Memoire Online - Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

Présenté par Sous la direction de Melle Salma ZONE Monsieur le PROFESSEUR

Notre époque est marquée par d'importantes mutations qui affectent les organisations. Nos modes de fonctionnement habituels ont ébranlés et nous sommes appelés à nous renouveler pour répondre aux exigences actuelles de l'environnement.

Nous ne sommes cependant guère préparés à vivre la multitude de changements présents et nous ne savons pas souvent comment opter pour choisir les actions du changement dans les situations de prise de décision. Il s'agit d'assurer un arbitrage entre la gestion du changement et la liberté de sa conduite par les dirigeants.

L'arbitrage auquel nous essayons d'aboutir dépend des personnes impliquées dans l'organisation et qui cherchent à s'assurer une certaine réconciliation entre les forces dialectiques auxquelles ils se confrontent ; il dépend ainsi du succès de la réalisation du changement et du choix des actions à entreprendre.

Le défi du dirigeant consiste à mieux comprendre ce qui peut faciliter ou freiner le changement, donc à améliorer sa gestion en tenant compte de la complexité dans laquelle l'organisation y beigne, de notre complexité cognitive et de l'ensemble des valeurs qui nous conditionnent.

En effet, l'individu par ses comportements est considéré comme contribuant à la réalisation des valeurs essentielles à son existence et à celle de son entreprise. Il cherche les bonnes actions en tenant compte de la diversité des valeurs. Il doit être aussi conscient du comportement des autres individus face au changement, comment le confrontent-ils, l'acceptent-ils ; il doit aussi savoir réorganiser et être capable d'assurer une utilisation efficace des valeurs de ces individus. Le management efficace fait appel aux capacités des individus et aux relations interpersonnelles ; et pour des fins de pérennité et de succès, le manager exécutif doit être capable de réaliser les objectifs souhaités ou prévus en se dotant de son style de direction.

Ayant chacun sa vérité, partant de son expérience et suivant son action, il y a ceux qui passent par la modification en séries pour préparer le lendemain, ceux qui laissent faire le cours des choses diriger les transformations en cours, ceux qui n'introduisent le changement que selon des lois et des décrets, ceux qui cherchent la révolution dans l'action en coupant définitivement avec les habitudes ancestrales...L'action à entreprendre par le dirigeant est elle même touchée par la diversité.

Il s'agit à ce titre de déterminer si le style de direction détermine le changement organisationnel en tenant compte des valeurs managériales. Peut-on alors déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, du style de direction et des valeurs managériales ?

A ce niveau, le défi consiste à comprendre comment les personnes concernées peuvent s'approprier le projet de changement et faciliter sa conduite et son pilotage. Les gestionnaires doivent tenir compte de la complexité de l'environnement et l'ensemble des valeurs qui conditionne leur entreprise.

C'est important d'assurer l'équilibre entre le style de décision et les actions du changement organisationnel. Cependant; la nature du changement obéit à une multitude de typologies et le style de direction est très diversifié selon le comportement et les valeurs de chaque individu.

La présente étude a pour objet de clarifier l'arbitrage entre le style de direction du dirigent, les valeurs managériales dans l'entreprise et le choix des actions du changement qui définissent sa nature. Notre problématique consiste donc à répondre à la question suivante : La nature du changement organisationnel sera-t-elle tributaire du style de direction, des valeurs managériales ou de leur interaction ?

Pour tenter d'apporter une réponse à cette question, nous avons scindé notre travail en deux partie :

v Une première partie théorique qui présente les axes de notre problématique à savoir le changement organisationnel, les valeurs managériales et le style de direction. Cette partie a été divisée en deux chapitres :

L'aboutissement de la partie conceptuelle sera soldé par une proposition de recherche qui détermine la relation entre le changement organisationnel et le style de direction et qui sera validé au niveau de la partie empirique.

v Une deuxième partie empirique qui analyse la relation entre le changement organisationnel, les valeurs managériales et le style de direction et qui s'articule autour de deux chapitres :

Dans le cadre de la conclusion générale, nous tenterons de donner une réponse à la problématique posée.

L'un des premiers mots d'ordre qui circule au sein des entreprises est celui relatif au « changement ». Il est actuellement le défi de tout manager qui cherche la survie et le développement de son entreprise. Oscillant entre des termes à sens positif tel que l' « évolution », l' « apprentissage », et des termes négatifs comme la « crise », le « désordre » ; le changement est un concept protéiforme.

Dans le cadre actuel d'un environnement en perpétuelles mutations, l'entreprise doit apprendre pour pouvoir assurer sa pérennité et sa continuité. Ceci laisse émerger des interactions entre les acteurs du changement et le système de gestion. L'acte individuel ou collectif joue alors un rôle d'un initiateur ou d'un suiveur.

Pour analyser le changement organisationnel, il existe plusieurs niveaux interdépendants allant de la tâche, à l'acteur, au groupe, à l'entreprise... et faisant intervenir plusieurs facteurs inhérents à l'organisation tels que la structure, la culture, la stratégie, l'initiative... Ceci laisse émerger de multiples typologies du changement en tenant compte des actions à suivre .

La question reste de savoir le chemin à poursuivre pour gérer le changement en question. A ce sujet, plusieurs auteurs ont développé la voix du pilotage et les étapes du changement que nous allons les regrouper en trois phases.

Dans ce chapitre, on va présenter le concept du changement, ses domaines, ses agents et ses outils. Ensuite, nous nous proposons d'expliquer son développement dans le cadre des organisations à travers la conduite du changement et les actions à suivre en tenant compte des typologies du changement organisationnel. Enfin, nous allons développer ses activités incontournables en fonction de ses trois étapes et les réactions des membres de l'organisation face au changement organisationnel.

PREMIERE SECTION : LE CONCEPT DU CHANGEMENT

Les progrès aussi bien techniques que technologiques des années 50, et les évolutions sociales et culturelles des années 60 poussent le manager à porter le changement dans l'entreprise. La permanence et la stabilité cèdent ainsi la place à celle du changement. Il s'agissait en premier lieu de s'adapter après coût. Lawrence et Lorsh appelaient ensuite à une adaptation de l'entreprise à son environnement pour assurer une nouvelle dimension et favoriser l'internationalisation. Aujourd'hui, il s'agit plutôt d'anticiper et de prévoir le changement.

Le manager devra tenir compte des forces aussi bien internes qu'externes pour s'adapter un nouveau rythme de la vie dans l'organisation, tout en appréciant son passé et substituant son présent pour construire son avenir.

A fin de rendre la réalité plus cohérente, nous allons essayer dans une première section d'identifier le changement, ses domaines, ses agents, ses outils et ses différentes typologies pour pouvoir par la suite justifier sa gestion dans une logique d'efficacité que de pouvoir. Il convient aussi de souligner les résistances auxquelles toute gestion du changement sera confrontée.

I- L'évolution du concept du changement

Le changement est un thème qui a toujours existé. Il peut vêtir une panoplie de significations et de controverses. En effet ,environ 600 avant Jésus Christ, Thalès et l'école de Milet l'ont traité et environ 550 avant Jésus Christ Héraclite parlait de modifications et de perturbations^1(*). Souvent défini par son opposé à savoir la stabilité, la continuité, la certitude, et l'ordre ; le concept de changement souffre d'une ambiguïté et de plusieurs incompréhensions. « Il suscite toujours plus d'un problème »^2(*). Selon Vandangeon-Dermuez le changement « marque le passage d'un état 1 à un état 2 »^3(*) permettant de déterminer les convergences et les divergences et d'aboutir à un choix, à un dialogue ou à une réflexion. Il devient ainsi l'objet d'une négociation ouverte et lucide créant le désordre du statu quo pour un développement de soi même et de son organisation. Le changement se manifeste chaque fois que l'on modifie un objectif, une norme, une règle, un comportement ou un processus de transformation. « Le changement tend à devenir la règle et la stabilité, l'exception »^4(*).

A fin d'assurer la maintenance du statu quo entraînant moins de résistances Lewin a décomposé le concept du changement selon trois phases^5(*) :

Ø Le Degel : C'est la phase de sensibilisation au changement fournissant la sécurité nécessaire à tous ceux qui vont participer de prés ou de loin afin de détecter « leur réceptivité la plus sensible(l'affectivité) »^6(*), d'adhérer aussi bien affectivement que cognitivement au concept et de « les mener à accepter le changement...par la clarification du language ».

Ø Le mouvement : C'est la phase vers le changement à travers un nouvel apprentissage et l'expérimentation de nouvelles structures, de nouvelles cultures et de nouveaux comportements. Dans cette phase, ce sont plutôt « les orientations normatives c'est à dire les attitudes, valeurs, savoir-faire et relations interpersonnelles qui jouent un rôle critique dans le changement ».

Ø Le regel : C'est la phase de stabilité ou de permanence du changement. Le dirigeant doit alors minimiser les risques en intériorisant les normes et les comportements par le nouveau modèle et en établissant un système de récompense afin d'implanter le changement futur.

Aujourd'hui, le changement est devenu « la norme à respecter »^7(*)et la condition de survie de toute organisation. Et bien qu'il est difficile de changer et de faire accepter ce choix aux différents intervenants dans l'organisation, il reste constant, et il apparaît si « possible naturel et approprié »^8(*) de changer afin de mieux saisir les éventuelles modifications et les opportunités dans un environnement ambigu et en mouvement continu.

Colin Rye^9(*) souligne encore que le changement est vital pour toute entreprise afin d'éviter la stagnation, adaptatif lorsque c'est une réaction face aux circonstances extérieurs et aux pressions, il peut être directif implanté par le « top-down » ou participatif, incrémental ou radical lorsqu'il vise de nouveaux procédures.

Dans ce cadre le changement devient un outil du dirigeant afin qu'il veille à la cohérence et l'efficacité de la nature, qualité et quantité et/ou services pour ses clients aussi bien internes qu'externes. Selon Bériot(D), le changement est « un moyen de maintenir ou de développer un système dans un environnement en évolution permanente »^10(*). Dans le monde professionnel il signifie aussi bien les changements externes(technologies, clientèle, concurrence, structure du marché...) et internes( la façon dont les structures s'adaptent aux changements externes). De même il désigne « les programmes imposés d'en haut tels que les restructurations, le reengineering et autres méthodes commençant par « re » »^11(*).

Dans une étude récente, Nobert Alter^12(*) montre que le changement n'est pas un problème lié à la direction générale mais doit faire l'appropriation de tous ceux qui opèrent dans l'organisation. Il affirme que le changement est un processus qui part de la base et se propage dans l'ensemble de l'organisation car le changement est avant tout un mouvement.

Le changement n'est pas transformation mais dans le changement il y a apprentissage, vision, leadership, culture, structure, communication, système... et d'autre variables et composantes que nous allons traiter. Dans tous les cas « le changement a toujours été un dénominateur commun aux individus et aux salariés »^13(*). En effet, le changement provoquant des ruptures, des conflits suite à l'abandon des routines fera naître un sentiment de perte et d'angoisse. Faut-il alors gérer ce sentiment proche du processus de deuil en cherchant à clarifier l'opportunité du changement et permettre l'abandon progressif des règles antérieures et de transmettre la vision d'avenir innovante et précise. Ceci sera d'autant consolide que les ruptures entre pilotes et acteurs concernés ou entre partisans et opposants sont évitées.

Devenir un agent de changement, d'action est l'un des défis primordiaux à soulever. Les stratégies de changement font appel à la volonté de certains acteurs tels que^14(*) :

-Les opérationnelles capables d'assurer les transformations aussi bien du contenu, du processus et de la performance de la stratégie du changement.

Leaders ou supérieurs, les agents de changement occupent une place et une position clefs et jouent des rôles capitaux.

Le leader est celui qui possède un potentiel fort et celui qui peut être soumis à des expériences pour développer ce potentiel. Souvent lié à la compétence, le leadership possède ses propres spécificités. Apparu suite à l'évolution accélérée dans un environnement concurrentiel et volatile « le leadership gère le changement » ^15(*).

La tâche d'un leader consiste donc à produire le changement ^16(*). Sa tâche va plus loin que celle du contrôle, de recrutement et de résolution des problèmes ; il s'agit de relever les défis afin d'assurer la croissance, la performance et l'apprentissage. En effet, « On ramène le leadership à un ensemble de savoir et de talent »^17(*), à un défi à emporter en mobilisant les gens autour d'un objectif visant à produire le changement. Le leader sera ainsi appelé à amener ceux qui l'entourent à communiquer le changement, d'ajuster leurs valeurs, de modifier leurs perspectives et d'acquérir de nouvelles habitudes. Pour ce faire, il doit détecter les opportunités et localiser les compétences existantes.

Aujourd'hui, selon Peter Senge, le leader est celui qui ouvre la voie des individus vers des changements importants, c'est celui synonyme du « dirigeant » potentiel qui influence les autres grâce à sa crédibilité, sa capacité et son engagement. Il définit ainsi le leadership en tant que « la capacité d'une communauté humaine à se forger un destin et plus particulièrement à alimenter les processus de changements nécessaire pour le faire »^18(*).

Le leadership n'est pas question de hiérarchie, ainsi une structure peut générer plusieurs leaders qui jouent un rôle dans la création d'une tension dans les esprits. Ces leaders, selon Peter Senge ^19(*), peuvent occuper trois postes dans l'entreprise :

ü Les cadres dirigeants ou les leaders de direction : qui apportent les modifications aux hypothèses et normes , aux pratiques et structures traditionnelles. Ils jouent un rôle pour la création de l'innovation continue, l'apprentissage, la délégation de la décision... Ils deviennent ainsi des mentons, des coachs et ils se mettent au service des autres.

ü Les leaders opérationnels : imaginatifs et engagés, ils ont la responsabilité du succès de projets particuliers à travers les tests qu `ils mènent afin de détecter l'impact de nouvelles idées et démarches. ils peuvent être soit des directeurs soit des enseignants et ils sont munis d'une force et passion pour atteindre les meilleurs résultats.

ü Les leaders de réseaux ou les bâtisseurs de communauté :qui portent la connaissance de l'organisation dans son ensemble. Ils assurent la diffusion des nouvelles pratiques d'apprentissage à l'intérieur de l'entreprise et au travers de la structure en formant des réseaux internes. Leurs forces sont dues essentiellement à leur capacité de mouvement à leur participation dans les alliances et à leur capacité d'aider les leaders opérationnels et les conseiller.

Il doit posséder une large gamme de qualités et de compétences professionnelles. Son rôle consiste essentiellement à se mener d'une compétence en matière de résolution de problèmes, de grilles comportementales, de styles de management, de techniques décisionnelles, de coaching d'équipes ou de managers. Externe il est appelé à aider les acteurs à émerger leurs difficultés et à acquérir de nouveaux modes de nouvelles identités et de nouveaux jeux. Il doit aussi^20(*) :

· avoir quatre qualités personnelles indispensables :Objectivité, Intégrité, caractère, Maîtrise de l'ego.

· posséder des aptitudes professionnelles nécessaires :analyse et synthèse au service de la résolution des problèmes, la psychologie (le goût et la capacité d'écouter, de comprendre et de convaincre), la communication (mettre en oeuvre les capacités relationnelles avec les différents interlocuteurs de l'entreprise),la capacité de travail, le travail en équipe.

· Avoir recours à la formation et l'expérience préalables : favoriser la place aux jeunes, les opportunités de seniors (pour satisfaire leurs besoins en compétences diversifiées, les métiers du conseil intègrent un nombre croissant de profils inclinant vers le senior), avoir un profil bien tempéré (il doit développer son capital de compétences et de qualifications propres à son domaine, et de même de contribuer à faire progresser l'état de l'art. On évoque le profil de T.

Compétences généralisées

Figure n°1 : Le profil du consultant en fonction de ses compétences

L'agent de changement est en premier lieu le responsable du changement et celui qui le soutient et le provoque. C'est un individu idéal, précieux, qui se trouve à tous les échelons de la hiérarchie et même à l'extérieur de l'entreprise (consultant externe). Inspiré, dévoué et stimulant ; c'est « celui ou celle qui se passionne pour le changement, qui transmet son enthousiasme aux autres et assure des responsabilités majeurs dans sa conception et son application » ^21(*). Sa tâche réside à définir sa vision envers la stratégie du changement, actifs et désireux de progresser, il possède la faculté d'alimenter les débats et d'être à l'écoute des autres surtout d'assurer la courroie entre le management et les salariés. C'est pour cela que les agents du changement sont inappréciés et leurs propositions risquent de ne pas être appliquées.

Il est appelé à anticiper le changement ,valoriser les ressources existantes pour réagir plus rapidement, s'armer d'objectifs d'innovation, de création, de réaction, de vitesse et de souplesse. Il doit être un véritable meneur d'hommes vers les modifications en s'armant du charisme et en attribuant à chacun ses mérites respectifs en acceptant les autres avec leurs qualités que leurs défauts. L'agent du changement est le leader des leaders, c'est celui qui va définir les nouvelles normes, montrer ce que l'organisation peut ou ne pas faire vers un développement de la complexité humaine à tous les niveaux par le partage des valeurs, de l'éthique autour d'un esprit de travail, en équipe et en valorisant l'information et la communication.

