur les marchés des produits défectueux. Dès lors, la nécessité de solliciter des spécialistes indépendants du service de la production pour atténuer la proportion des produits non commercialisable ou défectueux commerçait à se poser.

L'objectif ici est de réduire au maximum les quantités de défectueux dans la production. Plus orienté et plus formel, il permit d'améliorer la productivité. Le contrôle de la qualité sert d'une part à vérifier que la qualité de service est maintenue (contrôlée) à un niveau acceptable (niveau cible) et d'autre part à identifier tout écart par rapport à ce niveau.

Les premières méthodes d'échantillonnage ont été utilisées par le Dr. Edouard DEMING. La statistique introduite par le mathématicien Walter Stewart sert à établir les plans d'échantillonnage, à montrer les limites de contrôle des produits et le niveau moyens de qualité. La maîtrise de la qualité ici vise un contrôle rigoureux et peut coûteux de la production pour faire face à la forte pression de la demande.

Elle vise à garantir une qualité durable. Elle est née du besoin des consommateurs d'obtenir à l'avance une preuve que la qualité des produits qui leur seront livrés comblera leurs attentes. C'est un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en l'obtention de la qualité requise^10(*).

Elle trouve donc son origine dans les rapports entre les partenaires commerciaux et à pour objectif de .

- Aider les fournisseurs à se responsabiliser et à réaliser le niveau de qualité attendu.

Pouvant être définie comme l'ensemble des activités préalablement définies pour réaliser un produit conforme aux besoins des utilisateurs en évitant les dépenses inutiles^11(*). La force pressante et l'utilité de la qualité dans l'entreprise ont nécessités formellement l'intervention de tous dans la gestion de l'entreprise. Les produits, les procédures et les relations humaines concourent à l'amélioration de la qualité. L'approche participative est souhaitée et la politique qualité convenablement élaborée. La gestion de la qualité s'appuie sur 3 éléments indispensables à savoir :

- la politique qualité validée par la direction générale et fixant les objectifs à attendre

Vu les exigences croissantes des clients, l'amélioration des produits et services représente une priorité absolue pour de nombreuses entreprises. Car la plus part des clients n'acceptent plus une qualité moyenne. Dès ce moment, on a vu l'émergence des systèmes de management de la qualité dans les entreprises, à partir des groupes internationaux de préférence.On peut ainsi définir la qualité totale comme un effort entrepris au niveau de l'ensemble de l'entreprise et des parties prenantes pour, sans cesse améliorer les produits^12(*). Suite au développement de la notion d'environnement avec l'avènement des catastrophes naturelles dues à la non maîtrise des espaces occupés par les entreprises et les communautés, les systèmes de gestion ont évolués en intégrant la gestion de l'environnement de la sécurité de l'hygiène alimentaire. On parle alors de gestion de la qualité intégrée.

La qualité d'un produit présente un aspect intrinsèque, elle est le plus souvent indépendante du producteur qui la produit par le biais de l'écoute du client qui la détermine. Elle intègre à cet effet la perception, les impressions, du client la tradition et la réputation de l'entreprise et bien d'autres éléments.

La qualité d'un produit/service est un concept complexe, mais simple à comprendre du moment où le producteur essaye de prendre la place de l'utilisateur et fait un alliage entre la satisfaction des exigences de celui-ci et les exigences réglementaires. Ainsi convient-il de présenter : ses principes de base, les facteurs l'affectant et les coûts d'obtention de la qualité

Principalement nous pouvons citer 4 principes de base à la qualité : la conformité, la prévention, le zéro défaut, la mesure.

C'est l'adéquation entre les produits de notre activité et la satisfaction des besoins de nos clients.^13(*)Répondant très souvent aux besoins de l'utilisateur ,elle s'établie à travers la bonne conduite et l'entente de tous les éléments ou acteurs du système formé autour de l'entreprise. A cet effet sont mis en place les signes de la qualité.

Elle permet la mise en oeuvre des mesures nécessaires pour éviter les erreurs, les défauts, les défaillances à tous les niveaux et pour toutes les activités. Elle se fait à travers les réunions préparatoires, les études de satisfaction du client, la sécurité, l'analyse de la capacité des fournisseurs, les procédures d'essais. On distingue deux formes de prévention :

- La prévention prospective c'est celle qui est mise en oeuvre dès la conception, l'étude ou même le développement. Elle intéresse les produits, les processus et les procédures.

- La prévention active consistant à éliminer les erreurs ou les défaillances le plus en amont possible dans le processus.

La prévention entraîne une diminution des coûts d'obtention de la qualité de façon permanente.

Ce principe vise l'excellence dès le premier coup en éliminant toutes les causes d'erreurs possibles. Pour garantir le « zéro défaut » il faut déterminer les points zéro défaut. Leur recherche doit être un réflexe dans la conception d'un poste en auto contrôle. Plutôt que de rechercher à éliminer le défaut par un contrôle il faut rechercher un dispositif qui évite de le produire^14(*).

Elle est définie comme l'action de déterminer la valeur de certaines grandeurs avec une grandeur constante de même espèce comme valeur de référence. En qualité, elle revêt un aspect très important en ce sens qu'elle permet la collecte d'informations nécessaires pour l'élaboration et l'évaluation des divers indicateurs, ainsi peut-on mesurer, les retards, les erreurs, les rebuts, les retouches, les délais de paiement... La mesure permet également de fournir les données chiffrées pour faciliter la prise de décision.

Le coût de la non qualité représente des proportions assez grandes du volume de production (plus de 30%^15(*)). Généralement appelé `'l'usine cachée'' parce que chaque employé et chaque machine participe à l'élaboration du défaut, il comporte le coût de défaillance et le coût de détection. Le coût d'obtention de la qualité englobe les mêmes éléments mais en plus intègre le coût de prévention de ces défaillances. Ces coûts sont repartis comme suit.

Ils sont encore appelés les 7M, et on distingue : le marché, le management, les matières, les machines, et méthodes, la main d'oeuvre, le milieu de travail.

L'évolution des exigences des consommateurs est à la base de la qualité de beaucoup de produits sur les marchés devenus de plus en plus concurrentiels. Ainsi pour résister, il faut offrir à l'utilisateur le produit qui satisfait le mieux à ses attentes.

Le progrès technique et la complexité du système de production nécessitent de la main d'oeuvre de plus en qualifiée, d'où la nécessité de multiplier des stages de formation, de recyclage de cette main d'oeuvre appelée à exécuter des tâches de plus en plus spécialisées.

Une maxime en commerce international dit : `' à qualité au moins égale proposons le prix le plus bas et le produit se vendra seul'' ceci prouve que le prix est en rapport direct ave la qualité d'un produit. La qualité peut être évaluée en niveaux de qualité et à chaque niveau correspondra un prix optimal. Alors peut on Ainsi penser que les produits chinois ont un niveau de qualité acceptable pour le prix payé.

La qualité d'un produit ou service dépend de l'importance que la direction lui accorde. Ainsi tout changement important dans l'orientation dans le marché, la main d'oeuvre, les investissements les méthodes et techniques à une incidence sur la qualité de la producti

Quelque soit le processus de production utilisé, la mauvaise qualité des intrants aura une répercution sur les extrants d'où l'intérêt de procéder une sélection et au contrôle qualité des ces intrants à leur entrée dans le processus de production.

L'assurance d'une production de bonne qualité peut s'effectuer par l'utilisation d'un matériel sophistiqué et performant et aussi par la mise au point des méthodes et pratiques appropriées.

La qualité du poste de travail, les conditions de travail affectent la qualité du produit/service. La propreté au poste, l'ordre, l'aménagement, les dimensions d'éclairage, les températures constituent un ensemble de facteurs influents sur la qualité de la production.

Pour garantir la qualité de la production dans l'entreprise, le service responsable de la gérer est rattaché le plus souvent directement à la direction générale. En relation directe avec la clientèle, qu'il représente dans l'entreprise le service commercial et la production. Il doit aider la direction générale dans la définition de la politique qualité. Ainsi convient il alors de définir le management de la qualité de présenter la démarche qualité et les outils de la qualité :

La norme iso 8402^15(*) (1996) définit le management de la qualité comme « l'ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les mettent en oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité ». Le gestionnaire qualiticien dans son activité quotidienne doit faire usage de deux principes essentiels : L'amélioration continue et l'approche processus.

Schématisé par la Roue du Dr. DEMING il représente la dynamique d'évolution permanente que le gestionnaire qualiticien doit maintenir dans tous les processus de l'organisation. Le PDCA (roue de DEMING) constitue un processus dynamique d'acquisition des connaissances. En d'autres termes il joue le rôle d'un catalyseur dans le processus universel adopté par les hommes pour faire progresser leurs connaissances. La démarche s'effectue en quatre étapes

- Préparer (plan). Cette étape consiste à faire un plan d'action concernant une expérience ou un changement.

- Développer (DO) il s'agit ici de réaliser le changement tel qu'il est présenté dans le plan d'action.

- Comprendre (CHECK, STUDY) elle a pour but d'observer les effets du changement ou de l'essai.

changement étudié, dans le cas contraire il faut recommencer le cycle à la première étape en utilisant les connaissances accumulées dans les cycles précédents.

Au sens de la norme Iso 8402, un processus est un « ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants ». On peut ainsi considérer que les différentes activités techniques et administratives forment un ensemble de processus et que ces processus sont des enchaînements de tâches réalisées avec des moyens humains et matériels, des informations et des méthodes ou procédures.

Chaque processus est caractérisé par des éléments entrants mesurables, une valeur ajoutée, des éléments sortants mesurables à partir desquels une correction, une mesure corrective, ou une mesure préventive, donc une amélioration est possible. L'approche processus présente ainsi l'organisation comme un ensemble d'éléments imbriqués les uns les autres et qui interagissent, chacun d'eux ayant une influence dans le résultat final de la production.

La gestion de la qualité dans l'organisation est une tâche dense et par conséquent une participation effective de l'ensemble du personnel ainsi qu'une organisation permettant de mieux coordonner les activités. Ainsi s'imposent : la démarche qualité, la maîtrise documentaire et l'audit qualité.

Elle décrit en quelque sorte les actions entreprises dans une organisation pour aboutir à une production de qualité, la norme Iso 9000 (version 2000) définit la démarche qualité comme l' « ensemble des activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité ».

Le management de la qualité est basé sur les écrits. L'assurance de la qualité est basée sur le principe :

La structure documentaire qui découle de ce principe du système qualité : ensemble de l'organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en oeuvre le management de la qualité » (Iso 8402) est la suivante :

- Le manuel qualité qui énonce la politique, le système qualité de l'organisation.

- Les plans qualités qui eux énoncent les pratiques, les moyens et les séquences des activités liées à la qualité spécifique à un produit service

- Les documents opérationnels divers : modes opératoires, les fiches d'enregistrement.

Il se définit dans le cadre d'une politique d'assurance qualité menée au sein des l'entreprise, il a pour but de vérifier la validité des processus par rapport aux objectifs définis. Il doit aussi vérifier que les personnes concernées connaissent et appliquent les recommandations de l'assurance qualité.

Ce sont deux notions liées dont la nécessité se fait ressentir lorsque l'activité de la structure fait l'objet d'une réglementation et quant elle veut faire confiance à ses partenaires.

La législation ayant un rôle prépondérant dans l'activité des organisations, la loi camerounaise stipule que la normalisation est l'établissement des exigences, des spécifications ou des règles techniques applicables aux produits, biens et services^16(*). Les atouts de la normalisation résident dans le fait qu'elle améliore la sécurité, la santé, le bien être des consommateurs, les protége et permet également l'interchangeabilité des produits et services par le biais des normes (nationales et internationales) : donnée de référence résultant d'un choix collectif raisonné et destiné à servir de base d'entente pour la solution de problèmes répétitifs^17(*).

Destinée à donner confiance aux partenaires de l'organisation, la certification est en général un acte volontaire initié par un organisme pour rassurer ses clients de sa capacité à les satisfaire en qualité, en quantité et en coût réduit. L'entreprise peut certifier une de ses parties, un de ses processus. Très souvent elle est un atout principal dans les relations avec les grands donneurs d'ordre.

Dans le cadre du développement des concepts de maîtrise de la qualité, puis de management de la qualité et de management total de la qualité, un certain nombre de méthodes, d'outils et de techniques contribuant à l'amélioration de la qualité ont été introduits. C'est le cas des outils de base du management de la qualité et des méthodes statistiques.

Le développement du management de la qualité à permit de vulgariser dans l'entreprise ces outils dans tous ses processus aussi peut on distinguer : les septs outils du contrôle qualité Japonais et les techniques de travail de groupe.

Mis aux point par le JUSE^17(*) ils constituent une méthode élémentaire d'analyse des données pour la détections des causes spéciales et des causes du défauts d'un produit, ces outils sont :

Elles ont but essentiel de faciliter la prise de décision en : réduisant le timing, circonscrivant les problèmes prioritaires et en faisant participer un grand nombre de personne.

Définie par les statisticiens comme un ensemble d'informations chiffrées révélées sur un groupe de personnes, d'animaux, de plantes, d'objets etc ; la statistique concerne de nos jours pratiquement toutes les sciences. Elle joue un rôle déterminant dans le contrôle de la qualité. Elle permet de faire des estimations des caractéristiques de tendance centrale et de dispersion d'une population étudiée. Les méthodes statistiques fournissent ainsi des informations chiffrées permettant de comparer les caractéristiques d'un phénomène, ou d'une population à des standards préétablis afin de s'assurer de la maîtrise du processus de production utilisé ; de la qualité du produit et de programmer des actions préventives et correctives.

La gestion moderne de la qualité fait également intervenir un certain nombre de pratique telle que la relation client fournisseur interne qui elle aussi peut s'appliquer à tous les processus de l'organisation et les méthodes de planification à l'exemple du diagramme de GANTT et du PERT (Programme évaluative ressoursfull technic).