Sur le plan interne, il doit se fixer des repères tels que la lisibilité des messages à transmettre, la cohérence entre ce qui est proposé et ce qui est souvent fait et la capacité à susciter lors de l'implantation du changement. Sur le niveau externe , il doit comprendre les caractéristiques du système dans lequel il opère. En effet, la capacité à agir, à sentir, à accepter et à assimiler le changement sur le plan aussi bien culturel que, structurel peut être aussi un facteur qu'un frein de réussite du projet de changement. Philippe Cruellas^22(*) souligne les facteurs qui touchent tout acteur du changement :

-La capacité, l'envie, la manière de penser, d'agir, de sentir, la capacité de quitter le groupe de référence comme caractéristiques de tout acteur du changement.

-Les caractéristiques du système, son homéostasie, ses changements structurels et culturels.

La performance et la réussite sont loin d'être liées au sexe mais elles tiennent surtout à un ensemble de préalables communs à tout individu visant à produire et générer le changement. Celui qui est appelé à provoquer le changement doit être visionnaire; il doit se prémunir d'un objectif clair et bien défini pour faciliter la compréhension d'une telle démarche et pouvoir gérer la complexité qui règne. Bennis ^23(*) souligne que cette vision doit être significative pour pouvoir la transmettre et la communiquer. Ainsi, cette vision, logique peut avoir un sens et peut être partagée par tout individu et ancrée dans la réalité de l'entreprise. L'agent du changement est appelé pour qu'elle devienne référence pour toute prise de décision. Il doit miser la transparence et ne doit pas faire rétention d'informations sauf nécessité absolue.

Entouré par des personnes ayant l'instinct du futur, il doit leur faire sentir la nécessité du changement en créant la confiance. Il faut ainsi vérifier lors de la répartition des responsabilités qu'ils respectent la confidentialité. Pour produire le changement, l'individu sera appelé à posséder ces attributs qui lui vont permettre d'accomplir sa mission dans son organisation.

Les activités d'un agent de changement diffèrent de celles d'un manager. En effet, la tâche d'un agent de changement est loin d'être liée à la création de structure organisationnelle, au recrutement, à la délégation des responsabilités et au contrôle. Elle consiste à assurer certaines aptitudes qui lui son propres.

En partant du fait qu'un agent de changement est celui qui produit, il sera ainsi appelé à définir une direction de ce changement. Ceci ne trace pas l'importance d'un plan mais plutôt de la vision qui doit être élaborée à partir de plusieurs informations, de modèles, de schémas...L'agent de changement doit se doter d'une capacité suffisante pour servir les intérêts des acteurs importants et à les traduire facilement en stratégies réalistes et compétitives.

De même, il est appelé à aligner les membres de l'organisation. Il ne s'agit pas de créer des structures, de communiquer un plan, de contrôler ou de recruter mais plutôt de s'adresser aux membres de l'organisation, de transmettre la vision et de procurer du pouvoir et de l'autonomie. Après avoir engagé le personnel vers la voie du changement, il sera appelé à assurer l'énergie nécessaire pour dépasser les blocages. Cette énergie sera soulignée par la motivation. Il doit ainsi formuler sa vision en fonction des attentes des membres de l'organisation en valorisant l'apport de chacun pour la concrétisation de cette vision ce qui leur offre une satisfaction et sera source d'inspirations. L'estime de soi renforce l'implication et l'adhésion au projet de changement. En effet, « gérer le changement dans un environnement complexe demande de mobiliser l'initiative d'une multitude de personnes ,sans quoi ça ne peut marcher »^24(*). Ceci sera d'autant souligné par le recours à des réseaux informels pour répondre aux besoins de coordination et de changement, résoudre les conflits et assurer un processus d'échange.

Pour convaincre l'immobilisme et contrebalancer les réticences, il s'agit d'instituer une culture d'entreprise, un processus continu de création et de réactualisation de la vision. Il cherche ainsi à développer le potentiel des membres de l'organisation afin de créer des capacités capables aussi bien de gérer la complexité que le changement. Il convient ainsi de recruter des candidats ayant le potentiel de la matière, la compétence, le savoir faire et une expérience de long terme sur des responsabilités importantes dans leurs carrières. La motivation sera plutôt pécuniaire(compensation ou prime) permettant de pousser les candidats à créer et les gens à former des leaders. Chacun essayera de sa position à améliorer la situation actuelle par la prise de risque qui sera d'autant plus significative en présence d'un système de récompense.

Le rôle principal d'un agent de changement reste donc à moderniser la vision dans le temps et de l'adapter à l'évolution de la conjoncture. Il doit décider du temps et des moyens à consacrer où la portée de l'évènement sera soulignée par son comportement, faire preuve de clarté et d'autorité et soutient les efforts nécessaires. Il doit être conscient, que là où il sera, il fera l'objet de critiques inévitables.

III- Les outils du changement

Les outils de changement sont divers, après une importance accrue accordée à la formation les auteurs se sont mis d'accord sur plusieurs autres outils. Cette confiance à la formation est d'autant plus illustrée par l'influence du législateur, l'apparition de nouveaux organismes, l'ampleur des budgets de formation. Le changement de l'organisation passe donc par la formation de ses individus et comme le souligne Bettignies « l'organisation est faite d'hommes, on changera l'organisation en agissant su les hommes »^25(*).

Newton Margulies ^26(*)souligne un deuxième outil du changement à savoir le développement organisationnel (DO) qui s'avère être une action qui dépasse la formation et qui reste un prolongement de ses actions. Aujourd'hui, d'autres approches plus globales ont vu le jour et qui cherchent à remettre en cause les caractéristiques organisationnelles de l'entreprise.

Fonction autonome, la formation est un enjeu pour le destin de l'entreprise. Individualisée, elle peut favoriser l'intégration des cadres et les agents de maîtrise (qui assurent le contrôle, le commandement et la sanction) ainsi que le perfectionnement technique. Et comme le souligne Rogers.C^28(*), la formation « est une occasion d'évolution du sujet vers la découverte de toutes possibilités créatrices et vers l'accomplissement maximal des ressources de sa personne ».

Elle développe de nouvelles connaissances et habitudes qui peuvent modifier en profondeur les comportements collectifs et atteindre l'équilibre du système social et même perturber l'équilibre interne des solidarités de groupe. La formation donne ainsi une nouvelle identité au sujet formé qui va s'interroger sur les relations du pouvoir. Cette identité dépend en grande partie des solutions apportées mettant en évidence une identité groupale. Ceci va permettre une reprise en conscience de nouveaux valeurs et moyens d'action et tenir compte de l'adaptation des structures de l'entreprise aux capacités d'apprentissage.

Elle apparaît beaucoup comme le résultat d'une stratégie complexe et très élaborée que sous la forme d'une réponse automatique à des pulsions internes. C'est un véritable univers de relations où les individus apprennent d'autres façons de se définir en société. Elle provoque aussi une remise en cause des anciennes normes et valeurs qui règlent les rapports humains dans l'organisation. Elle apparaît un moyen d'ajustement de la structure aux exigences individuelles par le commandement libéral et les politiques d'intégration du personnel.

La formation vise ainsi l'individu. Ce dernier va acquérir de nouvelles capacités techniques et de nouvelles capacités d'apprentissage. En effet, l'émergence d'un esprit critique de la personne formée lui pousse à s'interroger sur les relations du pouvoir. Il fallait donc tenir compte de l'adaptation des structures de l'entreprise aux capacités d'apprentissages. Le point faible de la formation reste cependant d'avancer sans reculer.

Il s'agit d'intégrer l'employé aussi bien matériellement que psychologiquement. L'employé devra faire preuve d'attention, être à l'écoute du marché, recevoir l'information et la formation nécessaire pour l'accomplissement de ses tâches. Il s'agit :

-de partager son savoir et son expérience, de conseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons, de donner l'exemple. Il s'agit d'institutionnaliser des relations interpersonnelles : c'est le mentoring.

-d'instaurer une relation plutôt formelle avec ses collègues où il est plutôt question de conseiller, de s'occuper du nouvel arrivant, le mettre en contact avec son entourage et l'ouvrir à la culture de l'entreprise : c'est le parrainage.

-d'aider ses collaborateurs à résoudre un problème précis en les conseillant directement, de les expliquer les nouvelles méthodes, leur assurer un soutien actif tout en se concentrant sur un court terme, sur les tâches à réaliser et les résultats à atteindre : c'est le coaching

-d'assurer un contact direct entre subordonné et chef. Ceci nécessite confiance et coopération : c'est le counseling

Ces instruments sur le plan de l'individu doivent être compris en termes d'intégrations : une intégration du nouveau collaborateur à la culture de l'entreprise mais aussi celle de la fraîcheur, de la vision, des idées neuves.

Il consiste à la contribution de plusieurs personnes à une même unité de poste de travail. Il repose sur une forte culture de communication, de volontariat, l'offre de formation rapide, sur la connaissance vers la recherche d'un accroissement des aptitudes, une répartition meilleure des tâches et des responsabilités entre plusieurs individus.

Il permet l'interactivité, la flexibilité d'action, l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en compte d'aspirations individuelles.

Parmi ces outils on retient essentiellement le développement organisationnel, la qualité totale et le reengineering.

Il s'agit d'un outil qui vise l'entreprise elle-même, son système technologique, sa structure, l'amélioration des communications, la résolution des conflits en assurant un leadership efficace et assurer une bonne prise de décision.

La théorie en question a été l'une des premières études du comportement humain qui retrace le changement délibéré. Cette approche est née aux Etats-Unis dans les années 60^29(*)comme résultat de la combinaison des exigences de l'environnement en mutation et la connaissance issue de l'évolution des sciences appliquées du comportement. En effet, le développement organisationnel est une approche centrée sur le changement pour inclure des techniques de changement.

Comme discipline nouvelle, il se définit de plusieurs manières de temps plus qu'il existe plusieurs façons d'opérer des changements. Beckard^30(*) le définit comme application des connaissances des concepts et des recherches concernant le comportement humain dans les organisations pour réaliser des changements délibérés destinés à accroître l'efficacité des organisations. Bennis le définit comme « une stratégie complexe d'éducation dont l'objet est de changer les croyances, attitudes, valeurs et structures de l'organisation, de façon telle qu'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles technologies, aux nouveaux marchés, aux défis de l'environnement, et à l'étourdissement taux de changement auquel elle est confrontée »^31(*).

L'objet donc du DO est la recherche des réponses aux turbulences ambiantes permettant à l'entreprise d'assurer une certaine adaptabilité tout en restant réactive. D'autant plus qu'il est aussi « un processus et une technique permettant à l'organisation de faire le point de sa « culture » de déterminer où et quand les changements sont utiles de les réaliser et d'en évaluer les résultats »^32(*). Il s'agit de l'assurer comme un élément du processus d'apprentissage à travers lequel on introduira des changements de point de vu objectifs.

C'est encore « une activité de formation axée sur les problèmes et les processus de l'organisation, elle permet d'apprendre à reconnaître, à développer et à élargir les ressources humaines disponibles et à les appliquer à une meilleure réalisation des objectifs de l'organisation »^33(*). Elle permet ainsi d'assurer le développement des entreprises à travers celui des hommes. Le DO est le processus d'implantation du changement planifié touchant l'organisation dans son entier, par l'application des conseils de consultants en planification et par l'utilisation de concepts issus des sciences du comportement. Il vise à améliorer l'efficacité du système global de l'organisation par des changements durables dans les attitudes, les valeurs, la structure organisationnelle et les pratiques managériaux.

Elle ne prend sa place que vers les années 80 par l'intervention d'Edward Berming. Elle vise plutôt la participation de tous les membres de l'organisation à l'amélioration des processus, des produits, de la culture. Porteuse d'innovations, c'est une révolution managériale et une innovation d'organisation sociale. Elle trace l'importance des relations transversales.

Brilman définit la qualité totale comme la méthode qui « vise le succès à log terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les membres d'une organisation à l'amélioration des processus, des produits, des services et la culture de leur organisation...Le TQM est une innovation d'organisation sociale »^34(*).

Rye considère que la qualité totale est « la satisfaction des exigences du consommateur »^35(*) pour réaliser les objectifs les plus élevés. Il souligne que « c'est une méthode « douce » et informelle pour introduire le changement »^36(*). La qualité totale est une technique traditionnelle conduite par une évidence statistique ferme pour la nécessité d'un changement et par des systèmes et des processus pour supporter le changement.

Selon Joseph Juran, « c'est le manque d'engagement personnel de la direction » ^37(*) qui est la principale raison des échecs du TQM, alors que Lewis E.Platt ^38(*), Président de Hewlett-Packard, souligne que le TQM doit être correspondante au cas spécifique de l'entreprise. Tom Peters apporte que les trois causes d'échec du TQM sont le fait que « c'est un mode de vie, non un programme. Il devient une religion organisant logique et culture de l'entreprise. Secundo, son essence est la croyance dans la capacité des employés de base. Tertio, beaucoup de programmes de qualité sont des programmes internes conduits par des technocrates. »^39(*). Alors, selon David Gregerson, Vise président for Quality carrier Corp, met l'accent sur la nécessité du leadership du management, l'implication des employés et les systèmes techniques.

Il est cependant important de souligner que le TQM est une nouvelle vision de la qualité et de la relation avec les clients qui se repose sur l'analyse détaillée du processus de fabrication. Ce dernier doit tenir compte de la communication entre les différents fonctions afin d'assurer le processus de fabrication considéré un processus intégré.

La TQM se perçoit ainsi comme un processus d'intégration sociale mettant l'accent sur l'intégration sociale, le travail en équipe, la formation et le benchmarking.

Le reengineering consiste à « repenser d'une manière fondamentale et radicale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performances que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité »^40(*). Le reengineering a été développé par Michel Hammer en 1990 et par James Champy en partant de la satisfaction de leurs besoins actuels et futurs, des processus à la recherche des améliorations radicales de performance.

Les sept facteurs clés de reengineering ^41(*)selon une importance décroissante sont :

Le reengineering marque une rupture par rapport à l'organisation traditionnelle. En effet, l'entreprise sera plutôt conçue comme un ensemble de processus opérationnels épaulés par des processus, supports ou fonctions.

Le reengineering nécessite deux phases : celle d'étude et de reconception et celle d'implantation avec la constitution de l'équipe qui est cruciale pour le reengineering qui implique un ensemble de changements. Comme le souligne Hammer « les processus complexes sont simplifiés mais les tâches de simples deviennent plus complexes , les employés sont plus autonomes et ont davantage de pouvoir de décision, le personnel se transforme. On substitue progressivement des professionnels à des travailleurs et managers, la structure évolue de la pyramide vers les équipes en réseaux, la fonction cède le pas au processus, on mesure des résultats et non plus des activités, les managers se transforment de contrôleurs en entraîneurs(coach), les cadres supérieurs évoluent de la position d'arbitre ou « compteurs de points » (score keeper) à celle de leader, la priorité bascule de la finance aux opérations, l'attention n'est plus concentrée sur le patron mais sur le client, et les valeurs se tournent vers la production de résultats »^42(*).

Le reengineering assure ainsi des changements qui s'opèrent à quatre niveaux :

1-Réorienter l'activité : changement de vision et la stratégie de l'entreprise.

2-Reconfigurer l'entreprise : adaptation de la nouvelle vision à une nouvelle structure dans l'organisation.

4-Regénérer l'éthique : changement des mentalités pour qu'ils puissent s'adapter aux changements envisagés.

Source : FRIOUI Mohamed « Cours Management et Politiques générales de l'entreprise », 2000, 4^ème année Sciences de Gestion.

Conclusion de la première section

Face à la turbulence de l'environnement, le dirigeant de toute entreprise doit mobiliser le comportement en discernant le contexte favorable à l'action et les conflits de valeurs et de pouvoir. Il doit se prémunir de leadership et promouvoir une culture favorisant le changement en amenant le personnel à s'interroger sur les arbitrages difficiles entre valeurs, procédures, styles d'action et pouvoir et en cherchant l'engagement de tous les membres de l'organisation, suscitant leur confiance et discutant le projet de changement. Ayant une vision globale et claire de la démarche à suivre, le choix des actions sera plus facile à adopter et la gestion du changement plus rapide .

Le changement est source de plusieurs typologies. Sur la base de ces caractéristiques, on constate que le changement peut être global ou partiel, majeur ou marginal, lent ou rapide. De même, selon portée, il peut être soit guidé et dirigé, soit spontané, soit planifié. Et si on positionne ce changement par rapport aux événements extérieurs, on constate qu'il peut être soit proactif, soit réactif. Ainsi fait-il qu'il y a plusieurs types de changement suite à l'interaction des différentes caractéristiques, ce qui donne naissance à cinq types de changement selon la nature.

I- La typologie selon les domaines du changement

Le changement peut toucher plusieurs domaines aussi multiples et controverses l'un que l'autre. En effet, le changement peut être économique, juridique, social, sociologique, politique, écologique, interne, externe, structurel, technologique, culturel, comportemental, organisationnel, stratégique...

Plusieurs auteurs se sont penchés dans l'étude des domaines du changement ; nous allons étudier les changements qui touchent aussi bien la stratégie, l'organisation, la structure, la culture, les comportements; et d'une façon externe la technologie en question.

Le changement d'ordre stratégique à été défini de plusieurs façons. Il assure des modifications fondamentales allant au-delà d'une amélioration du statu quo. « Il touche soit le contenu (objectifs, appréciation de l'environnement et nature et disponibilité des ressources et du savoir-faire), soit le processus (structure, système, culture et valeurs), de manière à modifier de manière durable la performance de l'organisation, et qu'il est perçu comme une rupture par les personnes clés de l'organisation »^43(*).

Majeur ou marginal, ce changement marque une discontinuité entre une situation passée pour assurer un nouvel équilibre ou un raffinement de la situation actuelle. Global ou partiel, il touche soit toutes les activités ou les unités de l'organisation ou une partie. Hafsi et Fabi soulignent que le changement partiel touchant quelques parties de l'organisation s'avère insuffisant pour modifier la performance organisationnelle et survient suite à la nécessité de la coopération et la coordination entre les groupes exigeant la mise en oeuvre d'un consensus autour du processus du changement.

A la fin du 20^ème siècles, les périodes de difficulté aggravées par les pressions de la concurrence excluent les valeurs anarchiques de l'individualisme, le taylorisme, la grande centralisation de la décision, la hiérarchie pyramidale qui ont régi les manières de penser et de réagir. Afin de survivre, de se redresser et pouvoir répondre aussi bien aux exigences internes (complexité, variété de choix) qu'externes (évolution de l'environnement, mutations techno socio-économiques), les valeurs citées précédemment cèdent la place à l'adaptabilité, la réactivité, la rapidité, la souplesse, la transparence, l'information, la communication qui sont compatibles avec les nouveaux enjeux managériaux.

Face à cette situation, il est question de fuir le changement mais on est obligé de le regarder, de l'étudier pour mieux l'affronter. C'est la règle de survie face aux évolutions profondes. L'entreprise doit en effet prendre ses précautions, met en place des structures capables d'assurer la gestion entre ses différents acteurs soulignant leur implication et leur responsabilisation. Elle est appelée à avoir une organisation rigoureuse et en même temps souple.

Notamment, il faut prendre la structure au sérieux et assurer la flexibilité en question. Hafsi assure ainsi que la structure dans la tête « est source de flexibilité, d'une flexibilité infiniment plus grande que celle des « machines » que beaucoup de dirigeants s'obstinent à construire »^44(*). Ainsi, les gens seront plus ouverts à toute nature du changement et à s'adapter avec les objectifs de l'environnement. Ceci nécessite aussi beaucoup d'enthousiasme, de compréhension, de temps et de collaboration entre tous ceux qui vont participer de prés ou de loin aux projets de changement. L'essentiel dans un tel changement met l'accent sur la clarification de ce qu'on cherche à faire afin d'adhérer aux comportements espérés.

En effet, le marché de l'information tend à modifier les structures des entreprises ainsi que les comportements. Le changement de la structure sera ainsi le chemin vers la valorisation de la décentralisation, la délégation, la rapidité d'action et de réaction, le pilotage stratégique conduisant vers une meilleure gestion de l'incertain. Les exigences externes et internes conduisent ainsi à un changement structurel. La recherche de nouveaux créneaux s'avère comme un jeu passionnant, dés lors, la structure pyramidale de jadis cède la place à une structure plate, en forme de réseaux de communication.

Plusieurs auteurs se sont intéressés à la culture au sein de l'organisation. Chacun de sa part a essayé de clarifier le rôle de cette composante vue comme variable ou facteur ou levier ainsi que son apport à la gestion. Liée surtout à la performance et l'efficacité organisationnelles, la culture doit être appréciée comme caractéristique du groupe plutôt que celle de l'ensemble de l'organisation^45(*), afin de mieux préciser son lieu pour mieux l'exploiter. La question que l'on peut se poser, c'est pourquoi cet intérêt pour la culture ? Sur quelles variables devrons-nous agir pour gérer la culture et favoriser par-là la gestion du changement tout en sachant qu'il est une transformation, une transition qui touche aussi bien les éléments tangibles que ceux intangibles ?

Il convient de souligner que la culture est « un ensemble de postulats de base, de valeurs, de normes et d'artefacts, partagés par les membres d'une organisation afin de leur permettre de donner un sens à cette dernière »^46(*). Portant sur les éléments intangibles, la culture, en adoptant le changement s'accompagne d'une métamorphose dans ses éléments.

Cependant, elle peut jouer un double rôle ; elle peut aussi bien stimuler qu'inhiber le développement et la mise en oeuvre du changement. Peter Senge souligne que « la culture est une chose complexe, puissante, profonde et enracinée. Mais il est possible de la faire évoluer si nous en avez une idée claire et que vous comprenez sa dynamique »^47(*). Il faut aussi impliquer un groupe d'ensemble et une équipe en interne et en externe oeuvrant ensemble pour impliquer la création de nouveaux mythes. Il est question de mettre l'accent sur les qualités qui semblent proches et qu'on veut favoriser.

Et comme le soulignent Jean Pierre Bourbonnais & Alain Gosselin, ces changements culturels « obligent les entreprises à remettre en question les hypothèses qu'elles entretenaient sur la capacité de contribution des employés et donc du niveau de responsabilité qui pouvait leur être accordé »^48(*). Le changement culturel entraîne un changement de valeurs et surtout l'autorité basée sur la position hiérarchique, le travail sera perçu comme une opportunité de réalisation et non un instrument de mesure, un moyen d'identification de soi. Sur ceci, l'entreprise sera appelée à redéfinir les emplois et élargir le cheminement de carrières. Ceci va refléter des changements au niveau des styles, sur l'organisation du travail, les horaires du travail et les services.

La gestion du changement culturel s'accompagne donc d'une transformation des valeurs, des croyances, des méthodes, des habitudes...Il s'agit de gérer la culture car « un changement durable doit remettre en cause et modifier les hypothèses de base du paradigme de l'entreprise »^49(*). En effet, la culture comme une orientation, un guide du changement « conduit à un certain type d'actions possibles qui rendent certaines tentatives de changement ou réactions au changement probables dans une situation donnée »^50(*). Il ne convient plus de considérer la culture comme levier du changement mais plutôt « un contexte qui va orienter et guider les actions possibles »^51(*). Il s'agit donc de chercher et prévoir la capacité de changer dans le cadre de ce contexte. Pour ce faire, on doit se prémunir de certaines valeurs associant le développement de l'entreprise et sa culture. Parmi ces variables on note l'épanouissement personnel, l'esprit d'entreprise, l'écoute, la responsabilité, la confiance, l'ouverture d'horizons, la cohérence, la communication, la qualité, la sécurité.

L'émergence de l'automatisation, la robotique, la bureautique, les machines-outils à contrôle numérique, la conception et la fabrication assistée par ordinateur sont désormais des réalités technologiques qui affectent les organisations. Ceci s'accompagne par une baisse substantielle des besoins de main-d'oeuvre, par des pertes d'emplois que d'autres estiment une occasion pour la création d'autres emplois^52(*).

Les changements technologiques s'accompagnent de besoins de mobilité et de recyclages et drainent d'importantes ressources humaines et financières. De ce fait, on assiste à l'apparition de l'insécurité d'emploi et son influence sur la santé physique et mentale, la hausse du chômage, la croissance dans les coûts de formation, la nécessité de modifier la GRH pour qu'elle soit qualifiée et spécialisée, une remise en cause des styles de gestion, de méthodes de contrôle, une autonomie dans le travail, une grande flexibilité, un contrôle plus serré...

Les changements technologiques ont bouleversé nos façons de voir et de faire. On se trouve désormais devant une population plus instruite de mieux en mieux outillée en technologique. De même face aux bouleversements récents, l'entreprise doit constamment s'adapter aux progrès technologiques. Parmi les secteurs qui ont profité des changements technologiques on note :

A travers les nouvelles technologies, on peut rentabiliser les investissements, assurer des recherches en fabrication et en vente mais on doit s'attendre à une résistance qui peut se manifester à l'intérieur de l'entreprise ou de la part de la clientèle à cause de la technologie utilisée. De même, la nouvelle technologie va réduire des coûts supplémentaires qui auront un effet sur le coût de production et par conséquent sur le prix de vente.

Selon Peter Senge « la technologie n'apporte que des changements superficiels »^53(*). Il souligne l'importance de l'individu en dépit des moyens qu'il utilise. C'est ainsi que Jay Forester souligne que « le progrès technologique ressemble plus ou moins à un processus de production : en investissant suffisamment d'argent et en affectant suffisamment d'hommes compétents dans un domaine où il existe déjà des bases solides, le progrès technologique qui est pratiquement garanti »^54(*).

Notre représentation de la réalité se fonde sur des racines, des origines, un background hérité de nos ancêtres, de notre famille, de notre société. Et sur la base de cette représentation du réel que nous élaborons nos attitudes et nos opinions. Dans ce monde du réel, on reste prisonnier de ce que ce réel en est, et victime des entraves de la société. En effet, nous préférons plutôt se rationaliser, se déplacer, régresser, fuir que s'adapter, prévoir et modifier. Nous fuirons le réel, le complexe et nous nous compensons.

Devenir acteur du changement et se rendre compte de l'interaction entre changement interne et celui social reste un défi à surmonter. Chacun est aussi conscient de la difficulté de l'action vers la modification, de la négociation vers la transformation, de l'analyse vers le changement. On est donc amené à s'impliquer dans le changement. En d'autres termes, on est appelé à appréhender les problèmes liés à leur difficulté de régulation mais aussi à négocier au quotidien :C'est une modification destinée à changer le comportement, c'est le changement comportemental.

Ainsi, et selon l'idée de Renaud Sainsaulieu « tout changement passe par une triade :les structures, les cultures et les relations de pouvoir »^55(*)à savoir que tout changement touche les éléments du comportement. Il souligne^56(*) aussi que un tel type de changement ne peut être assuré en profondeur qu'à travers la formation outil nécessaire pour augmenter l'esprit critique.

Newton Margulies^57(*) trouve dans le développement des organisations une solution pour assurer l'action du changement des comportements qui dépasse la formation. Ceci est aussi souligné par l'approche socioéconomique^58(*) qui a essayé d'apporter la réponse au changement radical de comportement en mettant l'accent sur la nécessité de l'apprentissage et la formation intégrée. Il semble alors que pour réussir le changement dans son contexte imprévisible d'aujourd'hui, il importe de s'inscrire dans une logique d'apprentissage, de formation et d'intégration.

L'étude du changement selon les domaines montre que les éléments réussite dépendent du dirigeant, de son comportement et son style pour assurer un désapprentissage de l'ancien logique. Pour réaliser les objectifs des changements cités, il est nécessaire de se fixer les critères adéquats au changement tels que l'apprentissage, la formation, la communication, l'implication, la cohésion, la confiance.... Ceci trace l'importance de toucher les éléments^59(*) de tout changement à savoir la culture, le savoir-faire, le leadership, le système et la structure.

Le changement organisationnel est « un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution des organisations »^60(*). Il affecte donc l'organisation, peut toucher « des perceptives économiques, politiques, techniques et sociales »^61(*), et faire l'objet des résistances. En effet, le changement organisationnel affecte les gens et leurs relations provoquant des conflits et faisant naissance à des problèmes. Il s'agit de transformer leurs attitudes et leurs comportements afin d'assurer un apprentissage de nouvelles méthodes. Le dirigeant doit donc se prémunir et s'armer de justifications appropriées pour un désapprentissage de l'ancienne logique. « Un changement dans le comportement de l'individu membre d'une organisation est au coeur du changement organisationnel »^62(*).

Le changement organisationnel est d'autant plus important que l'organisation soit grande. La taille de l'organisation peut être mesurée par le nombre d'employés, la capacité physique ou le volume des actifs ou des extraits. La taille organisationnelle influence la nature et la gestion du changement organisationnel tels que la complexité organisationnelle, le stade de développement, la culture organisationnelle et la capacité de l'organisation à modifier leur environnement :

1 - La complexité organisationnelle : Pour répondre aux besoins de coopération et de communication, les organisations créent de nouvelles unités ainsi que de nouvelles structures, pratiques et procédures ; donc elles assurent une transformation par un changement au niveau de son organisation. Cependant, le nombre élevé d'unités reflète une complexité au niveau de l'organisation.

Donc, d'une part on a une organisation qui devient complexe et d'autre part on constate un changement devenant complexe qui doit d'adapter à cet état de complexité organisationnelle. On peut donc conclure que « plus l'organisation sera complexe, plus il sera difficile d'implanter un changement organisationnel profond qui atteindra un grand nombre de sous - unités et sous-système fortement différenciés »^63(*).

2 - Le stade de développement : Visant une évolution et en tenant compte du nouvel environnement, les organisations modifient leurs structures. Pour cela, elle doit adopter la stratégie de changement convenable à chaque type de structure. Ainsi, fait-il que pour une structure diversifiée et vu le nombre élevé d'unités et par la complexité organisationnelle ; Les leaders et suite à la nécessité de la coordination et de la communication privilégient une stratégie de changement diversifiée.

3 - La culture organisationnelle : Plus la taille de l'organisation se développe et plus sa culture devient plus forte. En effet, la culture étant un ensemble de normes, de valeurs, de symboles, de croyances..., et lorsque l'organisation fait appel à d'autres unités, ces unités vont faire appel à d'autres normes, d'autres façons de faire, d'autres modes de fonctionnement donc le changement partiel entraîne un changement au niveau de la culture.

4 - La capacité des organisations à modifier leur environnement : Pour mieux gérer les transformations de l'environnement et afin d'assurer leur pérennité, les organisations adaptent des actions proactives. Ces actions sont d'autant plus performantes que les ressources sont disponibles et ces ressources sont autant disponibles que la taille de l'organisation est importante

II- La typologie du changement selon Nicoles GIROUX (selon les caractéristiques)

Le changement peut prendre plusieurs formes et peut vêtir plusieurs natures selon son étendue, sa profondeur et son rythme. Sans être exhaustif, on va récapituler les caractéristiques du changement dans le tableau suivant :

Caractéristiques	Formes du changement	Définitions
Etendue	Global	Le changement touche toutes les activités et les unités de l'organisation en commençant par la direction visant une modification aussi interne qu'externe telle que le changement stratégique.
Etendue	Partiel	Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses unités visant à améliorer le statu quo tout en réservant la stratégie, la culture et la structure précédentes. Ce type de changement s'avère insuffisant pour modifier la performance de l'organisation et survient suite à la nécessité de la coopération et la coordination entre les groupes mettant en évidence un consensus autour du processus du changement
Profondeur	Majeur	Il marque une grande différence avec le passé et une rupture et discontinuité apparentes. Il modifie le contenu de la stratégie ,les processus,(structure, système, processus décisionnels, système de récompenses), la culture organisationnelle et la performance de l'organisation. Il tient à assurer un nouvel équilibre.
	Marginal	L'apport du changement est un raffinement de la situation actuelle, du contenu, du processus et de la mission de l'organisation.
Rythme	Lent	Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la suite un nouvel équilibre.
	Rapide	Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une situation passée.

Source : Giroux Nicole « La gestion du changement stratégique », Revue Internationale de Gestion, Volume16, n°2,Mai 1991,p10.

Mintzberg et ses collaborateurs^64(*) constatent trois types du changement en fonction du comportement de l'individu. En effet, selon les caractéristiques propres à chacun et l'ensemble des valeurs qui le conditionnent, le changement peut être soit dirigé, soit spontané, soit planifié.

Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorité et de charisme pour impliquer un tel changement. Nous trouvons ici les termes en « r » ou en « re », d'où le reeingeneering est un changement dirigé. Il touche aussi bien les valeurs (changement culturel), les attitudes, les structures, les systèmes.

« Organique^65(*) », ce changement est guidé par des personnes ayant une fonction obscure dans l'organisation. Cette « méthode de changement n'est ni gérée ni même solidement contrôlée par les dirigeants »^66(*). Elle peut survenir suite à un challenge politique une prise de conscience de la nécessité de changer et en vu d'un apprentissage stratégique.

C'est un changement « pragmatique »^67(*), intentionnel qui s'oppose à un changement spontané. « Il peut se produire d'un état à un autre »^68(*), et il touche essentiellement le système social en se basant sur des théories et des méthodes démocratiques et scientifiques dirigé par des dirigeants incluant la technologie. Ce type de changement qui « touche le comportement de l'individu membre de l'organisation est au coeur du changement organisationnel »^69(*) . Le développent organisationnel (DO) repose sur un tel type de changement.

Ces deux auteurs distinguent deux types de changement selon la conception à savoir celui déterminé et celui volontaire.

Selon cette conception, le changement ne se fait pas naturellement mais sous la pression du contexte extérieur de l'organisation à savoir l'environnement. Cet « impératif environnemental »^70(*), force l'entreprise à entrer dans une niche spécifique : Elle devait faire ce que lui dictait ... sous peine d'être « éliminée par la sélection »^71(*) : C'est la théorie de l'écologie des populations.