Le travail en entreprise est une source non négligeable de la valeur. Le plus souvent éffectué par l'être humain. Il a très tôt fait l'objet d'études par la théorie classique, par Frédérick Taylor (1856-1915) qui à cette époque déjà, achevant une étude réalisée à la MIDVALESTEEL concluait qu'en confiant à la bonne personne munie d'un outillage et d'un équipement adéquat, en l'incitant à respecter à la lettre ses instructions et en le motivant par une augmentation substantielle de son salaire on peut arriver à tripler la productivité de cet ouvrier^18(*). C'est pour ainsi dire que la productivité dépend de nombreux facteurs qui mis en oeuvre contribuent à l'atteinte de meilleurs résultats. Aujourd'hui l'optimisation d'un poste de travail passe par plusieurs axes que nous représenterons dans cette partie avec son intérêt après avoir défini au préalable les termes principaux.

Nous définirons ici pour élucider les mémoires les termes suivants : Optimisation, poste de travail.

Nous considérerons que le poste de travail est la combinaison d'un poste et d'une localisation en vue de produire ou de contribuer à la production des biens et services économiques et donc le titulaire reçoit en contre partie du travail effectué une rémunération. L'intérêt porté au poste de travail participe largement à l'atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques. Ainsi convient-il par l'administration de l'optimiser.

L'optimisation est la recherche de la solution la meilleure parmi toutes les solutions possibles compte tenu du critère de choix que l'on s'est fixé^19(*). C'est donc une solution extrême. Elle suppose la disposition du maximum d'information chiffré sur le problème étudié. Dans notre travail nous n'adopterons justement pas cette optique du fait du manque d'information chiffré et du principe de rationalité limité traditionnellement utilisé en économie. Par conséquent nous nous intéresserons beaucoup plus aux facteurs d'optimisation et à la démarche.

Pour parvenir à obtenir d'un poste de travail le meilleur en terme de productivité trois axes principaux sur lesquels l'on pourrait agir sont déterminés et nous pouvons citer. L'homme, le matériel de travail et l'environnement de travail.

Le poste de travail doit être organisé de manière à créer un environnement sain et sécurisant pour son titulaire. Ainsi les conditions d'éclairage, de mobilité, climatique et autre doivent être étudiées dans le moindre détail. Aussi doit être assurer au travailleur les normes d'hygiène et de sécurité conformes à celles recommandées.^20(*)

L'une des tâches quotidienne du manager est d'organiser son travail ainsi que celui de l'organisation. La mauvaise organisation du travail au poste est le plus souvent à l'origine de la baisse ou des mauvaises performances. Par conséquent, l'entreprise doit veiller à mettre en oeuvre la meilleure organisation adaptée au poste, à ses besoins. Elle concerne entre autre, le planning de travail, les horaires, de travail, les méthodes et techniques, les procédures et modes opératoires.

Etant le moyen par lequel le travail est effectué il doit à l'image de l'environnement du travail faire l'objet d'un intéressement particulier du moment où l'outil de production aujourd'hui constitut un avantage concurrentiel redoutable dans la maîtrise du coût de production. Ainsi doit-il non seulement être ergonomique mais aussi intégrer les technologies nouvelles en l'adaptant au contexte géographique et économique auquel l'entreprise appartient.

Principal centre d'intérêt dans la démarche d'optimisation d'un poste de travail. L'intervention dans le facteur humain pour la quête de l'optimisation d'un poste de travail est à coup sûr incontournable. Car même dans un processus automatisé à 100% son intervention est toujours programmée. L'entreprise doit veiller ainsi à avoir le capital humain le plus adapté à ses besoins immédiats et futurs par le biais de la formation, le recrutement et à créer des conditions attrayantes et stimulantes pour tirer le meilleur des ses employés : Par la motivation, la communication, l'esprit d'équipe, les salaires et biens d'autres moyens.

Contrairement à la tendance à l'attitude averse développée dans les entreprises, l'investissement dans l'optimisation des postes de travail est d'un atout majeur pour la santé de l'organisation. A l'occurrence, elle permet à l'organisation de réduire ses coûts de productions par les économies d'échelles, la réduction des pertes en temps et en matières, et autres frais liés à la prise en charge des dommages et accidents liés au travail. Par conséquent la marge bénéficiaire est revue à la hausse et l'entreprise peut prospérer sur le marché.

Mais il faut noter qu'optimiser un poste de travail n'est pas une action ponctuelle C' est une démarche permanente à la quelle l'entreprise doit prêter une attention toute particulière. Pour permettre son efficience, elle doit être définie comme un processus et par consequent faire l'objet d'une démarche d'amélioration continue dans sa mise en oeuvre.

Pour arriver à optimiser un poste de travil, cela peu prendre une journée, une semaine ,un mois ou un an , en fonction de la nature du poste et des taches du poste. Aussi, en raison de la concception d'une entreprise comme un systeme constitué d'éléments en interaction, prétendre optimiser de façon isolée un poste de travail integré dans un système serait une illusion. Ainsi il serait alors préferable de mener une action collective integrant tous les postes de travail d'un processus.

La première partie de notre travail que nous venons de vous exposer nous a permi de vous présenter la SOCAPALM de façon synoptique depuis sa création en 1968 à nos jours. Il en ressort de l'analyse de son marché que bien que celui-ci connaissant une certaine évolution dans les quantités demandées la part de marché de la SOCAPALM risquerait de se voire réduite suite à l'envahissement du marché par les produits concurrents aussi bien nationaux qu'internationaux. Ainsi le management de la qualité également présenté, mis en oeuvre au sein des huileries par le biais de ses outils, en permettant d'optimiser les performances des divers postes de travail permettrait à la SOCAPALM de faire face à la concurrence et d'améliorer la qualité de sa production. Mais seulement nous reste-t-il encore de mener de façon empirique notre étude afin de ressortir la posologie à employer à la SOCAPALM pour optimiser ses postes de travail.

ÉTUDE EMPIRIQUE POUR L'OPTIMISATION DES POSTES DE TRAVAIL ENQUETES ET SUGGESTIONS

Cette partie menée de bout en bout sera structurée en deux chapitres. Le premier présentera le diagnostic de la performance et les solutions à l'optimisation des postes de travail et la méthodologie de l'enquête réalisée, alors que le deuxième nous ressortira, la présentation, l'analyse des résultats de l'enquête et les perspectives d'amélioration. Et, bien entendu étant la dernière partie de notre étude, elle sera suivie par une conclusion générale de celle-ci.

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE, SOLUTION A L'OPTIMISATION DES POSTES DE TRAVAIL, METHODOLOGIE DE L'ETUDE EMPIRIQUE

De sa création en 1968 au 30 Juin 2000 la SOCAPALM était une société d'Etat à 100%. La gestion de son personnel à l'image de celle de bon nombre d'entreprises publiques faisait l'objet d'une certaine légèreté, la recherche de la performance de son personnel n'était pas véritablement au centre des préoccupations du staff dirigeant. Ainsi après sa privatisation il a fallu la rendre de nouveau prospère. La performance de son personnel placée au centre de cette orientation, par la recherche de l'optimisation des postes de travail, sera examinée dans ce chapitre structuré en deux sections : La première ressortira le diagnostic de la performance du personnel de l'huilerie et la deuxième présentera l'apport des outils de la qualité à l'optimisation des postes de travail.

Cette section comprend l'analyse et les propositions à l'optimisation des postes.

L'huilerie de Mbongo à la date du 30 Novembre 2008 emploie un effectif de 103 en personnel de fabrication, additionnés à eux trois cadres pour un effectif total de 105. Il faut aussi noter la présence d'un appui constant en personnel saisonnier en période de forte production des plantations.

Ce personnel est reparti au sien des postes d'encadrement, du laboratoire, de l'analyse régimes, réception régimes, de stérilisation, égrappage, palan, malaxeur, extraction, palmisterie, clarification, chaufferie, expédition d'huile conducteur d'engin, centrale électrique, peinture et propreté.^21(*)

Malgré la production en hausse à l'huilerie de Mbongo au fil de ces dernières années, des inquiétudes se montrent quant à la performance des divers postes. Alors se pose le problème de trouver la solution la meilleure pour optimiser les rendements. Surtout que l'analyse récente de certains indicateurs présente des chiffres inquiétants. Ces indicateurs nonobstant leur quantité réduite sont représentés dans le tableau suivant

Il ressort de ce tableau en fait que les problèmes les plus inquiétants sont ceux de l'absentéisme, de l'indiscipline, de la sécurité au travail et des maladies professionnelles.

L'analyse des causes des mauvaises performances aux postes de l'huilerie sera faite à partir de cinq causes principales telles que décrites dans le schéma d'Ishikawa ci-après.

Schéma N°1 : Diagramme d'ISHIKAWA représentant les causes des mauvaises performances aux postes de travail

Elles sont essentiellement dues à la forte détérioration de l'environnement dans lequel le travail est effectué à l'huilerie. Ainsi est-on très vite frappé dès l'entrée à l'usine par la chaleur, les poussières, le bruit et les odeurs aux divers postes. Ce qui a pour conséquence d'amener les ouvriers dès la première occasion à quitter le poste pour un environnement plus sain, celui de son poste l'exposant à de nombreuses nuisances.

Elles tiennent essentiellement à la qualité des matières premières livrées à l'usine. Parmi elles on note la présence élevée des déchets (sable, pierre herbes...), le taux élevé des régimes verts, pourris et la production par les plantations villageoises de l'espèce `'tura'' ce qui contribue fortement à la baisse du taux d'extraction de l'huile et des amandes et à la mauvaise qualité du C.P.O (crude palm oil).

Malgré les efforts constants entrepris par la direction générale pour renouveler l'équipement de production, la qualité du matériel, de l'outil de travail reste encore une cause importante de la mauvaise performance des postes de travail. Vétuste, insuffisant et inadapté, il n'est très souvent pas ergonomique et sécurisant causant ainsi des pertes en temps et en argent à l'huilerie sans compter les dommages qu'il cause au personnel.

Véritable `'tendon d'Achille'' du problème étudié puisque l'organisation et les méthodes regroupent tout l'encadrement organisationnel qui est fait autour des postes de travail. Elles présentent la responsabilité de l'administration dans les mauvaises performances des postes de travail. Ainsi peut on citer.

- Des manquements dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Toutes ces causes hypothèquent largement toute volonté d'optimisation des postes de travail car si elles ne sont pas combattues l'on ne pourrait prétendre à une solution objective.

L'homme étant l'acteur principal du poste de travail la qualité de l'opérateur qui s'y trouve contribue énormément à l'atteinte des objectifs fixés à ce poste. La main d'oeuvre employée à l'huilerie de Mbongo affiche une très forte démotivation. D'un niveau d'instruction assez bas dans l'ensemble, il est vieillissant et très résistant au changement.

Il s'agit ici de vous présenter notre contribution à l'optimisation des postes de travail. A cet effet nous présenterons une démarche d'optimisation des postes de travail et l'élaboration des fiches de poste de l'huilerie.

Pour aller dans le sens économique de la définition du concept d'optimisation (recherche de la solution la meilleure à un problème en tenant compte des contraintes fixées) nous proposons ici une démarche qui certes ne résulte pas d'une modélisation à partir des facteurs évalués de façon numérique, mais résulte d'une recherche de notre part intégrant nos connaissances en management. Le schéma suivant à ainsi l'avantage de s'appliquer à tous les postes de travail de l'huilerie mais aussi de l'unité et de la SOCAPALM. Sa mise en oeuvre intégrale dans un poste de travail le prédispose à la réalisation des meilleures performances possibles.

Bien organiser le poste : allouer le bon outillage, le bon matériel, la bonne méthode, et la bonne technique

Le schéma tel que présenté ressort cinq étapes et à chacune d'elles est présenté un certain nombre de moyens et de procédés à utiliser et mettre en oeuvre pour la réaliser

C'est l'étape introductive de la démarche, elle se fait par le biais de la situation du poste sur l'organigramme et de l'établissement d'une fiche de poste. Elle permet de s'assurer de l'adéquation des actions entreprises dans les étapes ultérieures avec le poste étudié.

Cette étape permet de s'assurer du choix de la personne la mieux adaptée pour le poste compte tenu de ses caractéristiques. Elle se fait à travers l'étude de la fiche de poste, la mise en oeuvre d'un plan de recrutement objectif et l'élaboration d'un profil du titulaire du poste.

L'organisation du poste de travail permet d'aménager le cadre dans lequel le travail sera effectué en son sein. En spécifiant de façon formelle la façon dont le travail doit être accompli. Elle l'intègre dans un processus en interaction avec d'autres postes aussi, elle permet l'aménagement de l'environnement dans lequel le poste se situe. Elle se fait à travers les procédures, les modes opératoires, le matériel performant, l'aménagement des conditions de travail, les outils qualité...

Cette étape revêt toute son importance en ce sens que tout travail effectué sans motivation saine s'assimile à une contrainte par la personne concernée. Or cette étape mise en oeuvre permet de développer chez le titulaire du poste une vision selon laquelle le travail n'est pas une contrainte mais un besoin. Elle permet de susciter au sein du titulaire une envie constante d'exercer son travail. A cet effet on cite comme moyen la communication, le salaire attrayant, la formation, l'esprit d'équipe et l'aménagement du climat social.

e. Instaurer une dynamique d'amélioration continue des performances du poste.

Elle part du principe d'amélioration continue utilisé dans le management de la qualité. Son but est d'arriver à s'assurer que les pratiques au poste de travail sont respectées, s'adaptent continuellement à l'évolution du temps. Elle se fait par les plans de formations, les revues, des postes les audits internes et ou externes, les changements organisationnels.