Le rôle de la direction et de l'entreprise est donc affaibli d'où l'absence de l'apprentissage et de « la notion de stratégie en tant que processus d'adaptation permanente »^72(*) En effet, l'entreprise passive et réactive est soumise aux forces du contexte environnemental. Il convient cependant de souligner que l'environnement s'adapte lui aussi aux changements qu'on lui impose d'où le rôle de l'entreprise mené par l'entrepreneur pour affecter son environnement (Van de Ven).

Le changement ne peut avoir lieu qu'à travers la participation du leader permettant ainsi le passage d'un état jugé défavorable par les moteurs de la dynamique de l'organisation (les capacités internes de l'organisation et les facteurs externes de l'environnement) à un état de partage et de développement entre l'organisation et son environnement.

Le changement touche alors aussi bien les actions, les structures, le processus et la stratégie des acteurs^73(*). Le leader sera amené donc à justifier les bénéfices du changement à des personnes jugés rationnelles et qui cherchent leurs intérêts^74(*), à améliorer les capacités organisationnelles à savoir « les attitudes, les valeurs, savoir-faire et relations interpersonnelles »^75(*), et donc à instaurer un développement organisationnel par un changement planifié et une stratégie normative - « (Beckard et Beer) qui partagent le développement dans leurs approches cette conception volontariste et délibérée mettant le leader au centre du processus du changement »^76(*) -, et enfin à soutenir ce changement par une politique de pouvoir de coercition^77(*) .

Cette conception volontariste doit donc toucher le contexte interne de l'organisation afin de susciter le changement, l'instaurer et par la suite le soutenir sous la direction du leader. La capacité du changement selon Peters sera mesurée par « la volonté de le faire »^78(*).

V - la typologie du changement selon Hafsi et Fabi(selon la périodicité) :

Hafsi et Fabi distinguent deux types de changement par rapport à l'environnement dans lequel opère le dirigeant.

C'est une réponse à un événement passé afin de solutionner une crise. Vu la rapidité avec laquelle ce changement est instauré, on n'aura pas nécessairement le temps de développer l'apprentissage et la qualité de vie de travail tel que modifier la gamme de produits, services ou clients, réduire radicalement les effectifs ou réserver fortement les contrôles financiers et de gestion.

Il implique un ajustement par rapport aux transformations de l'environnement externe et un changement profond. Ce type proactif permet d'atteindre un niveau assez élevé de compétences, d'apprentissage, de participation, de coordination et de communication, telle que la résolution des problèmes d'innovation.

Selon M. FRIOUI le changement peut être soit radical, soit incrémental, soit par palier, soit anarchique. Percevoir le changement en temps que tel nous permet d'expliquer la dynamique des processus de changement.

Le changement radical a pris naissance au début des années 70 après des périodes d'expansion et de stabilité. Il a permis d'offrir une vision plus large et plus riche du changement organisationnel en soulignant aussi bien la nécessité de gérer la structure et la stratégie que la culture. Le changement n'est plus conçu uniquement stratégique et structurel qui touche les modes opératoires et les stratégies de groupe mais aussi culturel et cognitif par la gestion de la transition des normes culturelles.

C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite à une crise insurmontable ou suite à une situation ingérable. Il touche^79(*)à la fois les croyances, les valeurs, la stratégie et la structure de l'organisation .Un tel changement brutal^80(*) modifie ainsi tout le système organisationnel d'une façon rapide et irréversible. Il s'agit donc d'une « rupture avec l'état des choses antérieurs... secouant de fond en comble toutes nos habitudes (modes et moyens de production) que nos habitats (créneaux de production) de vie et de travail »^81(*), à la recherche d'une stabilité nouvelle permettant d'instaurer une nouvelle stratégie, un nouveau système, une nouvelle structure, une nouvelle culture (selon l'école de configuration).

Ce changement majeur permet d'avoir une vision plus riche et plus large du monde dans lequel la rupture avec les coutumes et les habitudes est inévitable. C'est ainsi que la « dimension symbolique s'ajoute alors à l'action des dirigeants, qui deviennent les architectes de la vision stratégique et les leaders charismatiques qui vont donner un sens à cette vision pour qu'elle devienne réalité »^82(*).

En effet, en touchant les croyances et les valeurs il va entraîner des périodes de discontinuité, de douleur et de résistances des individus. Le choc, l'insécurité d'une telle modification nécessite donc une gestion du sens et non « seulement une gestion rationnelle mais également symbolique faisant appel tout autant aux émotions qu'à la rationalité des gens »^83(*). Le changement radical laisse derrière lui un sentiment proche de celui du sentiment de deuil. Nécessitant une transformation majeure de la carte mentale, le changement radical est un défi à surmonter. Caractérisé par des périodes de discontinuité et naissant généralement suite à une crise prévue ou anticipé, le changement radical laisse émerger des divergences des points de vue et peut finir par mourir. C'est l'approche duale du changement radical. De même, il convient ainsi de souligner que la réussite est hypothétique d'autant plus qu' il faut rompre avec le monde existant et couper totalement avec les habitudes ancestrales.

Le modèle de diffusion ^84(*)d'un tel changement repose sur un processus de traitement de l'information qui découle d'un modèle traditionnel de communication mettant l'accent sur des problèmes de transmission où le rôle sera d'assurer de la reproduction de l'information diffusée par la direction générale et sur un processus de création de sens de toute l'organisation. Le processus sera ainsi de diffusion et d'interprétation.

Selon Allaire et Firsirotu^85(*), le changement radical est une réponse à un événement passé pour solutionner une crise actuelle et assurer la survie à l'organisation et un ajustement aux transformations . C'est un changement donc réactif qui instauré rapidement ne fera pas appel à la formation et l'apprentissage. C'est aussi une réponse à une crise anticipée permettant l'amélioration de la performance ou le repositionnement de l'entreprise pour faire face au futur. C'est ainsi qu'Allaire et Firsirotu identifient les quatre stratégies d'un tel changement :

* Le redressement et la revitalisation sont deux stratégies réactives ponctuelles mettant l'accent sur la survie de l'organisation mises en oeuvre pour confronter une performance médiocre plus ou moins dramatique.

* La réorientation et la transformation partent d'un changement proactif du à une crise anticipée vers un changement du domaine d'activité ou de perspective dans le cadre d'une vision de long terme.

« Le changement radical étant conçu comme une réponse délibérée des dirigeants à une crise réelle ou anticipée »^86(*), il adopte la perspective selon laquelle le dirigeant du sommet voit le changement d'en haut et le diffuse vers le bas de l'organisation. En effet, le changement radical nécessite un leader visionnaire ayant assez de rapidité, d'efficience de logique et de sérieux pour imposer un tel type de changement majeur. Ce sont ses valeurs qui orientent l'action vers le recherche de la rationalité et l'efficacité.

C'est une démarche consciente et proactive de changement par incrément c'est à dire qu'elle est une série de petits pas de changement »^87(*) . Ce changement concerne un nombre limité de fonctions et de niveaux organisationnels visant « à améliorer le statu quo en respectant toutefois la stratégie, la structure et la culture en place »^88(*). Ceci a été aussi souligné par Miller, Levy et Gersick.^89(*)

Et même que « Descartes nous a appris à découper le réel en une multitude d'éléments ou de causes et d'effets élémentaires et à les analyser un à un »^90(*). En effet, il soulignait que l'homme est un réseau pensant dans le sens où il peut rassembler les nouvelles données, les analyser et les appliquer. Isabelle Vandermuez^91(*) parle de changement progressif (ou pas par pas) visant des ajustements managériaux qui ne concernent qu'une partie de l'organisation. Ce changement cherche à maintenir la croissance et compenser les perturbations de l'environnement interne et externe. Il a la caractéristique d'être irréversible.

On distingue deux natures d'incrémentalisme du processus ^92(*) de changement :

b 1 - L'incrémentalisme décousu : Cherchant à décrire le travail politique du système parlementaire américain, Lindblom cherche à travers un processus incrémental décousu, fragmenté à résoudre les problèmes sans souligner l'exploitation des opportunités, d'atteindre les objectifs et d'assurer la coordination des différentes décisions.

L'«incrémentalisme adepte des petits pas curatifs, de la suite donnée, n'a pas une allure héroïque. Il montre néanmoins une façon avisée et efficace de résoudre les problèmes, en affrontant courageusement un univers qu'il est assez sage pour reconnaître plus fort que lui »^93(*). Selon Lindblom, il s'agit donc de résoudre des problèmes qui surviennent suite à une gestion courante. L'apprentissage sera donc une simple mise à jour permettant d'instaurer notre stratégie.

b 2 - L'incrémentalisme logique : Instauré par James Brian Quinn, le processus incrémental « pourvu d'une logique sous-jacente qu'en relie les divers aspects »^94(*), de l'organisation, conçu par les acteurs de la direction ; va mener à une finalité de la stratégie intégrée vers une « stratégie consciente.

v de développer la vision stratégique elle-même, en essayant de s'instruire peu à peu, c'est à dire de façon incrémentale.

v de manoeuvrer politiquement tactiquement et incrémentalement pour amener une vision déjà dans son esprit. Ceci souligne son recours au soutien aux membres de l'organisation, à la crédibilité, à la coalition, à la communication afin de se transformer et d'améliorer la situation présente. De ce fait, l'apprentissage devient une prise de conscience plutôt qu'une mise à jour.

La démarche incrémentale du changement est une démarche de petits pas. C'est un changement mené suite à une planification vers la réalisation d'un objectif déjà défini. En effet, le changement incrémental cherche selon lindlom de résoudre des problèmes ponctuels ou encore assurer une gestion de long terme. Dans les deux cas, l'apprentissage, la formation et l'expérimentation sont les leviers déterminants pour une telle démarche. Cette dernière permet ainsi d'instaurer dans les esprits et de s'intégrer dans la culture des membres du système changé suite à son amorce de petits pas. A chaque de son implantation, le changement incrémental soulignera l'un de ses aspects au niveau soit de structure, soit de la culture, soit de la stratégie.

Cependant, procédant à une modification, il fragmente le processus du changement en question. En effet, graduellement, le changement ne sera enfin réalisé qu'après son intégration totale dans tous les niveaux de l'organisation. Ceci ne sera réalisable qu'après un très long terme. On évite dans ce cadre le changement incrémental qui cherche à solutionner une crise passagère dont l'apprentissage est une mise à jour. En plus, il convient de noter que l'une des difficultés pour les individus est d'assurer un apprentissage de long terme.

C'est un changement qui se fait graduellement grâce à la mobilisation des ressources autour d'un projet de changement au niveau d'un seul niveau de l'organisation. Une fois réalisé, on essaie d'assurer un nouveau changement dans un second niveau. C'est le fait que de petits évènements locaux qui offrent d'amples perspectives de démultiplication sur l'ensemble de l'entreprise. C'est l'effet papillon de la théorie de chaos^95(*). L'entreprise subit une nouveauté, ce moment appelé d'inflexion stratégique^96(*) doit être pris en conscience. Ainsi de petits pas de changements localisés vont se propager dans les départements, les divisions et les pays. De nos jours même les actions mineures produisent des effets immenses.

A une étape donnée du processus, l'état de l'un des éléments est devenu par l'état précédent ; Ceci est d'autant lié au transfert d'information. Cependant, la multiplicité des émissions rend toute information complexe car tout va se mêler pour former un bruit inexploitable. La théorie du chaos et la théorie des signaux en électronique convergent vers cet aspect : des signaux faibles peuvent se propager en s'amplifiant et en canalisant l'énergie de systèmes entiers dans la mesure où l'instabilité est déjà sous jacente.

* Augmenter les échanges informels entre direction générale et employés au delà des rapports hiérarchiques. Les interactions au sein d'un système qui évolue connaissent la même évolution. Ceci dépend de la distribution du savoir faire entre les différents niveaux. Le passage de l'information entre les différentes entités et les différents équipes de projet, divisions sont importants pour mettre en évidence une auto-organisation.

* Favoriser les équipes pluridisciplinaires. Ceci es d'autant popularisé par les japonais qui envoient leurs jeunes directeurs se former dans les différents départements et les différentes fonctions tout au long de leur carrière.

* Augmenter les responsabilités des unités opérationnelles : l'engagement de toute entreprise et non seulement de la direction générale. Des systèmes de prise de décision cohérents nécessitent que tous les individus soient reconnus dans ce succès.

Il s'agit d'un changement désordonné et une réponse à un événement passé. Il englobe un caractère d'urgence pour assurer un changement organisationnel. Ne répondant à aucune stratégie et en absence d'une stratégie générale, il s'agit de gérer une crise. Ce type de changement, n'obéit à aucun modèle et à aucune démarche planifiée.

Le dirigeant n'a aucune vision claire et rationnelle et ignore quand commence un tel type de changement, comment va-t-il être implanté et quand va-t-il se terminer. Il va ainsi changer le recours des choses selon l'intuition, sans un ordre préétabli et sans un cadre de référence en débouchant soit sue des résultats satisfaisants ou non. Son rôle sera donc de déclencher le changement en cherchant la satisfaction de tout le monde à la recherche d'un résultat non anticipé en risquant de ne pas arriver à ce compromis et d'assurer un nouvel équilibre en se perdant dans le processus.

On constate que la nature du changement est en fonction des valeurs des dirigeants et des structures de l'organisation. Chaque type du changement selon la nature est aussi conditionnée par des composantes du système du gestion. En effet, le système de gestion composé par^97(*) l'éthique(composée par les valeurs du dirigeant, des stake-holders et sociétales), le mode de fonctionnement(composé par les ressources, le style et le mode de découpage) et la procédure de régulation(composée par l'effort, le résultat et le comportement) met l'accent sue des composantes spécifiques lors d'un type particulier du changement ; ceci est souligné par M.Frioui dans ce tableau :

Nature du changement	Ethique	Mode de fonctionnement	Procédure de régulation
Radical	Les valeurs du dirigeant qui orientent l'action.	Agir sur les ressources et chercher l'adaptation des autres éléments par la suite.	Effort initie le mouvement vers le résultat selon le comportement.
Incrémental	Engager sur la préférence sociétale et ajuster la préférence des stake-holders.	Style avec le mode de découpage.	Le comportement à travers l'effort menant au résultat.
Par palier	Choisir l'échelle d'espérance des stake-holders avec la possibilité de compatibilité avec l'échelle de préférence sociétale.	Mode de découpage suivi du style.	Résultat à partir de l'effort en fonction du comportement
Anarchique	Confusion	Combiner ressources et style de direction	Juger à travers le comportement combiné ay résultat.

Source : FRIOUI Mohamed « Cours de management international comparé »,DEA 2001.

VII- la typologie selon Isabelle Vandangeon-Dermuez ( Selon les initiatives stratégiques)

Le développement des initiatives stratégiques suit un processus induit et autonome. En effet, selon les travaux de Burgelman98(*), et partant du fait que les initiatives émergent selon des schéma définis, la stratégie de l'organisation résultera :

*Pour le schéma induit, d'un processus de « rétention » « sélection » « variation ».

*Pour le schéma autonome, d'un processus de « variation » « sélection » « rétention » .

Sur la base de ces deux processus, Isabelle Vandangeon-Dermuez^99(*) définit les mécanismes de deux profils du changement suite à l'étude de la dynamique des processus de changement de quatre cas parmi les entreprises françaises.

C'est un changement implanté par les dirigeants suit à une étude prospective. Les leaders marquent leur volonté de changer perturbant par là le statu quo en passant d'un niveau global à un niveau local. Ils essaient de sensibiliser les acteurs de l'organisation pour s'assurer que leur vision est comprise. Face aux résistances des uns et des autres le changement devient un remplacement et prend un caractère brutal.

Un tel changement n'est implanté qu'après avoir été formalisé et dont les étapes du processus et les éléments à changer sont clairement définies. La mise en mouvement de l'organisation est contrôlée et la participation des acteurs est principale où il s'agit de les « retenir » afin d'assurer un apprentissage organisationnel. La communication de changement prend la forme d'une annonce, le projet de changement sera imposé par la hiérarchie qui possède l'initiative totale d'une telle démarche. Sa mise en oeuvre sera bien cadrée, planifiée et maîtrisée à l'avance.

Les acteurs s'approprient progressivement les changements mais dont les initiatives restent limitées et très localisées. Mais peu à peu, ces initiatives commencent à sortir du cadre. Face à cette situation, le leader assure une « sélection » pour isoler les actions et les faire converger vers le développement globale de l'organisation. Bien que le projet est bien formalisé, il sera question parfois et lors d'ancrage du changement, d'adopter des ajustements au contexte organisationnel et même de prendre de nouvelles réorientations :C'est l'activité de « variation ».

Le leader assure la sensibilisation face au changement afin d'évaluer la capacité des acteurs à prendre l'initiative du changement. Ayant un rôle prépondérant, il sera victime d'un large éventail de réflexions et d'une vision floue qui a émergé suivant un schéma autonome. Le plus important pour un tel type de changement est d'assurer une démarche à suivre sans avoir recours à se fixer des repères en passant d'un niveau local à un niveau global. Il sera question d'implanter un changement tout en le construisant.

Sa mise en oeuvre sera progressive qui se repose sur l'implication de tous les acteurs de l'organisation. Il sera question de faire appel à leurs initiatives qui seront la base de l'interaction entre les différents niveaux hiérarchiques. C'est l'activité de « variation » qui sera le début de la phase de mouvement. Le changement ne sera pas donc imposé mais il offre la liberté et l'espace au personnel. La formation aura donc pour objet d'accroître les connaissances et les compétences globales des acteurs.

Pour assurer la cohérence de l'ensemble et la survie de l'organisation, la haute direction sera appelé à « sélectionner » entre les éléments du champ stratégique actuel. Il s'agit ensuite de transformer les propositions des acteurs en connaissances organisationnelles : C'est l'activité de « rétention » au cours de laquelle les acteurs ayants acquis l'aptitude d'apprendre continuent à mettre en oeuvre de nouvelles règles de fonctionnement. Evaluer le changement de type B constitue une interactivité qui s'effectue sur la base des expériences vécues par des ajustements successifs. Il s'agit de cadrer les nouvelles idées et les nouvelles initiatives. Finaliser le changement sera plutôt un retour à la stabilité et une bonne maîtrise de son processus.

-Une définition précise des éléments de l'organisation à changer pour atteindre cette vision.

-Des acteurs clefs (« leader » et direction générale) prenant des décisions qu'ils imposent ensuite.

-La création d'une logique d'action induisant le comportement des autres acteurs.

-Une grande liberté d'action laissée aux acteurs de l'organisation pour favoriser la créativité de chacun et les comportements autonomes.

Figure n°3 : Les caractéristiques principales des deux types de changement

Conclusion de la deuxième section

Le changement organisationnel peut être étudié en tenant compte de plusieurs éléments. En effet, selon la littérature et les recherches effectuées par des praticiens dans des entreprises, il est source de plusieurs typologies. Nous remarquons cependant que les types du changement selon la nature regroupent les spécificités du changement en tenant compte aussi bien de son ampleur, sa profondeur et son rythme ainsi que les évènements externes à l'entreprise. Ces changements sont adoptés par les dirigeants en tenant compte des ressources aussi bien matérielles, financières qu'humaines. Il est question de savoir le processus adopté par ces dirigeants pour assurer la gestion de ces changements et la réaction des membres de l'organisation. C'est ce qui fera l'intérêt de notre troisième section.

La gestion du changement est un sujet complexe, ambigu et difficile à gérer. Nous tentons d'expliquer des axes que tout manager rencontre face à un changement. En effet, il est si naturel de se poser la question :

* Comment peut-on accélérer la préparation d'une entreprise vers l'évolution ?

Les recherches visant à déterminer le pourquoi et le comment du changement dans les organisations sont relativement nombreuses. La plupart des résultats montrent l'existence de trois phases du changement organisationnel.

Au delà de cette ligne directrice, c'est au dirigeant de réaliser le choix de la conduite du changement en tenant compte des contraintes internes et externes. Il est appelé à choisir selon une logique propre les actions à entreprendre lors du processus du changement.

La gestion du changement est donc tributaire des trois axes. Chaque axe est défini selon le contexte dans lequel se trouve le dirigeant de l'entreprise. En effet, face à la situation devant laquelle il se trouve, il se permettra d'un choix pour assurer la transition. Le contexte est donc un élément crucial pour tout changement.

Afin de surmonter la crise et pouvoir résoudre le conflit devant lequel il se trouve, le dirigeant adopte une vision nouvelle soulignant la nécessité d'assurer une transformation qui peut être :

Ø Une transformation nouvelle pour l'entreprise donc le dirigeant sera un agent qui mènera un nouveau esprit pour l'organisation tout en ignorant les circonstances d'une telle démarche. L'agent du changement amorce le changement.

Ø Une transformation qui va assurer le pilotage et la conduite d'une stratégie vers la concrétisation d'une vision.

Ø Une transformation qui tend à maintenir les modifications et assurer un nouveau équilibre pour l'entreprise. C'est une transformation de finalisation.

Amorcer c'est « commencer à exécuter, à réaliser quelque chose...Mettre en état de fonctionnement »^100(*) La question que l'on se pose dans cet état d'esprit est pourquoi devrons-nous changer ? Pour pouvoir y répondre, il convient de partir du contexte dans lequel l'entreprise s'y trouve et d'identifier les commandements permettant la réalisation d'une telle modification

De nos jours, amorcer la réalisation d'une transition permet à l'entreprise et son organisation de passer d'une situation jugée insatisfaisante vers une situation désirable est la solution et la norme de survie pour toute organisation. Amorcer le changement est un but en lui même. Le gestionnaire fait recours à certaines commandements^101(*) pour pouvoir mettre en l'état l'amorce du changement.

Les organisations ne doivent plus se limiter à s'adapter au changement erratique des situations. En effet, pour mieux se positionner par rapport aux concurrents, les organisations sont amenées à comprendre ce qu'est un changement, l'aborder et se doter d'une capacité suffisante pour le gérer.

Le gestionnaire fait alors recours à cinq modèles^102(*) dans les organisations. Il convient aussi de souligner que l'application de ces modèles varie en fonction du type de l'organisation. En d'autres termes, l'approche privilégiée sera celle qui reflète mieux les traits de l'organisation qui évolue.

a- Implanter le changement après planification (Le modèle hiérarchique)

L'approche hiérarchique est une approche traditionnelle du changement planifié visant une exécution adéquate des directives. Les tenants de cette perspective mettent l'accent sur une planification rationnelle et technocrate du changement en se dotant d'une forte prévisibilité. Il s'agit d'une vision mécaniste qui met l'accent sur le contrôle des individus et la hiérarchie organisationnelle en s'appuyant sur les informations et sur les données et non sur les expériences, sur une stratégie de marketing assez agressive pour se tailler une place dans le marché et sur une formation des employés sur les nouvelles tâches sans être informés par le projet..

La conception hiérarchique du changement guidée par ces gestionnaires s'avère être normative et « un idéal à atteindre ». Cependant, il est nécessaire d'assurer un équilibre entre les plans transmis aux exécutants et les comportements demandés par les directives. Lors de l'amorce du changement, l'équilibre doit être prévisible et ne doit pas dégager d'écarts. Ce modèle tend à assurer un certain apprentissage pour aborder le changement. Son exécution nécessite la supervision, la planification qui montrent qu'amorcer le changement est une gestion de long terme. Il convient donc de toucher l'organisation par niveaux ou par départements.

En essayant de modifier les comportements, le changement sera source de conflits et fera naissance à des problèmes. Le gestionnaire doit se prémunir de justifications appropriées pour assurer l'apprentissage de nouvelles méthodes.

b- Implanter le changement après consensus (Le modèle de développement organisationnel)

Contrairement au modèle hiérarchique, l'approche du développement organisationnel met plutôt l'accent sur le groupe, la participation, la décentralisation du processus de décision, la communication, les comportements des individus en situation de travail, la motivation, la solidarité au travail. Cette approche est en d'autres termes « une stratégie normative `bottum-up' à l'opposé de celle rationaliste `top-down' »^103(*).

Le gestionnaire sera appelé à analyser les activités, minimiser les réactions négatives des employés face au changement, se doter de maximum d'informations, de mécanismes de collaboration. Son plus grand apport sera de gérer un consensus autour des objectifs poursuivis. Il sera aussi appelé à former les individus oeuvrant dans le processus du changement, à les informer mais aussi les consulter. Le contrôle sera exécuté par la comité vers le gestionnaire réalisateur. Selon cette approche, on ne parle de changement qu'après l'avoir accepté. Selon ce modèle, les préparations pour assurer la transition soulignent l'importance de la communication et des réactions des individus. Il trace le comportement de tout membre de l'organisation comme une variable à exploiter. L'accent est mis sur les compétences afin de favoriser l'intuition et la gestion de l'incertitude, de même cela permettra une classification efficace des tâches et des responsabilités.

c- Implanter le changement après apprentissage (Le modèle psychologique )

L'approche psychologique développé essentiellement par Agyris tend à modifier les fondements cognitifs et émotifs de l'action des individus. Il s'agit d'identifier les postulats des comportements, d'élaborer des stratégies pour modifier les actions posées. L'individu sera appelé donc à s'adapter et s'accommoder avec les nouvelles situations et à apprendre sous la direction de l'agent du changement qui doit souligner les opportunités du changement, éliminer les sanctions et favoriser l'autonomie de l'individu. Il faut aussi élaborer des stratégies qui tracent l'importance de la responsabilité, l'initiative et la communication afin d'exploiter les obstacles qui empêchent la conduite du changement.

- Favoriser l'apprentissage par des normes d'interaction entre individus et groupes.

d- Implanter le changement après son incorporation dans la structure (Le modèle structurel )

Le modèle structurel repose sur une approche qui touche le design de l'organisation : sa taille, la centralisation, la formalisation, le niveau d'expertise, le contexte organisationnel, l'incertitude de l'environnement, les attributs du gestionnaire, les mécanismes de liaison dans l'organisation. Cette approche tend à déterminer une structure flexible permettant de conduire le changement dans un environnement incertain et ambigu.

Cette approche structurelle assure les modifications suite à une réponse aux nouvelles contraintes ou opportunités de l'extérieur. Le gestionnaire doit donc être attentif et à jour pour détecter et produire les transformations en question. Le changement sera d'autant favorisé par des mécanismes structurels ( innovation, capacité à donner plus, créer de nouveaux produits, mobilité des individus, diminution de la taille...) où l'évolution de la structure s'articule autour des capacités d'innovation et de création. L'intuition est donc l'élément important dans toute approche structurelle pour pouvoir agir à temps. Implanter le changement commence toujours par l'identification aussi bien des opportunités que des menaces, cependant la modification n'aura lieu qu'après analyse, calcul, planification et finit par un contrôle afin de souligner la rationalité et affronter l'ambiguïté.

e- Implanter le changement après ajustement aux pressions internes et externes (Le modèle politique)

Selon cette approche, adopter le changement et l'implanter dans l'organisation est un ajustement aux pressions internes et externes^104(*). Ceci ne sera réalisé qu'à travers une cohérence des intérêts en présence des acteurs qui influencent l'organisation. En fonction de cette cohérence, le gestionnaire peut supporter le changement et gérer ses handicaps.

Il ne sera donc accepté que suite à une influence de la part des gestionnaires qui seront appelés à mobiliser les groupes en faveur du changement tout en soulignant les opportunités d'une telle démarche. Il est appelé à « prendre des initiatives qui orientent les forces politiques vers un appui au changement ». Ceci est d'autant applicable sur des organisations privées que publiques. Ce modèle vise une influence des acteurs afin d'assurer le support pour le changement, il détermine l'approche structurelle qui ne touche que le design organisationnel.

a- Analyser l'entreprise et son besoin du changement : Il s'agit d'évaluer l'entreprise afin de mieux apprécier la nécessité d'introduire un changement. Il s'agit de souligner aussi bien les opportunités et les menaces et de mieux comprendre les contraintes que les impératifs. Après avoir mis en évidence la nécessité d'introduire un changement il convient de souligner les raisons du changement. Il convient donc d'élaborer un diagnostic détectant les facteurs moteurs de l'entreprise et qui comprend^105(*).

L'entreprise sera ainsi appelée à souligner les courants aussi bien favorables que défavorables pour mieux cerner les motifs de la mutation et examiner les pressions propulsant les forces de résistances. Il s'agit de savoir les motifs de la mutation, les conditions qui l'imposent et les obstacles principaux. Finalement, il faut s'assurer que tous les membres sont favorables au changement et qu'ils l'approuvent. En effet, le style à adopter diffère selon la stratégie du changement.

Changer la culture, la structure et la stratégie est ingérable pour ceux qui travaillent à l'entreprise d'autant plus que ce changement entraînera des coûts et l'exclusion de certains ouvriers. Le changement radical souvent la norme de survie pour l'organisation et source de résistance ne peut donc avoir lieu qu'à travers un manager leader ayant suffisamment de charisme et d'autorité et se dotant d'un contrôle organisationnel. Si on adopte une stratégie incrémentale qui favorise l'apprentissage, il convient d'assurer une collaboration entre les membres de l'organisation axée sur la participation et la motivation.

b- Stimuler le sentiment d'urgence : Promouvoir le changement se résumait à la résolution d'un problème de court terme. Il ne s'agissait pas de souligner l'urgence de modification et le changement radical n'est envisagé qu'après contrainte . Le changement n'est envisagé qu' après un pré-sentiment et suite à un problème vital. A partir des années 80, les nouvelles approches soulignent la nécessité d'anticiper et de prévoir le changement avant l'avènement de la crise. Cette approche est importante car « le lancement d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort, et l'opération ne mènera nulle part »^106(*).

La nécessité donc d'avoir des repères pour changer et ne pas toujours suivre son instinct et agir suivant un comportement peut mieux assurer la transition .L'arrivée d'un changement réclame souvent une nouvelle direction où il y a des personnes conscients de la nécessité d'une évolution sérieuse ayant les atouts nécessaires pour développer un sentiment d'urgence et d'aboutir à un processus de transformation. Dans une organisation qui n'est pas encline au changement, on fera souvent recours à des agents externes.

c- Se détacher du passé : Le plus difficile face à l'amorce du changement est de convaincre les ouvriers d'apprendre de nouvelles méthodes par l'utilisation de nouvelles technologies. Le rôle du manager se résume à faire participer ces salariés afin de minimiser les résistances et assurer la nouvelle transition .L'évaluation nécessite donc de renier le passé et de négliger l'incertitude ressentie par les travailleurs. Le gestionnaire ne peut s'engager dans le changement qu'après avoir recueilli les informations et avoir les donnés convaincantes accumulées et suffisamment de personnes sensibilisées et favorables au changement . Il doit choisir avec beaucoup de soin l'introduction du changement. Au lieu d'assurer le « regel » de Lewin , il s'agit d'adopter un nouveau changement avant de solidifié celui existant.

La démarche nécessite donc beaucoup de temps . Durant l'introduction du changement , les personnes vont apprendre l'utilisation de nouvelles approches et de nouvelles conditions dans le travail. Le changement sera incrémental basé sur un maximum de données et qui favorisera un apprentissage. Si par contre, se détacher du passé nécessite l'analyse, le changement adopté sera prisonnier d'un seul niveau de l'organisation. Tous les membres se concentrent donc pour adopter le changement vers le perfectionnisme.

d- Elaborer une vision commune : La vision « doit exprimer clairement la direction que l'entreprise veut suivre »^107(*). Elle doit être claire, profonde, facile à exprimer et mettre le pont rapidement. La communication doit être rapide, compréhensible et ciblée.

Sur la base de la vision, on doit être capable de tracer les stratégies à suivre. Pouvoir exprimer le sentier que l'entreprise veut suivre permettra d'identifier la nature d'amorce du changement. Ceci n'est favorisé que lorsque la personne -agent de changement- aura l'inspiration d'un sentiment d'urgence et la conscience d'une évolution. En effet, la vision centrée sur toute l'organisation favorisant plutôt l'apprentissage que la transformation suite à une crise nécessite des données, de l'information, de l'intuition.

Alors si on tend d'expliquer les grands axes et d'assurer l'évolution à un seul niveau la vision sera l'outil favorable pour le changement. Ce dernier ne peut être exécuté qu'après planification et analyse pour s'assurer de son déroulement sur les autres niveaux de l'organisation. Il convient aussi de créer la coalition entre les membres de l'organisation. Faire tourner un groupe de personnes autour d'une table ronde pour constituer une force réelle d'informations et d'expertise, de relations et discussions constitue une opportunité et un atout pour confronter un environnement incertain.

Constituer ce noyau dur nécessite un grand patron et des personnes ayant une conviction profonde pour une telle démarche. Ces personnes ne doivent pas se limiter seulement à la direction et à la hiérarchie mais doivent adhérer aux faits opérationnels pour avoir la force requise et fournir l'effort nécessaire. Pour pouvoir comprendre la nécessité de constituer ce noyau dur et encourager dans l'accomplissement de la tâche en équipe , il faut tout d'abord avoir suffisamment le courage d'identifier et d'analyser les crises avérées ou potentielles ainsi que les opportunités. C'est surtout la nécessité de travailler en équipe qui pousse à former ce noyau afin d'affronter les blocages et les forces d'opposition .

Le management se différencie de la gestion. Il s'agit de diriger des hommes dans un processus de pilotage qui se conçoit plutôt en efficacité interne. Le pilotage se conçoit plutôt en interne dans l'organisation ; il constitue donc à toucher ses membres, ses structures, ses objectifs...Il doit aussi avoir la capacité à récolter les différents avis, les respecter et y répondre.

Le pilotage du changement n'est pas linéaire mais se base sur un ensemble d'étapes conduisant à un changement vers le sommet envisagé. C'est la raison pour laquelle qu'il doit s'appuyer sur un climat de confiance afin d'initier, de construire et d'institutionnaliser ce changement. Sa réalisation demande donc beaucoup de temps. Le pilotage gagnant ne doit pas aussi s'appuyer sur la conception qui fait que le changement est « le résultat d'une lutte......aboutirait en un compromis dans lequel les `forces gagnantes' prendraient plus de place que les forces `perdantes' indépendamment de la justesse de perception de ces mêmes forces »^108(*), pour que les choses auront l'air de changer.