Dans la suite de la logique de notre contribution à l'optimisation des postes de travail à l'huilerie nous avons procédé à l'élaboration des fiches de certains postes de l'huilerie. Car comme vous pouvez le constater à la lecture de notre démarche, la fiche de poste est un outil primordial dans la recherche de la performance surtout pour l'huilerie. On ne saurait demander à l'opérateur à un poste de travail le meilleur de lui si ses missions, ses tâches, ses responsabilités, son matériel de travail et les conditions de travail ne sont pas formalisés. Elle est donc pour le titulaire du poste un guide de fonction et pour les supérieurs hiérarchiques un guide de contrôle (voir annexe N°1 Fiches de postes).

SECTION II : L'APPORT DES OUTILS DE LA QUALITE A L'OPTIMISATION DES POSTES DE TRAVAIL

La qualité est une notion transversale, et par transversalité ici s'entend son application à tous les aspects et domaines de l'entreprise. C'est pour ainsi dire que les outils sont tout aussi bien à mesure de résoudre des problèmes qui ne relèvent pas de la qualité dans son sens premier du terme. Ainsi pour emboîter le pas à la section précédente dans la démarche d'optimisation des postes de travail, cette section après avoir présenté la qualité telle qu'elle est pratiquée à l'huilerie, nous permettra de faire ressortir l'apport des outils de la qualité à l'amélioration des performances et par la fin, présentera notre contribution à cette démarche.

Nous voulons en cette partie faire ressortir l'organisation déjà mise en oeuvre pour résoudre les problèmes de la qualité de la production à l'huilerie.

Un contrôle de réception de matière est effectué à l'arrivée des livraisons de régimes en fonction de leur origine. Ce contrôle à pour but de déterminer le taux de régimes verts, de régimes pourris, de régimes murs. Il se fait par échantillonnage, la détermination de la taille de l'échantillon étant laissé à l'appréciation du chef de poste.

Au cours de cette étape du processus un contrôle est effectué pour déterminer les pertes d'huile dans les condensats, mais celui ci n'étant pas mentionné dans le manuel des méthodes standards SOCFINCO 2008, il est fait de façon occasionnelle à la demande du C.H.A.P.

A ce niveau, plusieurs indicateurs sont suivis : le taux de perte d'huile, le nombre de fruits sur rafles, le taux de perte d'huile dans les tourteaux, le taux de dillution des jus brut, le niveau de pression des presses.

Ici le contrôle qualité se fait par le suivi du taux d'humidité, du pourcentage d'huile et d'eau dans les rejets des éboueuses.

La qualité de la production des amandes est surveillée pour minimiser les pertes en huile, en amandes et en noix. Ainsi sont suivis : le taux d'huile dans les fibres, le taux de brisures, le taux d'impuretés, le taux d'humidité, la température des stocks.

Bien que l'organigramme de l'huilerie présentant l'existence d'un chef d'huilerie adjoint chargé de l'entretien des équipements, le laboratoire, s'est vu confier l'analyse et le traitement de l'eau, à l'entrée et à la sortie des chaudières avec l'appui du fournisseur des produits de traitement Nalco par ses inspections trimestrielles. Ainsi sont mesurés le potentiel d'hydrométrie (PH), le titre alcamètrique simple (TAS) et complet, le taux de sulfite, le taux de silice, le taux de phosphate, le titre hydroïque.

Tableau N°III-2 Présentation des indicateurs suivis et des matières analysés aux différents postes (source nous même)

Postes	Indicateurs	Matières et matériel analysés
Réception des régimes	- Taux de régimes verts - Taux de régimes pourris - Taux de régimes mûrs	Régimes de noix
Stérilisation	Taux d'huile dans les condensas	Effluents liquides des stérilisateurs
Extraction	- Taux de perte d'huile - Taux pertes de fruits - Taux de dilution du jus brut - Niveau de pression - Niveau de température	Rafles, tourteaux, jus brut, presses malaxeurs
Clarification	- Taux d'humidité - Taux d'acidité - Taux de solides non huileux - La température	Huile finie et semi finie, boues
Stockage	- Taux d'acidité - Taux d'humidité - Température	Huile finie
Palmisterie	- Taux d'impuretés - Taux de brisures - Taux d'humidité	- Amandes - coques
Chaudière à combustible	Le titre alcamètrique simple Le titre alcamètrique complet Le taux de silice, le taux de sulfite Taux de phosphate, le titre hydroïque	Eau de chaudière

Le nombre important de contrôles et d'analyses éffectués exige une certaine organisation et coordination dont le C.H.A.P en tant que responsable au premier plan se voit attribué la charge.

o Coordonner les activités d'enregistrement des résultats des analyses et les valider.

o Déclencher les mesures d'actions correctives pour améliorer la qualité des matières en ramenant les paramètres observés au niveau requis par la norme.

On constate ainsi qu'aucune véritable action préventive n'est menée par la mise en oeuvre d'un plan de gestion de la qualité.

Loin de satisfaire les prescriptions de la norme Iso 9001 (version 2000) en matière de structure documentaire relative au management de la qualité, la documentation est essentiellement basée sur des enregistrements dans des fiches (fiche d'analyse du régime, fiche de résultat des analyses de laboratoire, fiche de traitement de l'eau de chaudière etc.), dans des cahiers d'enregistrements qui aboutissent à l'établissement d'un tableau de bord de la production et à la production des résultats annuels de la production et des performances.

Il faut également noter l'usage d'un manuel des méthodes standard de laboratoire SOCFINCO 2008 de la MPOB. (malaysian Palm oil Board).

La gestion courante des activités est menée de telle manière que les outils de la qualité et les méthodes mises en place peinent à être optimisé dans leur usage. Ainsi utilise-t-on la méthode du 5S (organisation du plan de travail), et les procédures (03 mises en application).

Il s'agira ici de montrer comment le management de la qualité par ses outils peut faire l'objet d'un autre usage différent de celui déjà fait, pour cette fois optimiser les performances des poste de travail. Cette partie présentera la mise en oeuvre des outils de la qualité, leur avantage et une interprétation de certains graphiques de production.

Contrairement à ce que l'on pourrait penser, la mise en oeuvre des outils de la qualité ne requiert pas la mise sur pied d'un vaste programme qualité, ou d'un système qualité imposant. Le principal élément moteur de la mise oeuvre de ces outils est la volonté de la direction de faciliter et d'optimiser la prise de décision et cela suppose :

- La réorganisation du système documentaire dans l'optique de permettre la collecte d'information.

- De motiver le personnel. Car le principe du travail en équipe et la prise en compte du point de vue de chacun contribuent fortement au développement du sentiment d'appartenance à un groupe de la part du personnel par conséquent permet de développer ses capacités.

- D'améliorer la qualité de la production qui se voit nettement développée, confortant ainsi la satisfaction de la clientèle, qui devient de plus en plus fidèle et par conséquent assurent à la structure une certaine stabilité dans ses prévisions du chiffre d'affaire à moyen et à long terme.

· L'identification des causes des problèmes et l'élimination des causes principales.

La pratique du traçage et de l'interprétation de graphique permet une meilleure visualisation des phénomènes dans le temps et facilite ainsi la mise au point de plans d'actions pour résoudre les problèmes détectés.

II-3-1 Interprétation de l'évolution annuelle du taux d'extraction d'huile (2007-2008).

Ce graphique présente à première vue une certaine amélioration des taux d'extraction mensuels de l'année 2008 par rapport à l'année 2007. Les deux courbes presentent des minimas aux mois de mars , août et septembre. Ce qui peut laisser croire à une influence saisonnière dans l'obtention des valeurs du taux d'extraction qui ne parviennent pas à être contenues dans l'intervalle prévu par la Norme (21-23 %). Aussi on constate que les valeurs du taux d'extraction de l'année 2008, au second semestre présentent une certaine baisse compte tenu de la tendance générale des deux courbes.

Ainsi pour l'année 2009 faudrait-il mettre sur pied un plan d'action à fin de :

- Ressortir les causes de non reflet de la tendance générale au cours du second semestre de l'évolution du taux d'extraction

II-3-2 Interprétation de l'évolution du taux d'extraction des amandes de l'année 2007 à l'année 2008.

Graphique N°V Evolution annuelle du taux d'extraction des amandes (Année 2007-2008)

Ce graphique présente une légère évolution générale dans la moyenne du taux d'extraction. Mais l'évolution à l'année 2008 est plus dispersée (avec une étendue de 2,99) dévoilant ainsi la non maîtrise du taux extraction au cours de cette année.

Par conséquent pour l'année 2009, un point d'insistance pourrait être mis pour réduire la dispersion en récupérant le maximum d'amandes perdues par incinération à la chaudière.

Graphique N°VI Evolution quotidienne du taux d'extraction de l'huile de palme (Année 2008)

Ce graphique présente une certaine satisfaction des valeurs du taux d'extraction du début de l'année à la fin de la 1^èredizaine du mois de Juillet malgré. Les pics descendants observés (taux d'extraction moyen superieur à 22% pendant cette période), puis s'en suit une récession jusqu'au mois d'octobre relayée par la reprise de la hausse du taux. Mais il est à signaler une forte dispersion au cours de l'année à partir du mois d'Avril.

Ainsi le programme de l'année 2009 devrait viser la recherche de la stabilité du taux d'extraction au dessus de la moyenne normale, la recherche des causes de la baisse du taux d'extraction à partir du mois de Juillet et mettre en oeuvre un plan d'action pour les anihiler.

Il s'agit ici de mettre en exergue notre contribution pratique au programme qualité de la SOCAPALM à l'huilerie de Mbongo.

La direction générale ayant manifesté la volonté d'accroître la sécurité des employés par l'élaboration et la mise en oeuvre d'une procédure de gestion de EPI, (équipement de protection individuelle) nous a confié dans le cadre de notre stage effectué au sein de l'huilerie, la charge de sensibiliser son personnel au port de l'équipement de protection individuelle. Chose qui a été faite au cours de notre premier mois à l'huilerie dans le cadre de notre passage aux divers postes de travail. Mais cependant, très vite s'est posé le problème de la disponibilité de ces équipements même et de leur politique de mise à disposition aux employés. Il serait à cet effet souhaitable d'accompagner une telle campagne de sensibilisation par des dotations éffectives et la mise sur pied d'un plan d'action pour la sécurité et la mise en oeuvre des mesures repressives contre le personnel ne respectant pas les mesures de sécurité.

Elle s'est effectuée également dans le cadre de notre démarche d'étude de poste. Par des entretiens interactifs, nous avons sensibilisé les employés à l'usage pratique de la méthode du 5S surtout au laboratoire où nous étions acceulli. Accompagné à cela, nous avons participé activement à la séance de formation organisée par le responsable en provenance de la direction générale.

II-4-2 Présentation du projet de formation du personnel cadre et d'encadrement de l'huilerie à l'usage des outils de la qualité

Comme nous vous l'avons précisé à la partie II-2-1- la mise en oeuvre des outils de la qualité suppose un préalable; la formation du personnel à leur usage. C'est dans cette optique que nous avons élaboré ce projet en vue de présenter à la direction générale de la SOCAPALM les gains espérés par une telle formation.

Le rapport de production de l'année 2008 présentant une réception totale de plus de 129000 tonnes de régimes de noix de palmes nous pouvons estimer la production de l'année 2009 à 135 000 tonnes compte tenu de l'évolution de la productivité des jeunes plantations de l'unité sur cette base,

- La production estimée en CPO avec un taux d'extraction de 22% est de 29700 tonnes soit en valeur pour un prix de vente de 430 FCFA le kg un montant de 12 771 000 000 (douze millards sept cents soixante onze millions) FCFA

- La production d'amandes estimée est de 6750 tonnes pour un taux extraction estimé à 5% soit en valeur avec le prix de vente de 170 FCFA une production de 1 147 500 000 (un millard cent quarante sept millions cinq cent milles) FCFA.

Ce qui nous fait un total de 13 918 500 000 (treize millards neuf cent dix huit millions cinq cent milles) de chiffre d'affaire estimé.

A partir de l'analyse de Philippe Crosby, les coûts de non qualité représentent 30% du CA des entreprises soit 4 175 550 000 (quatre milliards cent soixante quinze millions cinq cent cinquante milles) FCFA pour le cas de l'unité.

- Si nous imputons 10% de ces coûts à l'huilerie, elle serait alors responsable d'une perte de 417 555 000 f cfa (quatre cent dix sept millions cinq cent cinquante cinq milles) .

- Si nous considérons que les outils de la qualité optimisé dans leur mise en oeuvre puissent contribuer à hauteur de 10% seulement à la résorption de ces coûts soit 41 755 500 (quarante un millions sept cents cinquante cinq milles cinq cents) FCFA.

Alors en comparant cette somme au coût de la formation présentée (770 000 FCFA) on obtien un potentiel minimal à gagner de 40 985 500 (quarante millions neuf cents quatre vingt cinq milles cinq cents) FCFA

Afin de mieux comprendre l'interêt et l'importance de la maîtrise de ces outils par le personnel de l'huilerie nous avons jugé opportun d'élaborer les fiches d'outils qualité. Ces dernieres ressortent en réalité le but de leur usage, la méthode d'utilisation et des conseils d'utilisation pour leur optimisation. Ainsi le personnel en possession de ces fiches peut en faire un meilleur usage compte tenu de la diversité des problèmes auxquels il peut être confronté au cours de l'année (voir annexe N°2).

Il sera question dans cette section de définir clairement le problème identifié, d'analyser le cadre de l'étude et de présenter le plan d'échantillonnage.

Tout problème de gestion soumis à une étude doit être défini dans son contexte, des hypothèses doivent être émises et compte tenu des objectifs et des interêts de la dite étude, procéder à la collecte d'informations.

Suite à notre diagnostic éffectué sur les causes de mauvaises performances du personnel de l'huilerie par l'élaboration du diagramme d'Ishikawa il ressort que les causes principales de la mauvaise performance sont : La vétusté et l'insuffisance du matériel de travail, la non assurance de la sécurité du personnel et l'inéfficacité de la politique et de la gestion des ressources humaines. Ce qui a pour conséquence l'enregistrement des chiffres assez élevés suivants liés à l'absentéisme, aux accidents de travail, et aux indisponibilités dûes aux maladies.

De ce fait pour réduire les pertes subies répercutées dans le coût de production du C.P.O et des amandes cette étude est menée avec la problématique d'identifier les voies et moyens pour optimiser les performances en mettant une instance particulière sur les outils de la qualité.

- De susciter la mise au point des méthodes et des pratiques adéquates dans l'organisation du travail;

- Préparer le personnel de l'huilerie à la mise en place d'une démarche qualité.

Le personnel de l'entreprise étant considéré comme sa première richesse, par conséquent il doit être au centre de toutes ses préoccupations surtout en ce qui concerne la qualité de la production et les objectifs managériaux, car un bon produit dépend en partie d'une bonne main d'oeuvre. Ainsi cette étude a pour intérêt de :

- Créer un cadre de travail sérein et convivial pour des bonnes prestations aux postes de travail.

- Préparer le personnel à un mouvement de changement organisationnel et de restructuration.

Nous nous sommes fixé pour notre étude une hypothèse générale à la quelle nous avons associé deux hypothèses secondaires.

Hypothèse générale : L'organisation du travail permet d'améliorer la productivité des salariés.

Hypothèse 1 : L' aménagement de l'environnement et de la sécurité au travail constituent des facteurs de motivation prioritaires des salariés.

Hypothèse 2 : Les outils de la qualité peuvent contribuer à l'amélioration des performances.

La recherche des informations en vue d'affirmer ou d'infirmer ces différentes hypothèses s'est faite à la direction générale et la unité par des entretiens, des investigations, des observations et l'enquête réalisée au moyen du questionnaire.

Soucieux de collecter le maximum d'informations pertinentes pour ressasser les contours de notre étude, nous avons entrepris une démarche assez classique dans les études marketing.

La recherche préliminaire a été basée sur la recherche documentaire, descriptive et les entretiens semi directifs auprès du personnel cadre de l'unité.

Elle a consisté en la consultation des ouvrages spécifiques en gestion, économie, et marketing, des mémoires d'étudiants ayant un certain rapprochement avec le thème de notre étude, des textes de lois et autres articles pour mieux comprendre le problème et l'analyser en prenant en compte l'environnement immédiat et lointain dans lequel se situe la SOCAPALM et l'unité de Mbongo.

Effectués auprès du personnel occupant divers postes de responsabilité à l'unité le A.A.C, le personnel de l'infirmerie, le C.H.A.E, le C.H, C.H.A.P, les contremaîtres et le chef de laboratoire. Ils avaient pour principal objectif d'obtenir des informations crédibles provenant d'un personnel ayant une vision plus managériale de notre étude.

Nous avons opté pour cette recherche parce qu'elle nous permet de collecter les informations à la base, c'est à dire par le opérateurs aux postes, ceux la même qui sont au centre de notre préoccupation. Ainsi une enquête par sondage s'est révélée être la méthode de collecte de données la plus appropriée compte tenu des délais de plus en plus pressants auxquels nous étions contraints.

Son élaboration nous a permis de définir la population à fin de déterminer la taille de l'échantillon à interroger.

Notre population statistique est l'ensemble des employés de l'huilerie de Mbongo telle que répartie dans le tableau suivant au 01 décembre 2008 (Répartition du personnel de fabrication).

Il faut préciser ici que le champ d'étude a été circonscrit à l'usine pour des raisons administratives, car notre lettre de mise en stage nous orientait vers l'huilerie.

Malgré la modestie des moyens à notre disposition, nous avons opté pour la production du 75 exemplaires de notre questionnaire soit 92,6% de taux de couverture.

Elle a été faite à l'aide du questionnaire d'étude établi par nous avec l'accord C.H. Ainsi convient il de le présenter avant de proccéder à son dépouillement et à son traitement.

- La première partie nous permet d'obtenir les informations sur l'identification du répondant.

- La deuxième partie à pour but d'évaluer le cadre dans lequel les tâches des ouvriers sont exécutées et l'organisation mise en oeuvre.

- La troisième partie s'intéresse à l'environnement et au cadre sécuritaire des postes de travail.

- La quatrième partie en fin, s'intéresse à la formation et aux facteurs de motivation.

Compte tenu du programme de travail de l'huilerie et de l'indisponibilité des ouvriers après leur quart nous avons opté pour une distribution des questionnaires pour un remplissage à domicile, en prenant la peine de préciser de se rapprocher de nous en cas de besoin d'assistance.

Malheureusement, malgré toute notre détermination et volonté d'avoir le meilleur taux de retour des questionnaires nous nous sommes heurté aux mentalités encore retrogrades de certains ouvriers, voyant en notre questionnaire un outil d'espionnage, de sanction.

Des 75 exemplaires distribués nous avons récupéré 56 exemplaires, après examen de ceux-ci, deux d'entre eux ont été écarté jugé irrecevables.

Nous avons fait recours pour besoin d'analyse des données collectées au tri à plat sur les variables correspondantes aux questions posés. Une échelle ordinale a été utilisée pour mesurer les degrés appréciation par rapport aux facteurs énoncés. Les poids ou scores attribués au niveau décroissant d'appréciation comme décrit dans le tableau ci-dessous, ont permis de calculer les scores pour l'analyse du degré d'appréciation. Aussi pour une bonne analyse des résultats fournis par cette enquête nous avons fait recours au logiciel Excel

CHAPITRE IV : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS DE L'ETUDE EMPIRIQUE ET SUGGESTIONS D'AMELIORATION

Ce chapitre dernier de notre présentation sera articulé en deux principales sections : La première nous fera une présentation, et une analyse des résultats de l'enquête réalisée et la dernière présentera nos suggestions à la résolution du problème.

Elle se fera par rubriques de présentation du questionnaire soit quatre rubriques.

L'huilerie employant pour ses besoins une main d'oeuvre temporaire le pourcentage faible ici peut se justifier par le fait que l'étude soit réalisée en période de basse production.

Malgré le refus de certains ouvriers de fournir leur catégorie professionnelle cette répartition reflète tout de même la situation de l'huilerie qui emploi en grande majorité un personnel classé en agent d'exécution malgré le potentiel et le niveau d'instruction requerrant souvent une meilleure position sur la grille de classement du personnel.

Diplômes	Effectifs	Pourcentages	Rang
CEPE	28	63,64%	1^er
BEPC	6	13,64%	2^e
Probatoire	3	6,82%	4^e
Bac	5	11,36%	3^e
Licence et plus	2	4,54%	5^e
Total	44	100%

Ce tableau justifie l'emploi d'un nombre assez élevé d'agent d'exécution, mais présente également des augures de mauvais reclassements car 12,96% des employés ont un niveau supérieur au baccalauréat, mais la population étudiée présente quant à elle que 6% de personnel cadre.

Graphique n°VII Histogramme de la répartition de la population par tranche d'age

L'histogramme de la répartition des âges de la population présente un pic au niveau de la tranche d'âge [45-50[ ce qui est la preuve d'un vieillissement de la population de l'huilerie donc l'âge moyen est de (43,7) soit 43 ans 8 mois et 12 jours. 68,18% de la population a un âge supérieure à 40 ans.

La population de l'huilerie selon ce tableau est constituée d'un d'effectif fortement expérimenté . 52,08% de son effectif ayant une expérience d'au moins 20 ans, ce qui peut constituer un paradoxe par rapport à l'objet de notre étude.

Rubriques	Effectifs	Pourcentages	Rangs
Tâches définies ?
Oui	37	68,52%	1^e
Non	17	31,48%	2^e
Total	54	100%
Objectifs de travail fixes ?
Oui	46	85,19%	1^e
Non	8	14,81%	2^e
Total	54	100%

Si le tableau ci-dessus présente que les tâches des ouvriers sont définies et des objectifs fixés pour la plus grande majorité, on se pose tout de même la question de savoir comment elles sont définies puisque l'huilerie ne disposent d'aucune fiche de poste décrivant les tâches, les missions et les responsabilités des ouvriers à leur poste de travail.

Rubriques	Fréquences	Pourcentages	Rangs
Exécution des tâches suivie par des indicateurs ?
Oui	49	90,74%	1^e
Non	5	9,26%	2^e
Total	54	100%
Fréquence indiquée
Quotidienne	41	89,13%	1^e
Hebdomadaire	8	17,39%	3^e
Mensuelle	9	19,58%	4^e

Il ressort de ce tableau que le travail de 90,74% des ouvriers de l'huilerie est suivi par des indicateurs et que pour 89,13% d'entre eux ces indicateurs sont communiqués de façon quotidienne. Quelle pourrait alors être la pertinence des actions correctives menées pour améliorer les valeurs de ces indicateurs ? Les indicateurs utilisés et communiqués aux employés correspondent-ils à leur activité ?

Rubriques	Fréquences	Pourcentages	Rangs
Travail organisé ?
Oui	53	98,15%	1^e
Non	1	1,85%	2^e
Total	54	100%
L'organisation améliore-t- le rendement ?
Oui	47	94%	1^e
Non	3	6%	2^e
Total	50	100%
Appréciation de l'organisation
Mauvaise	1	18,9%	5^e
Médiocre	1	1,89%	4^e
Moyenne	19	35,85%	2^e
Assez bonne	25	47,17%	1^e
Très bonne	7	13,21%	3^e

Il ressort de ce tableau que le 98,15% des postes de l'huilerie font l'objet d'une organisation qui pour 94% deux permet d'améliorer les performances. L'appréciation portée par les employés à cette organisation est au moins moyenne pour 96,22% de ceux-ci. Ce qui parait normal au regard des plus de 50 ans que compte la SOCAPALM, elle a eu le temps d'améliorer au fil du temps l'organisation du travail aux divers postes et l'adapter aux différentes évolutions de sa technologie et du processus de fabrication.

Rubriques	Effectifs			Fréquences		Rangs
Les méthodes de travail sont -elles adaptées ?
Oui		43	79,63%		1^e
Non		11	20,27%		2^e
Les méthodes améliorent-elles votre rendement ?
Oui		41	83,67%		1^e
Non		8	16,33%		2^e
Les méthodes de travail sont-elles souvent améliorées ?
Oui		32	69,57%		1^e
Non		14	30,43%		2^e

Le tableau nous indique que 79,63% des employés pensent que les méthodes du travail à leur poste sont adaptées et pour 83,67% d'entre eux ces méthodes de travail améliorent le rendement. Mais la tendance n'est pas du tout aussi assez réconfortante en ce qui concerne l'amélioration de ces méthodes qui pour 69,57% des cas sont souvent améliorées.

Procédez-vous à des enregistrements ?
Rubriques	Effectifs	Pourcentages	Rangs
Oui	36	66,66%	1^e
Non	18	33,44%	2^e
Fréquence d'exploitation ?
Quotidienne	32	94,12%	1^e
Hebdomadaire	5	14,71%	3^e
Mensuelle	6	17,65%	2^e
Autres	1	2,94%	4^e

Ces enregistrements sont effectués sur 66,66% des postes de travail et leur fréquence d'exploitation est à 94,12% quotidienne. Par contre malgré ces indications on peut s'interroger sur la nature des informations contenues dans ces enregistrements et leur pertinence dans la démarche d'optimisation du poste de travail concerné.

L'enquête nous révèle que 68,52% du personnel a été sensibilisé au 55 ce qui est le résultat de notre action menée lors de notre passage à chacun de ces postes. Action renforcée par la sensibilisation effectuée avec le relais du personnel d'encadrement de l'usine.

Avez-vous du matériel de travail à votre disposition ?
Rubriques	Effectifs	Pourcentages	Rangs
Oui	50	92,59%	1^e
Non	4	7,41%	2^e
Est-il en quantité suffisante?
Oui	10	20%	1^e
Non	40	80%	2^e
Est-il adapté ?
Oui	33	70,21%	1^e
Non	14	29,79%	2^e
Est-il en bon état?
Oui	26	54,17%	1^e
Non	22	45,83%	2^e
Est-il en sécurisant ?
Oui	28	57,14%	1^e
Non	21	42,86%	2^e

Si 92,59% du personnel de l'huilerie a à sa disposition du matériel de travail, des inquiétudes peuvent cependant se présenter en ce qui concerne l'état et la sécurité de ces matériels de travail qui ne sont pas toujours rassurants. Le mauvais état et la mauvaise sécurité du matériel de travail se retrouvant respectivement sur 45,83% et 42,86% des postes de travail.

A quel risques étés vous exposés sur votre poste de travail
Risques	effectifs	Pourcentages	Rangs
Chutes	30	53,57%	4^eex
Contaminations	11	19,64%	9^e
Electrocutions	17	30,36%	8^e
Chaleur	42	75%	1^er
Odeurs	29	51,79%	6^e
Nuisances sonores	38	67,86%	3^e
Troubles de la vue	30	53,57%	4^e ex
Poussière	40	71,43%	2^e
Et blessure	24	42,86%	7^e

Les principaux risques auxquels le personnel est exposé sont : la chaleur, l'inhalation, des poussières, les nuisances sonores, les chutes avec les pourcentages respectifs suivants : 75%, 71,43%, 67,86%, 53,57%. Ces différents risques doivent dont être prioritaire dans la démarche de sécurisation des employés.