Le changement sera ainsi celui du résultat et non de la recherche d'une certaine continuité. Le pilotage nécessite donc un pouvoir d'attraction sur le personnel pour les convaincre des opportunités d'une telle conduite. Il sera réalisé suite à la coopération entre les membres au sein de l'organisation. Il doit faire appel à la clarté de la vision, un degré de conviction, un leadership assez fort pour pouvoir assurer un apprentissage continu où le droit de l'erreur est permis. Pour mieux assimiler le pilotage du changement organisationnel, nous nous proposons d'étudier son processus de mise en oeuvre et ses différents commandements.

a- Etablir un plan : Il s'agit de planifier les actions permettant la concrétisation de la vision. Cependant un plan surplanifié peut détruire la flexibilité et mettre l'accent sur la forme que sur le fond. Il s'agit donc d'adopter un style permettant d'agir à temps en fonction des rythmes accélérés. La préparation minutieuse pour gérer le changement laisse la place à l'alternative selon laquelle il faut aller vers l'avant et corriger les erreurs par la suite.

De même, le processus du changement est un processus d'étapes. Il nécessite donc une période à long terme. Définir les objectifs intermédiaires peut réduire les résistances et fixer les repères. Les résultats seront donc des résultats de court terme qui vont créer des tensions d'où la nécessité de détailler la vision. Le processus du changement est un processus qui nécessite une réflexion analytique afin de détecter toute crise éventuelle.

b- Renforcer le rôle du leader : Le leader, lors de la conduite d'un changement, doit détecter les opportunités, assurer les remplacements nécessaires au sein de l'organisation et parvenir à des résultats satisfaisants. Le pouvoir et la souplesse du leadership sont deux facteurs clés pour le pilotage du changement. Le processus de leadership peut être tenu par des agents internes, externes ou hybrides se trouvant à tous les niveaux de la hiérarchie.

c- Former un lobby politique : Le pouvoir constitue le savoir faire et la substance de toute action en particulier celle du changement. Il convient alors de contourner le pouvoir, spécifier son éthique et se réconcilier avec ses objectifs.

d- Développer les structures et les encadrements : Pour réussir le changement, toute l'entreprise doit être consciente de la nécessité d'une telle démarche. Les travailleurs doivent donc adopter un nouveau comportement et l'entreprise qui « souhaite réellement procéder à un changement utilisera d'un point de vue tactique un nombre de structures d'habilation substantielles pour l'accélérer et le renforcer »^109(*). Le changement de structure est en fait l'objet même du changement. En effet, les modifications qui affectent l'organisation en premier lieu sa structure. Il faut donc impliquer le personnel dans ce changement de structure pour pouvoir assurer sa gestion.

e- Communiquer, faire participer les autres et être honnête : La communication est mal nécessaire pour tout processus de changement. En effet, il faut veiller à ce que le personnel soit au courant des actions à entreprendre afin de soutenir le processus. Et comme le souligne Kotter, «on ne saurait galvaniser les troupes sans une communication crédible et massive »^110(*). lors d'un changement, il faut discuter la vision à l'intérieur de l'organisation en soulignant les facteurs positifs et négatifs. La conduite d'un changement est une affaire de mots et de comportements , et nécessite une cohérence par rapport aux discours tenus.

f- Affiner et institutionnaliser le changement : Il s'agit de faire comprendre à tout à chacun le rôle d'une telle démarche, l'enraciner dans leurs comportements, leurs attitudes. Il s'agit « de susciter un état d'esprit favorisant l'évolution continue »^111(*). ayant acquis un état d'esprit pour l'urgence, la communication, la collaboration, il s'agit de s'assurer que les nouvelles générations vont incarner cette nouvelle approche.

L'évolution quasi permanente de l'environnement pousse l'entreprise à changer. L'objectif de base de toute direction est sa survie et son développement. Cependant, le maintien de changement important lui échappe. En effet, comme le souligne Peter Senge « la plupart des projets de changement échouent »^112(*) qu'ils soient de qualité totale, de reeingeneerig... L'entreprise réalise ainsi que la croissance initiale ne parvient pas à réaliser son potentiel.

Orienter l'entreprise vers la direction souhaitée et la faire avancer se trouve être réalisable, devant une situation pareille, en choisissant soit de s'arrêter tout net : le processus est voué à l'échec; soit de réinventer les systèmes existants et de développer de nouvelles autres compétences et capacités et ajuster le processus de changement déjà préétabli pour modifier le statu quo existant; soit de faire durer le processus et le maintenir.

En effet, face à une crise, il sera plus fréquent de solutionner la crise en question et chercher une réponse rapide à cet événement. Le changement par crise sera donc plutôt ponctuel, réactif^113(*). L'objectif ultime d'une telle situation visera la survie et la performance de l'entreprise. Ainsi fait-t-il que le changement sera arrêté tout net juste après l'apparition d'une nouvelle situation de crise. Cette situation sera donc imposée par l'environnement. Ce qui importe, ce n'est pas le phénomène de crise en lui même mais plutôt le fait de mettre un terme pour le changement. Que ce dernier laissera la place à un nouveau processus ou qu'il s'arrête tout court n'est pas actuellement de noter intérêt.

Le phénomène que nous essayons en premier lieu de souligner c'est l'échec du projet de changement. Nous constatons que le dirigeant se trouve face à un changement ponctuel, de court terme. La dynamique du changement s'enraye. Ceci est d'autant plus compréhensif en partant de la comparaison entre la biologie sur la croissance et la mort prématurée des projets de changement dans l'entreprise^114(*). En effet, on remarque que toute croissance se produit par l'interaction entre les amplificateurs de croissance et les processus régulateurs. En d'autres termes, les dirigeants doivent se concentrer sur les facteurs limitatifs qui pourraient ralentir ou stopper le changement. Ils doivent être attentifs aux contraintes auxquelles ils peuvent éviter. Ils sont appelés à comprendre la nature du processus de croissance étant donné que « tout mouvement est inhibé dès le moment où il se produit »^115(*).

Stopper le changement est un fait naturel, et nous pouvons soit s'accommoder, soit le battre. Ceci est dû essentiellement à un manque d'apprentissage en se concentrant plutôt sur les amplificateurs provocatrices des modifications que celle régulatrices. Devant une telle situation, toute personne se trouve incapable de trouver une autre solution et comme le souligne Peter Senge en comparant les agents de changement à des jardiniers : ces deniers en surveillant les plantes, aucun n'essaie de les convaincre de vouloir grandir. Faut-il avoir le potentiel de croître !

En effet, l'incapacité à reproduire des résultats escomptés et devant un passé loin d'être glorieux dans le maintien des programmes de changement, et malgré les efforts et les moyens considérables, ces programmes de changement échouent.

L'entreprise dans ce cas se concentre sur des changements à opérer de façon permanente. Ceci peut provoquer des ruptures par rapport au passé mais ils sont toujours conduits par l'ambition de réussir dans le nouvel environnement. Il s'agit de fonder une certaine méthode dépassant le chaos, les sciences évolutionnistes et la complexité.

Il s'agit en fait d'assurer une transformation permanente et continue pour réaliser des résultats financiers supérieurs à la moyenne, construire son avenir, libérer le potentiel créatif de ses employés, surmonter les ruptures discontinues et surtout apprendre ce qui se fera sa force demain.

C'est loin d `être une transformation petit à petit de l'organisme. Ceci ne se limite pas à la restructuration et au reengineering mais c'est un processus qui progresse de façon discontinu et après lequel l'entreprise sortira totalement changée. Perpétuer le changement aura pour but de pérenniser la santé des entreprises et d'augmenter leur valeur. Il s'agit d'assurer un changement proactif permanent discontinu et une ampleur élevée pour le changement (voir figure).

· Réinventer le rôle du dirigeant : du commandement à l'influence évolutionniste.

Perpétuer le changement doit faire l'objet d'un souci constant d'amélioration. Il s'agit d'engager un effort soutenu, persévérant pour se manifester concrètement. Pour maintenir un changement profond, on doit prendre des mesures qui parlent dans tous les sens et ayants des relations entre elles. Il s'agit de passer de la compréhension intellectuelle qui manifeste un engagement affectif entre les idées et les personnes pour assurer un processus cohérent. En tant qu'êtres rationnels, notre prise de décision professionnelle doit tenir compte de l'environnement ambigu dans lequel nous nous trouvons pour pouvoir agir tout en passant par un engagement affectif.

La crise est un mot de trop, sans foi ni loi^117(*), elle oblige fréquemment les entreprises à entreprendre des changements qui leur semblaient impossibles à conduire avant qu'elles n'y soient forcées. Les entreprises seront ainsi poussées à modifier involontairement leurs structures, les opérations quotidiennes de leur travail et même leurs attitudes et leurs comportements. Le changement subi cherche la survie et la pérennité de l'entreprise.

Face à cette situation, l'échec d'un changement organisationnel sera finalisé par une modification de l'état en question pour améliorer la situation présente et chercher des issus de réussite. Dans ce sens, le dirigeant se montre averse au risque.

« Il n'est rien de plus difficile à prendre en main, de plus périlleux à diriger, ou de s'engager dans la mise en place d'un nouvel ordre des choses car l'innovation a pour ennemis tous ceux qui ont prospéré dans les innovations passées et a pour tièdes défenseurs tous ceux qui peuvent prospérer dans le nouvel ordre »^118(*) .

Provoquer et implanter le changement alors que le présent de l'organisation semble être stable au nom d'un avenir hypothétique augmentent les souffrances aussi bien des dirigeants que les membres de l'organisation . En effet, les responsables sont tenus de convaincre les membres de l'organisation de l'opportunité du changement, de recevoir leur approbation et de gérer les résistances qui en découlent. De leurs côtés, les membres de l'organisation auront du mal à manipuler de nouvelles technologies, de rompre avec les idées anciennes et de vivre un nouveau apprentissage vers un futur inconnu.

Le changement est ainsi émotionnellement très coûteux pour l'organisation. Ceci fait naître la résistance face à ce changement définie comme étant « l'expression implicite de réactions négatives(défensives) face au changement, ou de forces restrictives qui s'opposent à la réorganisation... Souvent synonyme de craintes, de peurs, d'appréhensions, d'hostilités, d'intrigues, de délais, de polarisation, de conflits ou d'impatience »^119(*).

La résistance est à prévoir et comme le souligne Beckard, la résistance est « un phénomène normal et prévisible »^120(*) mais comme le montre Ansoff, on doit tenir compte de ses coûts et ses influences sur le changement prévu car la résistance est encore « un phénomène complexe qui provoque des retards et des coûts imprévus, et déstabilise le processus de changement stratégique »^121(*).

Plusieurs causes^122(*) peuvent être à l'origine de cette résistance. Ces causes sont aussi bien liées aux individus qu'aux groupes d'individus. Sans être exhaustif, on peut les regrouper ainsi :

· Renoncer à des habitudes de vie et la perte de ce qui a été acquis ; Ceci est d'autant plus souligné par Scott et Jaffe vu que le changement peut provoquer une perte du pouvoir, d'utilité de la stabilité, des relations sociales,...Ceci se manifeste essentiellement par l'incapacité ou le manque du désir d'acquérir de nouvelles connaissances et de changer de comportement.

· Manque d'estime de soi pour l'introduction du changement ( sentiment d'insécurité ; les responsables ne sont pas certains de l'impact et des conséquences du changement, le sentiment que le changement va réduire leur influence sur les décisions, leur contrôle sur les ressources, leur prestige personnel ; menace du pouvoir...). Ceci est d'autant relié au rôle de la personnalité, du système social et de l'introduction du changement. En effet, c'est la personnalité de la personne et sa conviction qui marque sa prédisposition à changer et à apprendre.

· La peur de perdre quelque chose d'important ou de perdre le contrôle, la stabilité, le contrôle, l `autorité, l'amour propre ou encore les bonnes habitudes, l'incompréhension du changement, le manque de tolérance et la peur de l'inconnu ( avoir l'impression d'être incompétents dans le nouveau rôle qui leur incombe ; la peur de « perdre la face » ;sentiment de prise de risque ; négation des valeurs et normes reconnues).

· Mettre en jeu la sécurité économique ( sentiment d'insécurité, l'incertitude des conséquences du changement, l'amertume de ne pas être averti par le changement).

· Etre victime des perceptions enjolivées du bon vieux temps ( la nostalgie du passée, les responsables vont voir leur part de gratification réduite, la culpabilité de « survivre » alors que ses collègues perdent leur emploi ou leur argent ou même leur statut).

Il convient aussi de souligner que c'est plutôt la rupture dans les comportements, la culture et la structure du pouvoir qui provoque généralement cette résistance. En effet, lors de l'implantation d'un changement, on fera recours à l'installation de nouvelles technologies que les salariés auront du mal à manipuler. Ayant déjà l'expérience à utiliser les anciens outils, le désapprentissage dérangera. En fait, « les idées très profondément enracinées et les certitudes tacites sont autant de puissant barrières internes aux changements fondamentaux »^123(*). Pour atténuer ses résistances, faut-il alors gérer la culture car après tout « une entreprise n'a pas une culture, elle est une culture. Voilà pourquoi, c'est pour elle si horriblement difficile de changer »^124(*).

De même le déplacement du pouvoir provoqué par un changement entraînera des conflits entre le personnel, les fonctionnels et les exécutants. Michel Crozier^125(*) a souligné ce conflit en analysant la rigidité du système bureaucratique ou chacun résistera de peur de perdre sa position. En effet, « on résistera en fonction des risques encourus avec le changement »^126(*). Igor Ansoff affirmer que « la résistance au changement est proportionnelle au degré de rupture qu'il provoque dans la culture et/ou la structure du pouvoir »^127(*). Il nous fournit l'équation suivante :

Résistance(du comportement) = +/- (C+P)/T

C - Les outils de la gestion de la résistance

Lancer un changement donne lieu à un réveil brutal des membres de l'organisation. Entourés par une stabilité et un épanouissement, ils s'interrogent sur l'intérêt de changer le statu quo. Face à cette situation, la résistance prend naissance. D'autant qu'elle prend de l'ampleur, la résistance devient un défi pour les managers. Faut-il alors s'armer d'outils efficaces pour gérer cette résistance.

Il s'agit donc en premier lieu d'analyser profondément les causes de cette résistance. En effet, la résolution d'un problème commence souvent par le comprendre, surmonter ses causes, analyser ses effets pour pouvoir énumérer les solutions possibles et éviter ultérieurement son déclenchement. Mais une fois que la réaction des destinataires implique une résistance, le dirigeant sera appelé à survivre une certaine approche consistant essentiellement à^128(*) :

* Apprendre et faire apprendre : Il s'agit d'un réapprentissage des membres de nouveaux outils et de nouvelles méthodes.

* Eduquer et communiquer : La communication avec les individus et les groupes peut les aider à regarder et s'apercevoir de la logique du changement.

* Patienter : Tout au long du processus du changement et même lors de son implantation, les agents du changement doivent s'armer de patience face à la résistance.

*Gérer sa propre résistance : Le changement nécessite la collaboration de tous les membres de toute l'organisation en plus même de la résistance interne propre à chacun.

* Faire participer : C'est difficile de résister à une décision du changement alors qu'on y participe.

* Facilitation et support : Quand les employés sont anxieux et éprouvent de la peur, les conseils et thérapies ainsi que les nouvelles habiletés et les récompenses peuvent faciliter l'ajustement.

* Négociation : C'est une autre voix que les agents du changement utilisent pour diminuer la résistance. Quand un agent de changement a recours à la négociation pour éliminer la résistance, il peut rencontrer une personne ayant le pouvoir et qui adopte le chantage.

* Manipulation et coopération : La manipulation et la coopération ont l'avantage d'être non coûteuses et des approches faciles pour obtenir le support des adversaires mais on peut être voué à l'échec si la cible sera informé pour son utilisation, la crédibilité de l'agent du changement diminuera jusqu'à la limite zéro.

* Coercition : La coercition est la méthode rapide pour toute décision de changement afin de surmonter les crises des individus.

* Récompenser : Pour se faire accepter, on a recours au système de récompenses une fois que le changement s'est initié, le confort est de rigueur.

Toutes les étapes précédentes permettent aux agents de changement d'atténuer le phénomène de résistance. Pour mieux pouvoir la saisir et être capable de l'analyser ; une formule^129(*) nous permet d'approfondir notre connaissance des résistances :

Cette formule signifie que, si une personne ou un groupe dont l'engagement est nécessaire ne sont pas assez insatisfaits de l'état présent (A), ils jugent que les coûts seront élevés et ils ont tendance à résister au changement.

De même, des résistances peuvent apparaître si le changement n'est pas désirable (B) avec un degré d'insatisfaction suffisamment élevé. Ceci est d'autant plus souligné sur un plan personnel (renvoi d'emploi, élimination d'un employé...). Si li degré d'insatisfaction est élevé et les objectifs sont désirables par les individus et si les actions proposées sont risquées ou contraignantes, des résistances liées à la viabilité(D) vont apparaître.