Tableau N°IV-12 Informations collectées sur les maladies liées au travail

Etes-vous victime d'un mal malaise dû au travail à votre poste?
	effectifs	Pourcentages	Rangs
Oui	30	56,6%	1^e
Non	23	43,4%	2^e
Lequel ?
Trouble de la vue	9	6,67%	1^er
Blessure	2	26,67%	8^e
Mal de rein	8	10%	2^e
Migraine	3	16,67%	7^e
Douleur articulaire	5	23,57%	5^e ex
Trouble respiratoire	7	71,33%	3^e
Trouble auditif	5	16,67%	5^e
Autres	6	20%	4^e

Le tableau nous révèle que les principaux malaises dont souffrent les employés sont les troubles de la vue, le mal de rein, les troubles respiratoires ( qui représente respectivement 30%, 26,67% et 23,33%). Ces troubles viennent corroborer les chiffres du tableau précédent relatif à l'exposition aux risques.

Tableau N°IV-13 Informations collectées sur la protection des travailleurs

Etes-vous doté d'un E.P.I ?
Rubriques	effectifs	Pourcentages	Rangs
Oui	53	96,3%	1^e
Non	2	3,7%	2^e
Est-il complet ?
Oui	10	18, 87%	2^e
Non	43	81,13%	1^e
Est-il en bon état ?
Oui	28	53%	1^er
Non	24	46%	2^e
Est-il adopté ?
Oui	29	58%	1^er
Non	21	42%	2^e

Malgré la grande disponibilité des EPI à une large majorité du personnel de l'huilerie 96,3%, reste encore à mener des efforts supplémentaires pour qu'ils soient complets car ils ne le sont pas pour 81,13% du personnel. Aussi des efforts supplémentaires sont à effectuer dans le but de mieux les adapter à chaque poste et à garantir leur bon état.

La politique de l'huilerie en terme de formation de son personnel est reflétée ici dans ce tableau qui révèle que 72,22% de l'effectif n'a pas encore suivi une formation on un séminaire. Or malgré son ancienneté, le personnel à toujours besoin d'être formé pour assurer l'arrimage aux évolutions techniques et permettre le transfert des compétences.

Quelle appréciation faite-vous du climat social qui règne à l'huilerie ?
Rubriques	effectifs	Pourcentages	total Scores	Rang
Mauvaise	5	8,93%	5	5^e
Médiocre	6	10,72%	12	4^e
Passable	34	64,29 %	42	1^e
Assez bonne	6	10,72%	24	2^e
Très bonne	3	5,55%	15	3^e

L'appréciation que le personnel porte au climat social est illustrée par le score total le plus élevé accordé à la modalité `'passable''. Plus de 79,62% du personnel à en effet attribué au moins cette appréciation. Il faut mentionner ici que le travail s'effectuant dans la plupart des cas en équipe, le climat social dans lequel il s'effectue influence considérablement l'humeur des opérateurs.

Classement des facteurs de motivation par ordre d'importance
Facteurs	Total des points	Rang
Salariés et avantage sociaux	123	1^e
Communication	240	5^e
Environnement et sécurité au travail	181	2^e
Climat social	280	6^e
Organisation et méthodes de travail	182	3^e
Outils et matériel de travail	205	4^e
Statut à la SOCAPALM	295	7^e

Ce tableau présente les principaux facteurs de motivation du personnel et en premier vient le salaire et les avantages sociaux puis l'environnement, la sécurité au travail. Il faut dire que ces facteurs de motivation tel que présenté constituent des voies d'agissement pour améliorer le rendement des employés surtout que les résultats de notre questionnaire révèlent déjà des insuffisances en matière de sécurité au travail.

Des outils et méthodes de la qualité suivants desquels faites-vous usage ?
Outils	Effectifs	Fréquences	Rangs
Brainstorming	2	3,77%	5^e ex
Diagramme d'Ishikawa	1	1,89%	7^e ex
Le QQOQCP	1	1,89%	7^e ex
Le diagramme de parreto	2	3,77%	5^e ex
Relation client fournisseur interne	7	13,2%	2^e ex
Feuilles de relevé	9	16,98%	1^e
Tableau de bord	6	11,32%	4^e
Contrôle de réception	7	13,21%	2^e

Il est révélé que l'usage des outils de la qualité n'est que très faiblement intégré dans l'activité courante du personnel de l'huilerie. Ce qui peut justifier à certains égards, certains écarts observés dans son fonctionnement et son organisation.

L'énoncé de l'hypothèse principale est la suivante : l'organisation du travail permet d'améliorer la productivité des salariés. L'analyse des résultats relatifs à cette hypothèse nous révèle les donnés suivantes :

Ce qui nous permet d'affirmer notre hypothèse générale donc il existe une forte liaison entre la productivité du travail et son organisation.

Hypothèse 1 : L'aménagement de l'environnement et de la sécurité au travail constituent des facteurs de motivation prioritaires des salaires.

Le classement des facteurs de motivation du personnel de l'huilerie à partir de notre questionnaire nous révèle que l'environnement et la sécurité au travail constituent le 2^e facteur de motivation juste après le salaire et les avantage sociaux. Ainsi nous pouvons valider cette première hypothèse secondaire.

Hypothèse 2 : Les outils de la qualité peuvent contribuer à l'amélioration des performances.

Le tableau suivant nous présente les pourcentages d'utilisation des outils de la qualité par les salariés à l'huilerie.

Nous pouvons de ce fait constater les pourcentages très faibles de leur usage. Et compte tenu de leur but nous sommes amené à confirmer que leur usage pourrait contribuer à l'amélioration des performances et à valider cette hypothèse.

Outils	Effectifs	Pourcentages	Rangs
Brainstorming	2	3,77%	5^e ex
Diagramme d'Ishikawa	1	1,89%	7^e ex
Le QQOQCP	1	1,89%	7^e ex
Diagramme de parreto	2	3,77%	5^e ex
La relation client F/au interne	7	13,21%	2^e ex
Feuille de révèle	9	16,98%	1^e
Tableau de bord	6	11,32%	4^e
Contrôle de réception	7	13,21%	2^e ex

Compte tenu de la problématique de notre étude à savoir : comment arriver à rendre le travail des employés de l'huilerie plus productif ? Nous présentons ici nos suggestions à sa résolution. Ainsi cette section présentera en premier les suggestions propres à certains postes de travail et ensuite les suggestions relatives à l'organisation générale de l'huilerie et de la SOCAPALM.

II-1- Suggestions spécifiques à l'amélioration des performances à certains postes de travail

· Pour éviter des cas d'indisponibilité de deux seuls agents formé à l'usage du logiciel d'application utilisé au poste, former deux autres employés à son usage.

· Installer une boîte à suggestions pour recevoir les réclamations et remarques des usagers du pont.

· Compte tenu du mauvais état technique de la plupart des véhicules pesés et de la qualité des chargements éffectués, élaborer, mettre en oeuvre une procédure de sélection des prestataires transporteurs des régimes, assurer le suivi de la reglémentation en vigueur sur le chargement des vehicules.

Pour une meilleure qualité et de bonnes fréquences d'analyses de régimes faire :

§ Doter les opérateurs du poste en EPI adéquats permettants de travailler sous les intemperies du climat.

§ Veiller à l'utilisation sans arrêt tout au long de l'année du personnel d'analyse.

§ Installer des silencieux au niveuax des vannes de dégagement pour réduire les nuisances sonores lors des dégagements de la vapeur des stérélisateurs.

§ Le temps de cuissons de régimes étant un paramètre important dans l'extraction de l'huile, déplacer l'horloge et l'installer bien à porté de vue des opérateurs sur le poste.

§ Eliminer les fuites de vapeur qui diminuent la pression et exposent les opérateurs à la chaleur et aux brûlures.

· Élaborer et mettre en oeuvre une procédure et un mode opératoire de la centrale électrique.

· Eliminer les fuites et drainer les eaux pour éviter les risques d'électrocution.

- Pour réduire le temps mis pour les jauges quotidiennes et faciliter leur exécution, installer des jauges automatiques sur les tanks.

- Pour réduire le temps moyen mis pour coudre un sac d'amandes qui après observation est d'environ 240 secondes et s'assurer d'un bon conditionnement de ces amandes, acquérir une machine à sceller permettant de réduire ce temps à 15 secondes et réaliser ainsi un gain en temps de 225 secondes par sac ensaché.

II-2- Suggestions d'amélioration relatives au fonctionnement général de l'huilerie et de la SOCAPALM

Au regard de l'analyse des résultats obtenus de l'enquête réalisée à l'huilerie et du diagnostic des causes des mauvaises performances de postes de travail ; les perspectives d'amélioration que nous proposons sont de trois ordres.

· La mise en oeuvre d'un changement organisationnel permettant le développement du management de la qualité à la SOCAPALM.

II-2-1- La promotion de la sécurité et l'assainissement des postes de travai

Les scores obtenus pour le compte de l'année 2008 en matière d'accident de travail, d'absentéisme, et de repos maladie laissent croire à des manquements dans la sécurité des employés qui d'après les résultats de notre questionnaire est le second facteur de motivation de ces derniers. Il est de ce fait urgent d'élaborer et de mener au sein de l'huilerie une campagne soutenue permanente de promotion de la sécurité visant l'atteinte du point `'zéro accident de travail''. Ainsi pour aller dans le sens de la loi n°92-007 du 14 août 1992 portant code du travail Camerounais, dans son titre 6 de la sécurité et de la santé au travail et de la directive 89/656 article R 233-1 du code du travail français en matière d'obligation des entreprises, cette campagne pourra avoir comme action :

1- Le recensement de tous les risques sur les lieux de travail et leur évaluation .

2- La suppression des risques et la mise en place de moyens de protection individuelle et collective.

3- Le choix des EPI adaptés aux risques à couvrir et la vérification de la validité de ce choix.

4- L'information des salariés sur les risques, les conditions d'utilisation des EPI, les consignes et l'entraiment des salariés.

6- La mise à disposition gratuite des salariés, des EPI de façon individuelle.

Dans le même sens, la qualité de l'outil de production procurant un avantage concurrentiel en terme de coût de production, et prenant en compte l'état d'âge avancé de l'huilerie, la politique de renouvellement de l'équipement et du matériel de production devrait être renforcer en mettant un point d'insistance sur l'ergonomie et l'évolution technologique et allier ainsi à la performance la facilité d'exécution.

La présentation de l'organigramme de l'unité laisse au A.A.C (Adjoint administratif et comptable) la charge de gérer le personnel de l'huilerie. Mais il faut dire que cette dénomination déjà ne ressort pas l'aspect gestion de ressource humaine. Ses tâches en terme de gestion du personnel étant plus centrées sur la paie. Pour cela nous préconisons l'enrichissement de cette fonction, enrichissement qui aura pour mission entre autres.

- La mise sur pied et le suivi d'une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), avec un point d'honneur sur la formation. La formation est pour un nombre croissant de dirigeants d'entreprise d'une variable d'action susceptible de générer des améliorations de performance individuelle et collective^23(*). Elle permet d'abaisser le coût de l'autonomie en améliorant la cohérence des décisions.^24(*) Moyen de relais des compétences entre le personnel ancien très expérimenté et les jeunes ayant un grand potentiel, elle permet une meilleure adaptation aux changements dans l'organisation de la structure.

La mise sur pied de la GPEC devrait aussi aboutir à l'élaboration d'un bilan social à la fin de chaque année. A la manière du bilan financier de l'entreprise, il donne des indications en fin d'année sur la santé des ressources humaines. Son analyse porte sur l'évolution des indicateurs d'une année à l'autre à fin de connaître les potentialités globales et estimer le risque social de l'entreprise^25(*). Etablit en sept rubriques (emploi, rémunération conditions d'hygiène et de sécurité, autres conditions de travail, formation relations professionnelle, autres conditions de travail relèvent de l'entreprise) il est un instrument de pilotage pour envisager l'amélioration des politiques sociales. Les indicateurs qui permettent son analyse sont par exemple : la pyramide des âges, la répartition de contrats de travail, l'absentéisme, les départs, les promotions, les rémunérations, les actions de formations et leur coûts.

- Le développement d'une politique de mesure des performances. L'un des handicaps majeurs de notre étude a été la non disponibilité des données pertinentes en quantité pour évaluer le degré du problème. Or ce n'est que par la mesure qu'un jugement objectif peut être porté. De ce fait une telle politique en permettant d'organiser le système documentaire nécessaire à la collecte de l'information permettra de consolider les acquis en terme de bon résultats mais aussi de déceler les points défaillants dans la performance du personnel et la prise de mesure efficaces, pour les améliorer.

II-2-3- Le changement organisationnel par le développement du management de la qualité à l'huilerie et à la SOCAPALM

Le changement l'organisationnel est le passage d'un état stable à un autre état stable considéré par les dirigeants comme mieux adapté aux défis auxquels l'entreprise est confrontée.^26(*) Et parlant de défis justement la promotion du management de la qualité à la SOCAPALM devrait en être un, tant les multiples possibilités qu'il offre pour améliorer son système de gestion et la production n'est plus a démontrer. Ainsi devra-t-on.

· Appliquer le principe du PDCA (plan, Do, Check, Act) à tous les processus de l'huilerie. C'est une démarche qui permet de continuellement remettre le processus en cause, consolider les acquis et s'orienter vers l'atteinte de la perfection.

· Vulgariser l'usage des outils de la qualité. Cette vulgarisation permettra des actions synergiques et concertantes dans les prises de décisions avec pour finalité l'amélioration de la gestion interne.

· La création sur l'organigramme de la SOCAPALM du poste de responsable qualité.

L'organigramme de la SOCAPALM présentant un certain engorgement avéré des directions, la DPLQ (direction de la production logistique qualité) doit ressortir un poste de responsable qualité ayant pour mission de piloter tous les programmes qualités de la SOCAPALM dans ses unités et garantir leur efficience.

· Mettre en place un système de management de la qualité dans le but de synchroniser les activités de la SOCAPALM à la politique qualité édictée par le directeur général.

Cette partie de notre travail qui s'est voulue très empirique nous aura permis d'aborder les deux volets de l'étude et de présenter notre contribution somme toute modeste à la résolution du problème.

A partir du diagramme d'Ishikawa nous avons effectué un diagnostic permettant de ressortir les causes des mauvaises performances au lieu de travail et proposer une démarche d'optimisation.

L'apport des outils de la qualité a été précisé et nous avons à cet effet présenté un projet de formation à l'usage de ces outils. Projets qui présente un large potentiel en terme de gains espérés. Suivants ces analyses, nos suggestions ont porté sur certains postes de l'huilerie et sur l'organisation et le fonctionnement de l'huilerie et de la SOCAPALM.

A la fin de notre travail dont le problème était de parvenir à trouver des voies et moyens pour rendre le travail des salariés plus productif et de montrer l'apport des outils de la qualité à cette quête de la performance, un regard rétrospectif s'impose pour éclairer notre logique et notre démarche.

En effet, sa première partie nous aura permis de présenter la SOCAPALM depuis sa création à nos jours ainsi que son unité de Mbongo qui nous aura servie de cas pratique. Puis la revue de la littérature qui s'en est suivie nous aura permis de cerner les concepts d'optimisation, de poste de travail, de management de la qualité et de ses outils. La seconde partie quant à elle nous aura permis d'éffectuer un diagnostic des causes des mauvaises performances. De ce diagnostic il ressort les causes principales suivantes :

Pour pallier à ces dysfonctionnements nous avons présenté une démarche d'optimisation en cinq étapes, associée à elle des fiches de postes ont été élaborées. L'apport des outils de la qualité s'est fait par la présentation d'un projet rentable de formation du personnel cadre et d'encadrement et l'élaboration des fiches outils qualité prêtes à l'usage.

De son côté l'enquête réalisée au moyen d'un questionnaire nous a permis de constater des manquements en ce qui concerne la formation du personnel, la disponibilité, l'état du matériel et de l'outils de production. Aussi les donnés collectés nous ont permis d'une part de ressortir les facteurs, de motivation prioritaires pour le personnel de l'huilerie.

Et d'autre part de valider l'hypothèse générale et les deux hypothèses secondaires.

Ce qui nous à conduit à des propositions d'abord propres à certains postes spécifiques et ensuite au fonctionnement de l'huilerie et de la SOCAPALM dans son ensemble à savoir :

· Le changement organisationnel par le développement du management de la qualité à l'huilerie et à la SOCAPALM.

Au final, le personnel de l'huilerie placé ici au centre de notre étude est une ressource qu'il faut développer et protéger au même titre que les fonds et les équipements. Son développement., bien qu'ayant un coût non des moindres, est un investissement rentable aussi bien à court qu'à moyen et à long terme. L'assurance de l'efficience de cette rentabilité sera faite avec la mise en oeuvre effective du management de la qualité de ses principes, de ses outils, à l'ensemble de la structure, lui permettant ainsi de se démarquer et de relever le défi des entreprises à ce jour : Celui de la certification de son système de management de la qualité gage d'un positionnement stratégique dans un environnement qui se présage hautement concurrentiel.

II- Rôle : Assurer la pesée des matières et matériaux à l'entrée et ou à la sortie

· Réaliser la pesée des véhicules destinés au chargement ou au déchargement des produits et matières.

VI- Matériel du poste : Mobilier de bureau, un poste d'ordinateur, une unité

VI- Horaire de travail : le travail s'effectue par quart de 8H par jour 6H-14H

		Caractères
		Exigé	Souhaite
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
	Esprit d'organisation	x
	Sociable	x
Formation	Primaire et secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Sexe	Homme / femme	xxx	x x x
Age	20-30	x

- Pesée supplémentaire (en cas de présence d'autres entités non destinées à la pesée sur le tabier lors de celle-ci).

Interne : le titulaire du poste est en relation avec le laboratoire, les analystes de régimes, le service informatique, le CHAP, le service de gardiennage.

Externe : il est en relation avec les clients de la SOCAPALM, les fournisseurs, les livreurs de régimes.

XII- Remplacement : il peut être remplacé par son collègue de service ou par tout autre employé ayant reçu la formation adéquate.

II- Rôle : coordonner les activités de déchargements des véhicules chargés de

- Contrôle exercé sur lui : il est sous le contrôle du contre maître de fabrication.

- Contrôle exercé par lui : il contrôle le travail des ouvriers de rangement des régimes dans les cages (03) et du ramasseur de fruits (01).

V- Matériel de travail : Le poste dispose d'une rampe de déchargement capable de charger quatre cages à la fois, actionnées par un système de vérins à compresseur d'air à partir d'un tableau de commande.

VI- Horaire de travail : le travail s'effectue par quart de 8^Hpar jour de Lundi à Samedi 6^H-14^H et 14^H- 22^H

		Caractères
		Exigé	Souhaite
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Aptitudes physiques	Robustesse musculaire	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
	Esprit d'équipe		x
	Sens de l'organisation		x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	30-40	x
Sexe	Homme	x

VIII Incidents critiques : Cages à moitié remplies, occupation abusive de la

En interne : Le titulaire du poste est en relation avec le pont bascule, les conducteurs d'engin, le chef de quart, le C.H.A.P.

Le titulaire du poste peut être remplacé par un collègue du même poste, d'un autre poste ou par un supérieur hiérarchique.

II- Rôle du poste : Coordonner les activités de cuisson des régimes de noix de palme.

Contrôle exercé par lui : Il contrôle le travail de l'ouvrier chargé de la porte et de l'aiguillage.

V- Documents du poste : Fiche d'enregistreur de stérilisateur , Journal des enregistrements des étapes de stérilisation.

VI- Matériel du poste : Le poste dispose de quatre stérilisateurs munis d'enregistreurs de stérilisateur, de vannes de purges et d'admission de la vapeur et d'un mano de pression.

VII- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 8^H par jour de Lundi à Samedi : 6^H-14^Het 14^H-22^H.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipline	x
	Esprit d'organisation		x
	Esprit d'équipe		x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x	x
Langue	Anglais		x
Age	25-35		x
Sexe	Homme / Femme	xxxx	xxx

· Non fermeture des vannes d'admission de la vapeur dans le stérilisateur avant le dégagement par pot.

II- Rôle du poste : Assurer l'égrappage, le malaxage et le pressage de fruits

- Contrôle exercé par lui : Il contrôle le travail des ouvriers malaxeur, d'accrochage des cages et de nettoyage sauterelle et tamis.

· Veiller au bon fonctionnement des machines et signaler rapidement toute anomalie

VI- Matériel du poste : Le poste dispose par chaîne d'un palan d'un égrappoir, de deux malaxeurs de deux ou trois presses selon la chaîne d'un bac à eau, d'un tamis vibreur, d'un déssableur, d'un bac à jus brut et d'une vis de communication entre les deux chaînes.

VIII- Horaire de travail : le travail s'effectue par quart de 8^H par jour de Lundi à Samedi : 6^H-14^H-14^H-22^H.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipline	x
	Esprit d'équipe	x
	Bonne capacité d'organisation		x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	Minimum 25 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xxxx	xxx

X- Indicateurs de performance : Taux d'extraction, pourcentage d'huile dans les tourteaux, tonnage oeuvré, nombre d'accident de travail, taux de dilution du jus brut.

XI- Relation du poste : Le titulaire du poste est en relation avec le chef de quart, avec le poste de stérilisation, de clarification, de la chaufferie ,de la centrale, de la palmisterie et avec les conducteurs d'engins.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un collègue du même poste, d'un autre poste ou par un supérieur hiérarchique.

I- Intitulé du poste : Opérateur de commande et de supervision de la clarification (04).

II- Rôle du poste : Extraire le maximum d'huile de palme à partir du jus brut provenant du bac à jus brut et des différentes récupérations à certaines étapes de la chaîne de production.

VI- Matériel et outils du poste : Le poste dispose de deux décanteurs, de cinq éboueuses centrifugeuse, d'une colonne d'ébullition d'un bac à huile semi finie, d'un bac à huile finie.

VII- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 8^H par jour de Lundi à Samedi : 6^H-14^H et 14^H-22^H.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
Qualités personnelles	Esprit d'équipe		x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Sexe	Homme / Femme	xxxx	xxx
Age	+ de 25 ans		x

X- Indicateurs de performance : taux d'extraction, taux d'humidité de l'huile, taux de récupération des centrifugeuses, nombre d'accident de travail.

XI- Relation du poste : Il est en relation avec le poste d'extraction, le florentin, la centrale électrique, la chaufferie, le laboratoire.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un collègue du même poste, d'un autre poste de travail ou par un supérieur hiérarchique.

II- Rôle du poste ; Contrôler la qualité des régimes livrés à l'huilerie

VI- Matériel de travail du poste : Le poste dispose de fourches, de pèles, des râteaux à feuilles.

VII- Horaire de travail : Le travail s'effectue de 8^H-17^H avec une heure de

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Aptitudes physiques	Bonne mobilité		x
Qualités personnelles	Travailleur discipline	x
	Esprit d'organisation		x
	Esprit d'équipe	x
	Sens de l'observation	x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Supérieure		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	+ de 25 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xxx	xxx

X- Indicateurs de performance : Tonnage analysé, diversité des fournisseurs analysés, nombre d'accidents de travail.

- En interne : Le poste est en relation avec le poste de pesage, le laboratoire, la rampe de chargement, les conducteurs d'engins.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un collègue du même poste, d'un autre poste ou par un supérieur hiérarchique.

I- Intitulé du poste : Opérateur de commande et de supervision de la palmisterie (02)

- Contrôle exercé par lui : Il contrôle le travail des aides opérateurs (02) et des ouvriers d'ensachage et de fermeture des sacs (04).

IV- Tâches du poste : Surveiller le fonctionnement de la chaîne, l'ensachage et le stockage des amandes, organiser le travail des ouvriers signaler tout disfonctionnement et procéder à des réglages.

VI- Matériel du poste : Le poste dispose par chaîne d'un séparateur de fibre, d'un tromel polisseur, d'une vis émottoire, d'un concasseur, d'un radiateur et d'un silo de stockage.

VII- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 8^H par jour de Lundi à Samedi 6^H-14^H et 14^H-22^H.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
	Esprit d'organisation	x
	Esprit d'équipe	x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	+ de 25 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xx	xx

X- Indicateurs de performance : Tonnage ensaché, taux d'humidité des amandes, nombre d'accident de travail, taux d'impuretés des amandes.

- En interne : Il est en relation avec l'extraction et la chaufferie, et le laboratoire.

- En externe : Il est en relation avec le prestataire de service chargé du chargement des véhicules des clients.

XII- Remplacement du poste : Il peut être remplacé par un collègue du même poste, d'un autre poste ou par un supérieur hiérarchique.

I- Intitulé du poste : Opérateur de commande et de supervision de la chaufferie (02).

II- Rôle du poste : Produire de la vapeur en qualité suffisante pour les besoins de la centrale et de la chaîne de production.

- Contrôle exercé par lui : Il contrôle le travail des aides opérateurs (02) et des ouvriers du foyer et des cendres (04).

II- Rôle du poste : Produire de la vapeur en quantité suffisante pour les besoins de la centrale et de la chaîne de production.

III- Contrôle du poste : Il contrôle le travail des aides opérateurs (02) et des ouvriers du foyer et des cendres (04).

IV- Tâches du poste : Préparer le démarrage de la et/ou des chaudières, veiller à son chargement en contime, veiller à la sécurité et à l'hygiène sur le site. Contrôler les paramètres de température et de pression, organiser le travail, tenir le cahier de rapport de la chaudière.

V- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 8H de Lundi à Samedi 6^H-14^Het 14^H-22^H.

		Caractère
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Esprit d'équipe	x
Qualités personnelles	Travailleur discipline	x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	+ de 25 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xx	xx

X- Indicateurs de performance : Niveau de pression de la vapeur, nombre d'accident de travail.

XI- Relation du poste : Le poste est en relation avec la centrale, le laboratoire et tous les autres postes de la chaîne de production.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un collègue du même poste, d'un autre poste ou par un supérieur hiérarchique.

II- Rôle du poste : Gérer l'énergie électrique produite par la centrale et celle en prévenance du réseau national.

III- Contrôle du poste : Contrôle exercé sur lui : Il est sous le contrôle du chef de quart

VI- Matériel du poste : La centrale dispose des 03 turbines, d'un groupe électrogène, d'un Master pack et d'un transformateur.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
	Organisé	x
	attentionné	x
Formation	Primaire / secondaire	x
	Supérieure		x
	Technique	x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	+ de 20 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xx	xx

VIII- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 9^H par jour de Lundi à Samedi à raison de trois quarts par jour.

XI- Relation du poste : Le poste est en relation avec la chaufferie, le contre maître de fabrication et les autres postes de la chaîne.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un collège du même poste ou par un supérieur hiérarchique.

II- Rôle du poste : Servir aux clients et autres usagers l'huile de palme brute stockée dans les tanks.

III- Contrôle du poste : Il est sous le contrôle du contre maître de fabrication

IV- Tâches du poste : Vérifier l'authenticité des documents à lui présenter par les usagers.

VI- Matériel et outillage du poste : Le poste d'expédition dispose de 05 tanks de stockage d'huile finie d'une capacité totale de 5250 tonnes,de deux postes d'expédition.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Sociable	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
Formation	Primaire / secondaire	x
Formation	Technique		x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	+ de 25 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xx	xx

VIII- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 8^H par jour de Lundi à Samedi

X- Indicateurs de performance : Taux de réclamation des clients, temps moyen de service.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un collègue du même poste ,d'un autre poste ou par un supérieur hiérarchique.