Il faut aussi noter que la réaction d'un individu envers le changement ne se limite pas à la résistance. Pour aboutir un changement significatif, les personnes vont suivre un certain chemin propre et des réponses personnelles qui changent en fonction du temps. Il faut ainsi être conscient que tout individu aura ses propres réactions face à toute transition. L'individu s'adaptera tôt ou tard à la transformation en question après u sentiment de deuil. Les gens passeront donc par des phases proches du processus du deuil tels que :

a- Le choc : L'individu fuit le changement et l'occulte, il devient timide et renfermé sur lui même visant à observer l'annonce du changement et à préparer une réponse. Ce refus est dû essentiellement à la fin de l'équilibre et au détachement du statu quo. L'individu cherche à travailler comme d'habitude dans un environnement stable.

b- La résistance ou la défense : Elle est caractérisée par un refus obstiné de changer accompagnée de colère, anxiété, souffrance, tristesse vis à vis du changement. Cette étape consiste à défendre les acquis sans perte des habitudes et du statu quo.

c- L'exploration : Elle inclut l'acceptation de nouvelles habitudes et comportements. C'est la période de transition et de mouvement qui vise l'ouverture et la redéfinition de soi par le rejet des anciennes méthodes suite à un sentiment d'urgence pour agir.

d- l'implication : Les sentiments de crainte, de doute sont remplacés par un enthousiasme et un engagement croissants vers un nouveau départ suite à une acceptation de la nouvelle réalité et une vision pour adopter de nouvelles méthodes et de nouveaux comportements.

Les réactions des individus affectés par le changement ne se limitent donc pas à la résistance. En effet, c'est difficile de l'étudier étant donné que c'est un phénomène difficile à limiter et à opérationnaliser vue l'absence d'outils de mesure. De même, les dirigeants ne préfèrent pas s'engager dans un sujet pareil de crainte d'amplifier les choses avec leurs employeurs vue l'absence d'habileté psychothérapeutique pour gérer ce phénomène.

Le changement, une menace ou un défi, devient un sujet sur lequel on s'interroge et sur lequel on aimerait avoir des réponses. Il devient don ce qu'on appelle « source de préoccupation »^130(*). On remarque, en effet, que cette approche permet une collecte des données auprès des destinataires. Elle est aussi légitime et offre des possibilités d'intervention ciblées et séquentielles. L'analyse des réactions des destinataires basée sur cette approche peut donc remédier aux problèmes de la résistance et permet d'identifier une bonne mise en oeuvre du changement organisationnel.

Gérer le changement organisationnel est un processus qui obéit à trois étapes. Toute chose égale par ailleurs, on ne peut que commencer la chose, faire la chose ou finir la chose. Le changement organisationnel ainsi étudié nécessite des commandements au niveau de sa gestion. Sans être exhaustif, nous allons énumérer les manoeuvres et les caractéristiques dans la gestion du changement organisationnel en tenant compte des ses étapes et sa nature.

NATURE ETAPES	Radical	Incrémental	Par palier	Anarchique
Amorcer	Se trouver en situation de faillite. Existence d'un problème. Créer un état de crise pour éviter la crise. Changement d'un dirigeant. Sens de l'urgence. Intuition.	Planification. Sécurité d'emploi. Manifester une volonté. Informer. Expliciter la vision. Regrouper un maximum d'informations.	Participation. Consensus. Communiquer. Clarifier les choix et préciser les enjeux. livrer les détails. Orientation vers l'action. *Planification.	*Suivre son comportement.
Piloter	Leadership. Intuition. Motivation. Grande latitude de décision. Hiérarchie. Capacité d'apprentissage. Récompenser. Manipulation et coopération.	Consensus. Planification. Capacité d'apprentissage. Minimiser les coûts. Formation. Favoriser l'intégration. *Sécurité.	Impliquer toute l'équipe. Analyse et détails. Réduction des niveaux hiérarchiques. Empowerement.	Se prémunir d'un instinct. Minimiser les coûts. Eduquer et communiquer. Développer les potentiels.
Finaliser	Capacité d'apprentissage. Urgence. Faisabilité. Coercition.	Capacité d'apprentissage. Tester les nouveaux comportements.	Améliorer les processus. Benchmarking. Formation. Vision.	*Résoudre les conflits.

Tableau n°3 : La gestion du changement en fonction de ses étapes

QUATRIÈME SECTION :

L' EXPERIENCE INTERNATIONALE ET LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Pour pouvoir se positionner, nous allons développer dans cette section les changements qui ont affectés les trois grands pôles du monde à savoir l'Amérique, le japon et l'Europe.

Il s'agit de comprendre les éléments de notre recherche à partir de l'observation afin d'aboutir à une décision ou une standardisation des comportements.

I- Le management américain

La valeur culturelle la plus importante et la notion qui trace le libéralisme et la conduite des individus américains. L'individualisme « revient à considérer que l'individu doit décider par lui même ce qui est bon ou mauvais pour lui »^131(*). En ce sens, l'indépendance et l'autonomie tracent les rapports et les relations entre les individus. Chacun défend ses principes même au détriment d'autrui pour une réalisation individuelle propre.

L'intérêt personnel est le seul guide des conduites où l'individu se sent libre. Il ne s'attache pas aux normes et aux lois mais cherche à valoriser son autonomie et réaliser ses propres objectifs. Cette orientation de la culture américaine offre la possibilité à l'individu de s'occuper de soi même, de ses besoins et sa carrière. Il importe de souligner que seule la tâche à accomplir est le lien entre patron et subordonné, ce qui met en lumière la valeur du mérite. Le principe de l'individualisme n'est pas source de conflits, il « constitue à subordonner l'ordre des choses aux désirs, aux besoins, à la raison ou à la volonté des individus humains »^132(*).

La spécialisation des tâches et l'intégration par la hiérarchie en tenant compte d'un système de planification sont les caractéristiques principales de l'organisation américaine. Ils mettent l'accent sur une planification et un contrôle formalisé en ayant recours à plusieurs procédures. Les rapports avec les employés se basent sur un contrat.

Le licenciement sera une simple rupture du contrat^133(*). Ceci est légitime dans l'environnement politique américain. L'ouvrier travaille ainsi dans l'organisation en l'échange d'un salaire. Les relations sont souvent conflictuelles et sont les faits d'antagonisme. Chacun cherche son intérêt d'où la difficulté d'un aboutissement à une coopération. Ceci pousse les individus à être professionnels tout en ayant un esprit analytique et une approche formalisée dont le fondement se base sur les règles et les règlements internes.

Les américains cherchent le profil à court terme. Leurs rapports financiers sont trimestriels, ils n'avancent qu `après avoir étudié et analysé pour affirmer sans risque d'erreur les profits à réaliser. Ils se basent sur une réflexion stratégique pour aboutir à une action de court terme.

La notion du temps économique a conduit le développement des américains dans les années 60. Ce sont des individus quo mettent l'accent sur les tâches par rapport aux relations.

B - La nature des changements aux Etats-Unis

Tout d'abord, il convient de noter que les américains sont des champions des droits individuels. En effet, l'une des variables culturelles américaine est l'individualisme qui trace l'indépendance et le libéralisme des américains légitimes par les droits individuels, les contrats, le respect de règles et la définition des responsabilités.

A la différence des firmes japonaises, les américains ont une perspective de management qui est limitée à un horizon de court terme. En effet, sur la base du contrat, le management américain n'est ni collégial, ni participatif mais plutôt immédiat orienté vers le résultat. Les américains n'interviennent que lorsqu'il y a crise, ils ont une très grande aptitude à changer rapidement. En effet, « les organisations américaines sont en général plus rapides à changer que les organisations ayant des cultures différentes »^134(*).Le rythme des changements est en général affecté par la nature de l'organisation et par son histoire, et en prenant les exemples de Ford, General Motors et General electric, le changement prend la caractéristique de planifié et conditionné par le contexte extérieur de l'entreprise en question à le recherche de la pérennité.

Ainsi est-il né le développement organisationnel dans les années 60 comme résultat de la combinaison entre les exigences de l'environnement et l `évolution des sciences de comportement vers l'efficacité de l'organisation. Ce processus de changement planifié et plutôt volontaire touche l'organisation en entier. Ensuite, et dans les années 90, est né le reengineering par Hammer à la recherche d'une amélioration radicale de la performance.

Les changements américains cherchent la performance et la pérennité. L'importance des modifications apportées est très accrue vers la remise en question du fonctionnement de l'organisation. General Motors, et sous l'impulsion d'Alfred Sloan, a réinventé l'automobile pour répondre aux besoins de sa clientèle et pour pouvoir s'adapter aux exigences nouvelles de son environnement. De même, General Electric marque de très « grands sauts »^135(*) dans son fonctionnement.

En effet, les changements américains marquent une très grande différence avec le passé en modifiant le contenu, le processus et la culture. Ainsi le reengineering marque une très grande discontinuité au niveau de la stratégie, de la culture et de la structure dans l'organisation^136(*). Les changements américains sont donc majeurs qui marquent des différences par rapports à la situation passée. Ces changements sont aussi dirigés par une seule personne ayant suffisamment d'autorité et de charisme pour impliquer un tel changement. C'est le cas de Jack WELCH de General Electric et de Guy COULOMBE d'Hydro-Quebec.

Les changements américains sont généralement perçus par un changement de directeur. En effet, l'équipe de direction est en partie transformée. Avec l'arrivée d'un nouvel dirigeant, les activités, les objectifs, les contenus, la stratégie et même la culture prennent une nouvelle envergure. Christine Demers souligne à ce titre que « le remplacement du dirigeant est un signal puissant pour le groupe concerné indiquant qu'il est sujet à une sérieuse remise en question »^137(*).

A- Les constantes du management européen

Le management européen se caractérise par quatre éléments qui tracent essentiellement son éthique. En effet, les européens sont des individus ayant une importance primordiale pour gérer l'organisation où leur comportement oscille entre un comportement individuel et celui collectif.

Dans un environnement où le côté intangible prend une place de plus en plus prépondérante, la firme reste l'acteur socioéconomique de base dans la pensée économique occidentale. Le marché de travail existe étant donné qu'il y a interchangeabilité des individus pour une même fonction.

L'occident n'est pas attaché à son entreprise mais il est « en permanence libre de nouer et de casser des liens plus instrumentaux que communautaires »^138(*). Il a du mal à comprendre les relations des asiatiques vis à vis de leur entreprise. Ces relations asiatiques sont vues plutôt comme un frein qu'un facteur de motivation. L'individu sera pris isolement et sera sanctionné en tenant qu'un membre de l'organisation indépendamment de sa relation avec se collaborateurs.

En effet, l'individualisme domine tout l'occident. En plus, les occidents ne cessent de se débarrasser des liens traditionnels et des croyances archaïques où la société est émergée par des cultures éclatées et pluralistes.

L'horizon temporel en occident est plus court qu'en Asie en mettant l'accent sur les systèmes instrumentaux (comptabilité, contrôle) que ceux communautaires à la recherche des projets souvent réalisés à partir des ruptures.

Les décisions sont plutôt individuelles basées sur un modèle hiérarchique où la relation entre les individus s'accorde avec la notion du contrat. L'individu libre à exprimer des idées contradictoires peut entraîner la discussion à un conflit et il ne sera pas rejeté étant donné que les européens accordent peu d'importance aux liens sociaux. C'est sur la base des conflits que les solutions peuvent surgir.

La prise de décision axée sur le manager lui permet de prendre le risque de remise en cause et d'assurer l'évolution. Cependant, les individus sont rarement impliqués dans le risque encouru. Les européens sont caractérisés par une responsabilité collective à travers un comportement individuel. On constate ainsi que l'individualisme européen est maquillé et l'incertitude est moyennement présente.

Le manager européen développe une méthodologie planifiée visant une croissance prévue où le changement est échelonné dans le temps afin de minimiser les résistances des individus auxquels ces changements sont destinés. En effet, étant donné que la prise de décision est au niveau de la direction, les subordonnés seront amenés à exécuter les ordres de la hiérarchie. Ainsi il faut que les dirigeants doivent se doter d'un langage compréhensif du changement afin de pouvoir l'implanter et assurer sa mise en oeuvre par les subordonnés.

Des coups de reins ont toujours placé l'Europe vers l'avant, la complexité de l'environnement économique et l'accès à l'information y ont contribués. Face à cette situation, de nouvelles méthodes techniques émergent. Pour y faire, les dirigeants se voient devant la nécessité d'assurer une formation aux ouvriers. Cette formation bouleverse ces derniers et laisse émerger à son tour de nouvelles valeurs. Elle est un enjeu stratégique qui modifie en profondeur les stratégies des acteurs et les rapports du pouvoir. En effet, Sainsaulieu^139(*) souligne que l'effet de la formation sur ces deux dimensions se développe autour et à propos des structures d'organisation du travail.

Depuis ces dernières années, la vitesse des changements s'est accélérée et leur aptitude s'est étendue. On parle que de la discontinuité et de rupture par rapport aux règles du jeu établies au fil du temps. Demain ne ressemble plus de tout à aujourd'hui. Nous sommes continuellement confrontés à de nouvelles incertitudes. De nouveaux concurrents apparaissent offrant de nouveaux produits et services. Les consommateurs demandent de nouvelles créations, les gouvernements énoncent de nouvelles réglementations. Les exemples au niveau de la complexité et de l'information augmentent. Les changements ne permettent plus le statu quo. L'industrie est devenue plus complexe par l'arrivée de nouveaux concurrents (exemple Lafarge), de nouvelles sources d'avantages concurrentiels ou de contraintes réglementaires.

Une enquête^140(*) menée auprès d'une trentaine de dirigeants de grandes sociétés françaises qui ont affecté le management des entreprises depuis les 25 dernières années et leur impact sur les performances de l'entreprise. Elle s'interroge surtout sur les innovations qui vont marquer les prochaines années. Ces innovations semblent grâce à une analyse factorielle être regroupées en six facteurs indépendants dont on retient que les principales innovations dans les deux dernières décennies et dans le futur forment un groupe stable :

*L'internationalisation : qui apparaît comme « le changement le plus important dans la conduite des entreprises au cours des deux dernières décennies ». plusieurs entreprises offrent la logique de l'internationalisation telle que Carrefour, EDF, Lafarge, Coppée et Sony.

*La flexibilité qui consiste à développer les capacités et la rapidité d'adaptation.

*La qualité qui fait partie des valeurs positives qui font l'objet d'un très large consensus. Il s'agit essentiellement de reproduire les comportements de l'interface entreprise-marché dans toute l'entreprise.

*Esprit d'entreprise : il s'agit essentiellement d'augmenter la capacité de contrôle managérial par développement et l'autonomie et de la responsabilité pour mieux maîtriser des processus qui tendent à se complexifier.

*Transversalité : « c'est la logique du service. Le vrai patron c'est le client ou le responsable de projet et non de fonction ».De même Michel Bon précise que « c'est un mode d'organisation qui affirme la primarité du client (roi !) ».

On constate que la recherche de flexibilité prend le pas sur l'internationalisation ou encore le souci de répondre par des adaptations fines aux demandes des marchés l'emporte sur les recherches d'effets d'échelle au plan international. Cette enquête nous permet de constater les enjeux futurs ainsi que le profil futur des dirigeants. Les conclusions les plus importantes sont :

*Former les managers en développant leur capacité d'attention et d'écoute, de compréhension et d'intégration.

*Pouvoir de l'encadrement lié à la contribution de chacun aux performances de la collectivité entreprise, à la capacité de motiver, animer et organiser des équipes.

*La capacité à décider et agir, vite et efficacement en situation de risque et d'urgence.

III- Le management japonais et le changement

Pour comprendre le Japon aujourd'hui, sa façon de penser et d'assurer les prises de décision, il faut tout d'abord comprendre ce qu'était hier et ce qu'a été son évolution.

Plusieurs écrits ont publié sur l'essor ou le miracle japonais. Ne laissant personne indifférent, le japon a su organiser et s'organiser pour tirer le meilleur de son facteur travail. En plus de cette capacité à forcer le facteur travail, le japon possède une capacité à améliorer la productivité, la créativité et l'innovation sans ignorer les coût sociaux, psychologiques et humaines.

En partant de la formule d'Albert Jacquard « ce n'est pas la vitesse qui est la vraie valeur à considérer, mais bel et bien la direction »^141(*). Il fallait ainsi étudier les modèles du japon, pour des considérations socio-historiques et socio-politiques, pour tirer le meilleur et se prémunir des erreurs et des facteurs de souffrance. Pour tracer ces voies nous allons tenter d'étudier les principales étapes de l'évolution historique des modes de fonctionnements des entreprises en Japon. Ces études chronologiques nous ont aider à éclaircir le style de direction du dirigeant Japon en soulignant les valeurs qui diffèrent, la nature de la communication entre employés-dirigeant, la structure de l'organisation qui retrace la nature des relations ainsi que le respect de la planification, les objectifs et le leadership . Y-a-t-il des différences de respect de ces éléments ? C'est le but de notre recherche.