II- Rôle du poste : Assurer le contrôle de la qualité de la matière première, des encours de production et des produits finis.

IV- Tâches du poste : Organiser le travail au laboratoire, produire les chiffres de production, coordonner les analyses qualités et proposer des mesures correctives, assurer le traitement et les analyses de l'eau de chaudière.

V- Documents du poste : Fiche de résultat d'analyses de laboratoire, cahier de production, cahier d'analyse de l'eau de chaudière.

VI- Matériel du poste : Le laboratoire dispose de deux déssicateurs d'une étuve, de deux balances électroniques, de deux plaques chauffantes, de deux chauffe ballons, d'un agitateur, de deux potences, deux pipettes, des fioles, des picettes, d'un indicateur de silice, d'un PH mètre numérique, un distillateur, des produits d'analyses ect.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Parfaite mobilité		x
	Travailleur discipliné	x
	Esprit d'équipe	x
	Méticuleux	x
	Aimer les chiffres	x
Formation	Primaire / secondaire	x
	Supérieure	x
	Technique	x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Langue	Français	x
Langue	Anglais		x
Age	+ de 30 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xx	xx

VIII- Horaire de travail : Le travail s'effectue de 7^H à 17^H avec 2^H de pause de Lundi à Samedi.

IX- Incidents critiques : Non traitement de l'eau de chaudière, non réalisation des analyses pendant le fonctionnement.

X- Indicateurs de performance : Fréquence des analyses, temps de mise a disponibilité des résultats d'analyse, taux de réclamation des clients, taux d'extraction, nombre d'accident de travail.

XI- Relation du poste : Il est en relation avec le pont bascule, la CHAP, le

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par un laborantin ou par un supérieur hiérarchique.

- Contrôle exercé par lui : Il contrôle l'ensemble du personnel de fabrication

VI- Matériel et outillage du poste : Le poste dispose d'un bureau équipé d'un matériel de bureau.

VII- Horaire de travail : Le travail s'effectue par quart de 8^H par jour de Lundi à Samedi 6^H-14^H et 14^H-22^H.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Parfaite mobilité	x
	Travailleur discipliné	x
	Esprit d'équipe	x
	Bonne capacité managériales	x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Age	+ 35 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xxx	xxx
Langue	Français	x
	Anglais		x

XI- Relation du poste : Il est en relation avec tous les postes de la chaîne de

XII- Il peut être remplacé par un collègue du même poste ou par un supérieur hiérarchique.

- Veiller au suivi des paramètres de production (pertes, taux, extraction, acidité, qualité de régimes...).

VI- Matériel du poste : Il a à sa disposition un bureau équipé d'un mobilier.

		Caractères
		Exigé	Souhaité
Aptitudes physiques	Bonne santé physique	x
Qualités personnelles	Travailleur discipliné	x
	Esprit d'équipe	x
	Sens de l'organisation	x
	Capacité managériale	x
Formation	Primaire / Secondaire	x
	Technique		x
	Supérieure	x
Expérience professionnelle	Dans la même fonction		x
Expérience professionnelle	Dans une autre fonction		x
Age	+ de 25 ans	x
Sexe	Homme / Femme	xxx	xxx
Langue	Français	x
	Anglais		x

Le titulaire du poste dispose de la liberté de gérer son temps de travail mais avec l'obligation cependant de faire au moins 8^H de travail par jour.

IX- Incident critique : Arrêt de la chaîne de production en plein usinage.

X- Indicateurs de performance : Rapport quantité oeuvré / temps d'usinage jours, taux d'extraction.

XI- Relation du poste : Il est en relation avec le C.H, le chef de laboratoire, les chefs de quart.

XII- Remplacement : Il peut être remplacé par le contre maître de fabrication

c'est un diagramme sous forme de bâton, qui aide à déterminer quels problèmes il faut résoudre et l'ordre dans lequel ils doivent être résolus.

Il permet de visualiser un classement selon des critères quantitatifs qui peuvent être la fréquence, le coût, un nombre d'apparition, un résultat de vote.

· Etablir la liste des problèmes (ou causes, ou options...) et quantifier l'importance de chacun d'eux (en nombre, en coût en temps...).

Ø en abscisse (axe horizontal) les largeurs équivalentes pour chaque attribut,

Ø représenter les bâtons correspondants aux valeurs du tableau pour chaque attribut,

Ø prendre la valeur à 80% sur l'axe des ordonnées et descendre sur l'axe des abscisses.

On veut ranger les causes d'apparition d'un défaut en fonction du nombre de fois où elles interviennent (sur la base de 20 relevés):

Ø Ce diagramme est très utile pour faire ressortir la cause principale d'un problème. On attaquera les causes dans l'ordre des hauteurs de colonne, en refaisant des diagrammes au fur et à mesure de la mise en application des solutions retenues, pour en suivre l'évolution.

Ø Ce diagramme peut également être utilisé à différents stades de la démarche, de résolution de problèmes, par exemple pour visualiser les résultats d'un vote pondéré.

On peut regrouper dans une classe « divers » tous les attributs apparaissant avec un pourcentage inférieur à un seuil que l'on s'est fixé. La largeur de la colonne sera la même que les autres, mais elle sera souvent plus haute puisqu'elle cumule plusieurs valeurs.

L'animateur pose 6 questions auxquelles le groupe devra apporter des réponses concrètes :

Qui : qui est concerné ? qui a identifié, qui a soulevé le problème ? qui est acteur ?

Combien : toutes données relatives aux questions, combien de produits en cause ? quelle est la mesure du défaut ? quelle est la fréquence ?

· Cette phase se prépare : avant de réunir un groupe de travail, on répartira le rôle de chacun dans la recherche des données.

· Il faut être rigoureux sur la notion des faits : on travaillera sur des constats précis et non des opinions.

· La grille QQOQCCP et à construire à chaque fois avec des questions spécifiques au problème.

· La méthode est/n'est pas pourra être judicieusement associée au QQOQCCP.

· On recherche le non problème : où n'y a-t-il pas le problème ? Quand n'avons-nous pas le problème ?...

C'est un schéma en « arête de poisson » qui, dans les groupes de résolution de problèmes, est utilisé pour visualiser l'enchaînement logique dans causes (rangées par catégorie) qui produisent un même effet. Sa construction permet de classer clairement les idées et en provoque de nouvelles.

Ø Répartir les causes possibles issues d'un brainstorming (voir fiche brainstorming) dans les cinq catégories suivantes (5M) :

Ø Les catégories peuvent prendre d'autres noms adaptés au problème et/ou peuvent être plus ou moins nombreuses (il est souhaitable de ne pas dépasser 6), mais dans tous les cas, doivent être définies clairement pour que tous les membres du groupe soient d'accord sur leur signification.

Ø Remplir chacune des branches en identifiant si possible les enchaînements de causes. En principe, sur les « arêtes » principales, ne doivent être inscrits que les causes directes de l'effet étudié.

- Machine ou matériel : déréglage carburateur, déréglage allumeur, starter bloqué, forme voiture.

- Main-d'oeuvre : formation, non respect des consignes d'entretien (réglage, contrôle pneumatique).

- Méthode : absence contrôle pression (visuel), mauvaise conduite, surcharge véhicule, horaire de circulation « bouchon », choix du véhicule inadapté, type de trajet.

Si les causes sont trop nombreuses, et/ou le diagramme trop compliqué, il peut être utile de construire des sous-familles.

Une même cause peut apparaître dans plusieurs arêtes. Ce qui est important c'est que celui qui énonce la cause justifie la catégorie dans laquelle il la classe.

Lorsque l'on construit la discussion peut amener à découvrir de nouvelles causes. Il faut les prendre en compte en les classant dans l'une des 5 catégories.

Une fois la (les) cause (s) probable (s) sélectionné (s), les 5 Why's (les 5 pourquoi ?) permettent de remonter à la cause à l'origine.

Recherche en groupe le plus grand nombre d'idées possible, nouvelles, originales, sans se soucier a priori de leur pertinence.

· Dans ce type de séances de créativité, il faut faire abstraction des craintes ou contraintes habituelles (peur de la hiérarchie, peur du ridicule, désir de respect humain, jugement des autres, autocensure...).

· L'animateur doit créer l'ambiance propice à la production d'idées. Il peut par exemple lancer la première idée un peu folle...

· L'animateur doit réguler : c'est-à-dire ne pas laisse parler tout le monde en même temps, mais faire en sorte que chacun puisse exprimer son idée. Pour cela, il ne doit pas avoir le rôle de secrétaire.

· La séance peut se terminer par un tour de table où chacun, après 1mn de réflexion, donne une idée nouvelle.

§ Rendre la comparaison entre les différentes solutions la plus objective possible.

La matrice multicritères est utilisée plus particulièrement pour le choix des solutions à mettre en oeuvres :

§ Regrouper les solutions par catégories. La solution finale pourra être une combinaison de solutions prises dans chacune des catégories complémentaires.

§ Choisir les critères qui permettront de « coter » chacune des solutions, par exemple : coût, efficacité, délai de mise en oeuvre, facilité, durabilité, rentabilité,..

§ Se donner une échelle de valeur de 1 à 5 (5 étant la meilleure solution) ou de - à ++.

§ Hiérarchiser les critères, éventuellement, en leur donnant des poids différents selon l'importance qui leur est accordée et les contraintes connues de décision.

§ Coter chaque solution selon l'échelle de valeur donnée sur les critères pilotes (les plus importants). Ceci permettra de faire un premier tri et d'éliminer immédiatement les solutions manifestement mauvaises sur les critères importants.

§ Si la cotation a été faite en valeur de 1 à 5 on peut donner une note globale aux solutions tenant compte du poids relatif de chaque critère.

Critères

Solutions

Coût x 2

Délai de mise en oeuvre x 2

Rentabilité x 2

Facilité de mise en oeuvre

Acceptabilité x 1

Total

Il faut s'efforcer de récolter le maximum d'informations pour remplir la matrice. Si des informations chiffrées sont disponibles, il faut les faire apparaître.

D'autres critères non quantifiables peuvent être rajoutés pour affiner le choix. Indiquer par exemple les répercussions secondaires...

NB : La matrice de décision peut être utilisée comme premier filtre de choix.

On examine pour chaque solution si cette dernière répond « oui » ou « non » au impératifs définis.

On choisit la (ou les) solution (s) qui satisfait positivement à tous les impératifs.

Il permet à un groupe de choisir efficacement la meilleure proposition possible parmi un certain nombre.

o Chaque membre du groupe dispose de 15 points qu'il doit répartir sur cinq idées seulement. Ces idées, causes, solutions... sont repérées par des lettres A, B, C... dans le tableau ci-dessous.

o Chacun vote le poids 5 pour l'idée qui lui parait être très importante, 4 pour celle qui vient en second, 3 pour la troisième, 2 pour la quatrième, 1 pour la cinquième. Le tableau de vote et les idées sont affichés et lisibles de tous.

o Si l'animateur vote, il le fait en dernier avec les mêmes contraintes. Il reporte sous le contrôle des membres du groupe les points attribués

idées

Total

Des

points

Nbre

votants

T x N

Place

· Dans la colonne « total des points », on effectue la somme des points par ligne. Il n'est pas rare de trouver des ex aequo.

· Pour réduire leur nombre, on multiplie ligne par ligne le total de points par le nombre de votants.

· Dans le cas rarissime où deux idées ont obtenu rigoureusement le même classement, on discute à nouveau et éventuellement on effectue un nouveau vote.

· Le vote à « main levée » est souvent suffisant si les participants l'acceptent Sinon, on recommence un vote identique mais en donnant à chacun 6 points, qu'il répartit en 3, 2,1 après avoir éliminé les idées qui n'ont obtenu aucune faveur ou celles qui sont très loin dans le classement comme exemple ici, celles qui n'ont pas atteint 30 points.

Variante : Si les idées, causes, solutions... sont peu nombreuses, on peut utiliser une méthode plus rapide.

· Chaque personne dispose d'un quota de points égal au nombre d'options -1 qu'elle doit répartir sur les options ; en question.

Options

Votants

Nbre d'options +1

Votant 1

Votant 2

Votant 3

Votant 4

TOTAL

Rappelons d'abord que le nombre de participants dans un groupe de travail est idéalement compris entre 5 et 10 avec comme effectif préférentiel 7 ou 8, animateur compris.

Chaque participant au vote doit donner ses résultats que lorsque tout le monde a terminé son classement individuel, y compris l'animateur de façon à ne pas influencer les autres votants.

Si on classe ses idées, ce n'est pas pour leur retenir toutes mais pour garder la ou les plus importantes pour le groupe.

Sur une grille de 9 casses on positionne les solutions selon 2 critères de choix par exemple : coût/efficacité.

On repérera sur la grille, les solutions les moins chères et les plus efficaces.

Permettre une meilleure gestion de l'activité interne par spécification des exigences en amant et en aval de tous les postes de travail.

La présence, l'implication, et la participation de la hiérarchie est indispens

Etude pour l'optimisation des postes de travail et la mise en oeuvre des outils de la qualité à la SOCAPALM : cas de l'huilerie

NB : le présent questionnaire est réalisé dans le cadre d'une étude à des fins purement académiques, les informations qui pourront y être mentionnées ne feront en n'aucun cas l'objet de sanctions.

Nom et prénoms :........................................................................

Nationalité :..............................................................................

Catégorie professionnelle :............................................................

Niveau d'étude :........................................................................ Age :.....................sexe.............................................................

Q2- Quel poste occupez vous actuellement ?..............................................

Si non, pourquoi ?..........................................................................................

Q5- L'exécution de vos taches fait elle l'objet d'un suivi par un ou plusieurs indicateurs ? Oui Non

Si non, comment contrôle-t-on votre travail ?....................................................

Si non, comment oeuvrez vous ?.................................................................

Q7- Les méthodes de travail à votre poste de travail sont elles adaptées ?

Q9- Avez-vous été sensibilisé aux méthodes d'organisations du plan de travail (5S) ?

Q12-Etes-vous victime d'un malaise, d'un mal ou d'une maladie dû au travail à votre poste ? Oui Non

..........................................................................................................................................................................................................................................................................................

Si non, pourquoi ?................................................................................................

	fréquences					satisfait
	Trimestrielle	semestrielle	annuelle	Tous les 2 ans	Autres	oui	non
Tenue
Chaussures
Casque
Gants
Cache nez
Casque anti bruit
Lunettes
Autres...............................
.......................

Q15- Depuis votre entrée à la SOCAPALM avez-vous bénéficié d'une formation, séminaire ou autre ? Oui Non

Q16- L'exécution des taches à votre poste exige-t-elle une formation de base ? Oui Non

Q17- Quelle appréciation faite vous du climat social qui règne à l'huilerie de Mbongo ?

Q18- Classez les facteurs de motivation suivants par ordre d'importance selon vous.

Facteurs de motivation	rang	Facteur de motivation	rang
Salaire et avantages sociaux		Environnement sécurité au travail
communication		Climat social
Organisation et méthodes de travail		Outils et matériel de travail
Statut à la SOCAPALM		Autres à préciser ....................................

Si non, pourquoi ? .........................................................................................................

Si oui, pensez vous qu'elle puisse contribuer à l'amélioration de vos performances ?

Q21-Parmi les outils et les méthodes de la qualité suivants, des quels faites-vous usage ?

Outils et méthodes	Cochez pour choisir	Outils et méthodes	Cochez pour choisir
Le brainstorming		Relation client fournisseur interne
Le QQQOCP		Feuille de relevé
Le diagramme d'Ishikawa		Tableau de bord
Le diagramme de Pareto		Cartes de contrôle
Le vote Pondéré		Contrôle de réception

Dédicace................................................................................................................................. i

Remerciements............................................................................................ .....................ii

Avant propos.............................................................................................. .....................iii

Resume...................................................................................................iv

Sommaire................................................................................................v

Liste des tableaux,Figures et schemas..................................................................... ....vi

Liste des abréviations...........................................................................................................vii

Introduction générale..............................................................................................................1

postes de travail à la SOCAPALM ................................................3

de Mbongo.................................................................................................4

Section 1 : Présentation de la SOCAPALM.......................................................................4

II-1- Historique.........................................................................................................4

I-1-1- De 1968 à 1990..............................................................................................4

I-1-2- De 1990 au 30 Juin 2000...............................................................................5

I-1-3- Du 1^er Juillet 2000 à nos jours ......................................................................8

I-2- Présentation institutionnelle de la SOCAPALM............................................10

I-2-1- Coordonnées de la SOCAPALM................................................................10

I-2-2- Structure de l'organigramme.......................................................................10

I-2-3- Les organes de gestion................................................................................13

I-3- Les activités de la SOCAPALM.....................................................................13

I-4- Le marché de la SOCAPALM........................................................................19

I-5- Les projets de la SOCAPALM.......................................................................21

Section II- Déroulement du stage au sein de l'huilerie de Mbongo.........................23

II-1- Présentation de l'unité des Mbongo.............................................................23

II-2- Présentation de l'huilerie de Mbongo..........................................................24

II-3- Le laboratoire de l'huilerie............................................................................27

II-3-1- Le rôle du laboratoire.................................................................................27

II-3-2- Les contrôles au laboratoire.......................................................................27

II-4- Le stage académique.....................................................................................28

II-4-1- L'obtention du stage...................................................................................28

II-4-2- Le programme de travail du stage..............................................................29

II-4-3- Les activités du stage.................................................................................29

II-5- Les difficultés rencontrées............................................................................30

de travail.................................................................................................31

section-I- Le concept de qualité définition, caractéristiques..........................................31

I-1- Définition de la qualité..................................................................................32

I-2- Historique......................................................................................................33

de la qualité............................................................................34

I-3-1- Les caractéristiques de la qualité.................................................................34

I-3-1-1 Les principes de base de la qualité............................................................35

a. La conformité........................................................................................35

b. La prévention.........................................................................................35

c. Le zéro défaut........................................................................................35

a. la mesure........................................................................36

I-3-1-2- Les coûts d'obtention de la qualité...........................................................36

I-3-1-3- Les facteurs affectants la qualité...............................................................37

I-3-2- Le management de la qualité........................................................................38

I-3-2-1- Principes de bases du management de la qualité......................................38

a. L'amélioration continue..........................................................................38

b. L'approche processus.............................................................................39

c. L'audit qualité........................................................................................39

I-3-2-2- Normalisation et certification....................................................................40

I-3-3- Les outils qualité et les méthodes statistiques..............................................41

I-3-3-1- Les outils de la qualité..............................................................................41

a. Les sept outils de base.............................................................................41

b. Les techniques de travail de groupe.......................................................42

I-3-3-2- Les méthodes statistiques..........................................................................42

Section II- Le concept d'optimisation des postes de travail............................................43

II-1- Définition.......................................................................................................43

II-1-1- Le poste de travail......................................................................................43

II-1-2- Le concept d'optimisation..........................................................................43

II-2- Les axes d'optimisation d'un poste de travail...............................................44

II-2-1- L'environnement de travail........................................................................44

a. Le milieu de travail...........................................................................44

b. L'organisation du travail...................................................................44

II-2-2- Le matériel et l'outillage de travail...........................................................44

II-2-3- L'homme....................................................................................................45

II-3- L'intérêt de l'optimisation des postes de travail...........................................45

CONCLUSION PARTIELLE.................................................................46

de travail enquête et suggestion d'analyse................................47

des postes de travail, méthodologie de l'enquête...............................48

Section 1 : Diagnostic de la performance du personnel de l'huilerie.............................48

I-1- Analyse..........................................................................................................48

I-1-1- Situation générale de l'huilerie....................................................................48

I-1-2- Le problème et les manifestation.................................................................49

I-1-3- Analyses de causes......................................................................................49

a. Les causes liées aux matières de travail................................................50

b. Les causes liées aux matières utilisées..................................................51

c. Les causes liées à l'outil et au matériel de travail .................................51

de travail................................................................................................51

e. Les causes liées à la main d'oeuvre.......................................................52

I-2- Contribution à l'optimisation des postes de travail.......................................52

I-2-1- La démarche d'optimisation des postes de travail......................................53

I-2-2- Elaboration des fiches de poste .................................................................55

des postes de travail..........................................................................................55

II-1- La pratique de la qualité à l'huilerie.............................................................56

II-1-a- Le contrôle qualité aux diverses étapes de production..............................56

II-1-b- La responsabilité des problèmes de qualité...............................................57

II-2- L'apport des outils de la qualité...................................................................58

II-2-1- La mise en oeuvre des outils de la qualité.................................................58

des outils de la qualité..............................................................59

II-3- Interprétation des graphiques de production.................................................59

mensuel (2007-2008)..............................................................................60

des amandes (2007-2008)............................................................... .61

journalier année 2008..................................................................................62

II-4- Contribution à la mise en oeuvre des outils de la qualité..........................63

II-4-1- Contribution au programme qualité...........................................................63

- Sensibilisation au port des EPI................................................................63

- Sensibilisation au 5s................................................................................63

outils de la qualité.........................................................................................63

II-4-3 Présentation des fiches outils qualités.........................................................66

Section 3 : Méthodologie de l'enquête réalisée................................................................66

III- 1-Identification et opérationnalisation du problème......................................66

III-1-1- Définition du problème...................................................... ..................66

III-1-2- Objectifs et intérêts de l'étude..................................................................67

III-1-3- Hypothèses de l'étude et besoins en informations....................................68

III-2- Démarche de l'étude....................................................................................68

III-3- Elaboration du plan d'échantillonnage........................................................69

III-3-1- Définition de la population de l'unité statistique.....................................69

III-3-2-Détermination de la taille de la population à interroger.....................69

II-4- Collecte des données.....................................................................................69

III-4-1- Présentation du questionnaire..................................................................70

III-4-2- L'administration du questionnaire...........................................................70

III-4-3- Dépouillement du questionnaire..............................................................70

empirique et suggestions d'amélioration............................................72

Section 1 : Présentation et analyse des résultats de l'enquête........................................72

.91 I-1- Information générales sur les répondants................................................72

I-2 Execution des taches....................................................................74

I-3 Environnement et la sécurité au travail..............................................78

I-4 Formation et facteur de motivation...................................................81

I-5 Vérification des hypothèses...........................................................82

Section 2 : Suggestions à l'optimisation des postes de travail.......................................83

des performances à certains postes de travail...............................................83

de l'huilerie et de la SOCAPALM...............................................................85

des postes de travail...................................................................................85

des ressources humaines...........................................................................86

et à la SOCAPALM.................................................................................87

CONCLUSION GENERALE...........................................................................89

Ø Lexique d'économie par Ahmed Silem et Jean Marie Albertini édition Dalloz, 7^e Edition 2002.

Ø Jean Bernard Bruneteaux : Gestion des ressources humaines et communication édition PUCAC ,4^e édition 2007.

Ø Management l'essentiel des concepts et des pratiques Stephien Robbins- David Decenzo, 4^e édition Nouveaux Horizons Septembre 2006.

Ø Management de la qualité : Jean Marie Gogue, 2^e édition Economica Janvier 1997.

Ø Daniel Duret et Maurice Pillet qualité en production édition d'organisation 2^e édition 3^e tirage 2003.

Ø Le manuel qualité outil stratégique d'une démarche qualité Michel Perigord AFNOR 1994 2^e tirage.

Ø courtois (A) et collaborateur gestion de la production édition d'organisation 8^e tirage Paris 2000.

Ø Périgord : Réussir la qualité totale, édition d'organisation collection management Paris 2000.

Ø Les outils du management de la qualité Alain Bernillon et Olivier Ceruti les éditions d'organisation 1994.

Ø Le technicien d'agriculture tropical : le palmier à huile édition maison neuve et Larose par Jean Charles Jacquemard 1995.

- KOUNDE BOUBA : Mise en oeuvre de la démarche qualité pour l'amélioration de la satisfaction clientèle d'une entreprise agro-industrielle : cas de la SODECOTON Cameroun 2007-2008.

- Gabriel Yombi : Gestion de la qualité de service et compétitivité des coopec de Douala 2002.

- DJAGA DJINDO PATRICK JOEL :Analyse des postes de travail et création d'un fichier du personnel à SAGA Cameroun :cas du service camionage transit février 2005

* ³ PAHO Landry : Contribution à la mise en place d'une démarche qualité à la SOCAPALM . 2006 P.16

* ⁴ Le technicien d'agriculture tropicale : Le palmier à huile, édition Maisonneuve et Larose, par Jean Charles Jacquemard ,1995

* ⁵ Le technicien d'agriculture tropicale : le palmier à huile, Ed. Maisonneuve et Larose 1995 P.195

* ⁶ Source rapport de stage présenté par KOUNDE BOUBA : Mise en oeuvre de la démarche qualité pour l'amélioration de la satisfaction d'une entreprise agro-industrielle cas de la SODECOTON CAMEROUN P.16, 2008

* ⁷Propos du Directeur général recueilli dans échos de SOCAPALM N°2 P.3 2008

* ⁸ Par MPOB (malaysian palm oil board) dans le Manuel de méthodes standard pour les analyses de laboratoire SOCFINCO 2008

* ⁹ Courtois (A) et collaborateurs gestion de la production édition d'organisation 8^e tirage 2000 Paris P. 120

* ¹⁰ Perigord réussir la qualité totale, éditions d'organisation collection management 2000 Paris P.46

* ¹¹ ^{Périgord (M)
réussir la qualité totale, édition s
d'organisation, collection Management 2000 paris 1592 P45}

* ¹³ ^{Périgord (M)
Réussir la qualité totale, collection Management 2000
édition d'organisation, paris 1592 P45}

* ¹⁴ Daniel duret et Maurice Pillet Qualité en production de l'Iso 9000 à six sigma édition d'organisation 2^e édition 2003 P.99.

¹⁵ ^{Jean Marie Gogue Management de la
qualité : 2e édition, édition économica
P.55.}

¹⁸Précis de gestion des opérations et de la production par Dr. J. D. KAMDEU P. 30

* ¹⁸ Stephen Robbins- DAVID Decenzo : Management l'essentiel des concepts et des pratiques, édition nouveau horizon, 4^e édition, septembre 2006, P.5

* ¹⁹ AHMED SILEM et Jean Marie Albertini : Lexique d'économie, édition campus Dalloz ,7^e édition ,2002 P.481

* ²¹ Source : répartition du personnel de fabrication décembre 2008 huilerie de Mbongo

* ²² Source : Analyse des indisponibilités de l'exercice 2008 à l'huilerie de Mbongo

* ²³ J.M. le Gall la gestion des Ressources Humaines, édition PuF, 7^e édition ,Mai 2007 P.105

* ²⁴ Stratégor : politique générale d'entreprise, 4^e édition , Dunod 2005 P.419

* ²⁵ J.B. Bruneteaux Gestion des Ressources Humaines et Communication édition PUCAC 4^eédition 2007 P.98

* ²⁶ Stratégor : Politique générale d'entreprise 4^e édition , Dunod 2005 P.442

Optimisation des postes de travail et mise en oeuvre de soutils de la qualité

CHAPITRE I : LA SOCAPALM DANS LE MARCHE DE L'HUILE DE PALME AU CAMEROUN ET DEROULEMENT DU STAGE AU SEIN DE L'HUILERIE DE MBONGO

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA SOCAPALM