Il y a quatre grandes constantes qui caractérisent le management asiatique. En effet, les asiatiques sont souvent caractérisés par une stabilité de civilisation et de leurs systèmes politiques ainsi que d'une faible mobilité de la main d'oeuvre en comparaison avec ces quatre éléments constituent en fait l'essence de l'éthique et du management asiatique.

Le centre décisionnel en Asie est une affaire familiale où la personne se définit en fonction de son appartenance à un groupe social. Discipliné et respectant l'ordre, l'individu pris dans le cadre d'un groupe, il sera sanctionné s'il n'entretient pas de bonnes relations avec ses collaborateurs. En effet, la société asiatique est régie par un esprit de communauté et d'intérêt réciproque quasi familiale.

La culture asiatique est basée sur les valeurs sociales et les spécificités contextuelles et insiste sur les moeurs et les coutumes, sur l'éthique et le code de conduite.

C'est l'une des caractéristiques importantes de distinct entre l'occident et l'orient. En Asie, l'accent est plutôt mis sur « l'aspect ressource humaine avec l'insertion de la personne, la recherche de l'amélioration continue et la flexibilité »^142(*). Il s'agit donc de prendre des mesures à long terme afin de réaliser des objectifs de croissance de long terme, de pérenniser et de perdurer l'institution en impliquant tout le personnel de l'entreprise et par la valorisation des ressources humaines.

La prise de décision est basée sur la collectivité, la coordination non explicite ainsi que sur la confiance et le compromis. En Asie, la place prépondérante de la confiance s'oppose à l'idée du contrat. Il convient aussi de souligner que l'équilibre dans la société asiatique est basée sur le silence. Les asiatiques ne conceptualisent pas les situations ni définissent les statuts ni expriment les opinions mais ce sont les ambiances qui comptent. En fait « le conflit est vécu comme un drame social... et le non consensus est une violence psychique »^143(*).

En effet, c'est l'harmonie, l'intégration, la décision collective qui tracent le modèle asiatique où il faut éviter le conflit qui peut impliquer la rupture et l'isolement de l'individu aussi bien de l'entreprise que de la communauté.

L'asiatique, évitant le conflit, est averse au risque. En effet, il se dote d'une capacité apparente pour l'évolution et la transition en créant lui même en permanence une zone d'incertitude. L'asiatique remet en cause son système en s'orientant vers d'autres à la recherche d'une valeur ajoutée plus importante. « Singapour constitue ainsi un cas exemplaire et correspond au passage classique du stade de pays industriel à celui de pays industrialisé »^144(*).

Le management japonais est basé sur une réflexion à long terme. Les japonais se basent sur le système préexistant pour construire le futur. Ils font les choses en douceur. En effet, Omar Aktouf souligne que « l'essentiel de la tradition et des valeurs de la socioculture ancestrale a été sauvegardé et utilisé comme moule d'intégration de la civilisation industrielle »^145(*).

Dans la mentalité japonaise, l'accent est mis sur le long terme, le temps, la patience, le gain différé, l'esprit « marathonien » où le problème est conçu comme un élément contournable qui nécessite du temps. C'est ainsi que la qualité totale, visant le succès à long terme et basée sur la participation de tous, est porteuse de grande innovation du japon. Ce changement vise essentiellement la réduction des niveaux hiérarchiques, un engagement personnel de la direction, une autonomie des employés, un recours à un travail d'équipe, et une réduction continue de coûts.

Les japonais cherchent donc des changements à long terme qui affectent des activités de l'entreprise ou modifient les systèmes qui régissent le fonctionnement de l'organisation. C'est ainsi que « l'industrialisation du Japon s'est faite en douceur, sans dresser radicalement »^146(*). L'essentiel c'est d'assurer une institution qui va faire mieux en satisfaisant loyalement les besoins de ses membres. Les changements à la japonaise sont donc lents étant donné qu'ils nécessitent une démarche graduelle, ils sont donc incrémentaux ou par palier touchant aussi bien les activités que les comportements.

Les japonais ont recours à certaines modifications pour l'évolution et en faveur de l'apprentissage. Leur capacité d'apprentissage est plutôt la recherche d'une valeur plus importante en adoptant de nouveaux services et de nouvelles activités. L'exemple de Singapour à ce sujet reste impressionnant.

Les asiatiques montrent en effet une capacité de remise en question et d'évolution rapide en dépit qu'ils se trouvent dans le cadre d'une société hostile. L'essentiel était de favoriser la formation et de privilégier l'apprentissage. Il comporte donc d'assurer un changement plutôt marginal et spontané. Il « ne s'agit-il pas d'une rupture radicale mais d'une `hubridation' »^147(*).

Les japonais sont les premiers à développer la pratique de la qualité totale. Bien qu'ils ne sont pas les fondateurs, ils sont arrivés à réaliser des succès au niveau d'un tel projet. Cherchant la participation de tous les membres de l'organisation, les japonais adoptent de petits pas pour implanter un changement. En effet, les modifications sont réalisées graduellement.

Sans être exhaustif ; nous allons présenter le tableau ci dessous des caractéristiques des changements à partir de l'observation. Nous remarquons une forte idiosyncrasie des modes d'organisation de travail dans la triade. Derrière cette immobilité apparente des modèles de management se cache une accélération relative vers le recentrage sur les activités principales. En effet, la mondialisation fait la naissance de l'unité dans la diversité.

	ASIE	AMERIQUE	EUROPE
*Le rythme des changements*	Les changements se basent sur une réflexion à long terme. En effet, la mentalité japonaise porteuse de grande innovation souligne un tel type de changement. « L'industrialisation japonaise s'est faite en douceur »^148(*). Les changements sont donc lents et graduels.	Les américains n'interviennent que lors d'une crise. Leur perspective de management se limite à un horizon de court terme. « Les organisations américaines sont en général plus rapides à changer que les organisations ayant des cultures différentes »^149(*). Les changements sont donc plutôt rapides en mettant l'accent sur le résultat immédiat.	Les européens cherchent toujours à s'affirmer en tant que des individus autonomes. Dans le cadre des changements réalisés, on constate que les européens cherchent à travers la planification un changement échelonné dans le temps.
*La profondeur des changements*	Les asiatiques montrent une remise en question des changements et d'évolution rapide tout en favorisant l'apprentissage et la formation. L'exemple de Singapour reste le plus frappant.	Les américaines cherchent la performance et la pérennité. Leurs organisations enregistrent en effet de « grands sauts »^150(*). Les changements marquent une grande discontinuité.	On parle de la discontinuité et des ruptures par rapports aux habitudes ancestrales. Les changements européens marquent une accélération apparente et une aptitude étendue.
*L'ampleur des changements*	Les changements constituent à adopter une démarche graduelle « sans se dresser radicalement »^151(*). Ils sont plutôt des changements partiels tels que la qualité totale.	Les changements sont perçus par le directeur dont le remplacement« est un signal puissant pour le groupe concerné indiquant qu'il est sujet à une sérieuse remise en question »^152(*). Les changements sont plutôt globaux qui marquent une discontinuité au niveau de la stratégie, de la structure et de la culture.	Les changements sont réalisés selon les besoins de l'entreprise. Il convient cependant de souligner qu'ils peuvent parfois affecter la mission même de l'entreprise telle que VIVENDI.

Tableau n°4 : Les caractéristiques des changements dans la triade

On fait souvent appel à certaines variables tels que le talent, les habilités, l'expérience, l'énergie, être à la bonne place au bon moment, pour détecter les facteurs de succès d'un manager. Il est évident que ces facteurs contribuent à un succès certes ; cependant il y a un facteur tête qu'on essaie d'éviter à savoir le style utilisé pour réaliser les objectifs importants ou demandés. En effet, quand vous les retrouvez vous pouvez identifier votre style de décision et aboutir à la réalisation de vos objectifs.

Le style de décision est ainsi un mélange de tous les facteurs cités précédemment ; quand il est aligné avec les exigences du travail, la performance sera un succès mais dans le cas contraire, elle ne se rencontre pas avec le potentiel personnel. L'essentiel reste de savoir ce qu'est un style de décision. Il convient aussi de souligner que chaque exécutant doit savoir le style à adopter afin de réaliser ses objectifs dans un environnement fréquemment en changement. Il doit être conscient de la façon dont ceux qui l'entourent agissent, leur manière d'affronter ou d'accepter le changement.

Plus précisément, un management efficace a besoin de lier entre les capacités individuelles et les exigences particulières du travail. Cet examen reste encore introuvable par les chercheurs en management de temps plus que certains individus occupent des postes incompatibles avec leur style personnel.

Encore faut-il souligner que le style de décision est conditionné par le comportement. En effet, le comportement individuel est déterminé par une série de facettes aussi bien personnelles que conjoncturelles qui définissent son mode de fonctionnement propre. Pour bien comprendre le comportement d'un individu, il faut alors analyser ses besoins, ses croyances et ses valeurs. On a toujours tendance à avoir recours aux idées toutes faites, fondées sur les expériences personnelles, il faut aussi fonder ses jugements sur la vision du monde et les motivations des autres. En effet, toute action entreprise et tout sentiment ressenti possèdent chacun un sens très précis. Ainsi l'analyse du comportement passe par l'analyse de l'image de la personne, son attitude, ses valeurs et ses croyances.

Plusieurs théoriciens, sur la base de ses facteurs et des déterminants du style ont proposé des modèles sur le style de direction. Nous allons les étudier afin d'éclaircir la relation qu'étant donné que "c'est la consistance du comportement nous aide à comprendre le style et de déterminer si le nôtre correspond à la situation donnée"^153(*). On ne peut donc étudier le style sans étudier le comportement. L'essentiel cependant reste de connaître l'âme du leadership qui n'est autre que le style. Et comme le leadership conduit le changement alors le style nous fournira les portes du comment et du pourquoi des modifications.

Dans cette première section ,nous allons développer la notion du style de direction et la façon avec laquelle les preneurs de décision peuvent prendre la décision finale en tenant compte de leur environnement interne et externe.

La prise de décision obéit à un modèle que tout dirigeant y doit tenir compte et suivre les commandements qui en découlent. Décider est un choix qui obéit à plusieurs hypothèses.

Le langage du style de direction est utilisé à plusieurs niveaux pour déterminer si une personne est bien suivie dans sa position ou sa carrière. Dans chaque groupe, il peut aider à clarifier les ressemblances et les différences des styles des membres et peut être utilisé pour améliorer la communication et la coordination dans l'organisation. Finalement le langage de style de décision détermine l'arbitrage entre les styles des individus dans l'organisation et les tâches qui lui sont attribuées. Il peut aussi nous aider à comprendre les raisons du succès et d'échec et peut nous fournir les clefs du comment et du pourquoi d'un changement. Ne sera-t-il pas un déterminant dans la gestion du changement ?

Cependant, il reste à savoir ce qu'est un style de direction. Les auteurs le définissent comme "le chemin que nous remarquons les stimuli ou les comprenons et nous choisissions son comment de faire afin d'y répondre aux stimuli en question"^154(*). A partir de cette définition et d'autant plus que chacun d'entre nous est conditionné par des stimuli propres à lui (les besoins personnels, les exigences du travail, l'interaction avec les autres, les demandes de l'environnement externe...), chaque manager assure la gestion avec un style différent, il adopte le succès pour réaliser ses objectifs, gère une ou plusieurs institutions et possède une influence sur le monde du management et actuellement tout individu dans son propre chemin fait preuve de limites : c'est la caractéristique essentielle du style, à savoir la prédisposition d'une personne à réfléchir et à agir dans une voix spécifique dans une situation donnée.

"Le style de direction reflète le chemin visualisé et auquel on pense lors d'une situation. Il est le point de départ d'une prédisposition mentale qui concerne aussi bien les objectifs personnels, les situations qu'on pense éviter, les types de travail jouissants, les choses détestées, la manière de communiquer et la façon dont une personne côtoie les problèmes et prend les décisions"^155(*). Le style de décision est donc l'un des chemins qu'un exécutant peut identifier quand il réalise un succès. Le concept du style de décision aide l'exécutant à comprendre les prédispositions mentales des gens, pourquoi ils perçoivent les choses selon un seul chemin et pourquoi ils réagissent en accord. Il peut aussi les aider à comprendre les différences entre les approches des individus dans leur travail.

Les preneurs de décisions sont-ils rationnels ? Evaluent-ils prudemment les problèmes ? Identifient-ils tous les critères pertinents ? Utilisent-ils la créativité afin d'identifier toutes les alternative viables ? Evaluent-ils soigneusement chaque alternative pour trouver le choix optimum ? Lorsque les preneurs de décision se trouvent en face d'un simple problème ayant peu d'alternatives d'action, et lorsque le coût de la recherche et l'évaluation des alternatives sont bas, le modèle rationnel fournit une description honnête du processus de prise de décision. Mais quelques situations peuvent être exceptionnelles. Plusieurs décisions dans le monde réel ne suivent pas le modèle rationnel. Les gens ont tendance généralement à trouver une solution acceptable ou raisonnable solution à leur problème plutôt qu'une solution optimum. Par conséquent, les preneurs de décision se limitent dans leur créativité. Les choix ont tendance à être prisonniers au voisinage du problème ou de l'alternative en cours, et comme l'a déclaré récemment un expert dans la prise de décision « plusieurs décisions significatives sont prises suite à un jugement plutôt que par un modèle défini et prescriptif » ^156(*).

Les gestionnaires dans la tornade quotidienne, cherchent les styles les plus appropriés pour l'avenir. En effet, ayant l'impression qu'ils sont parfois dépassés par les idées et les concepts nouveaux, ils se sentent la nécessité de posséder certaines habiletés spécifiques pour avoir du succès. Leur défi est loin d'être technologique mais plutôt d'ordre humain. Ceci est d'autant plus souligné par Yvon Chouinard qui voit dans le gestionnaire l'homme qui va préparer l'entreprise pour les défis de demain mais surtout celui qu doit trouver les bonnes personnes pour assurer l'évolution et les meilleures façons pour aboutir à ceci. Le dirigeant donne de la vie à l'entreprise. Il choisit les bonnes personnes en place et les engage avec constance et tenacité dans la réalisation d'objectifs clairement définis et exprimés. La difficulté réside de trouver la capacité de prendre de bonnes décisions dans la sélection de leur personne et d'utiliser ses habiletés de manière éclairée.

II- La prise de décision individuelle

Dans les organisations, les individus prennent les décisions. Les top managers, par exemple, déterminent leurs objectifs organisationnels, les produits ou services à offrir la manière pour mieux organiser les sièges centraux en commun ou situer le nouveau plan de fabrication. Les managers ayant un potentiel moyen ou faible, déterminent les programmes de production, sélectionnent les nouveaux employés et décident de l'augmentation de paiement à attribuer. La prise des décisions par contre n'est pas l'unique province des managers, les employés peuvent prendre les décisions qui affectent leurs travails et les organisations dans lesquelles ils travaillent. La plus évidente de ces décisions peut probablement inclure le fait d'aller travailler à une journée donnée, combien d'effet fournir au travail et si on doit obéir à son boss.

Par conséquent, tous les individus dans n'importe quelle organisation s'engagent régulièrement dans la prise de décision, c'est qu'ils prennent les choix parmi deux ou plusieurs alternatives. Sans aucun doute, plusieurs de ces choix sont presque des actions de réflexion, des engagements avec des petites pensées conscientes. Le chef vous demande de compléter un certain rapport à la fin de la journée et vous obéissez, en assumant une demande raisonnable. Dans certains exemples, les choix sont encore pris suite à des réflexions bien qu'ils ne sont pas demandés suite à des réflexions. Par contre, lorsque les individus confrontent les décisions importantes ou nouvelles, ils peuvent s'attendre à les raisonner avec prévenance. Les alternatives peuvent donc être développées. Le résultat est ce que les gens font dans leur travail sous l'influence de leur processus de décision.

Dans ce chapitre, vous trouvez dans deux différentes approches^157(*) pour comprendre la prise de décision. En premier lieu, on décrit comment les décisions peuvent être prises. Ensuite, on revoit certaines évidences pour montrer comment les décisions sont prises actuellement dans les organisations. On conclut par l'offre de certaines suggestions spécifiques pour que les managers puissent améliorer l'efficacité de leur prise de décision.

La façon dont les individus se conduisent dans le but de maximiser un certain résultat est le processus rationnel de prise de décision. Celui qui prend une décision optimum est rationnel : il a les choix logiques et de valeurs maximales avec des contraintes spécifiques. Ces choix sont faits suite à un modèle de six étapes qui contient des hypothèses spécifiques.

Les six étapes du modèle rationnel de prise de décision sont dans la liste ci dessous. Le modèle commence par définir le problème. Le problème existe quand il y a une contradiction entre un état existant et celui désiré dans les affaires.

Lorsque le preneur de décision définit le problème, il nécessite une identification des critères de décision à la résolution du problème. Dans cette étape, le preneur de décision déterminera ce qui est utile à la prise de décision pour assurer les valeurs et les préférences personnelles dans le processus. Ensuite il s'agit d'identifier les critères car lorsqu'on ignore l'identification de certains facteurs, on nuit à l'appropriation de la notion de prise de décision. Les critères identifiés n'ont pas la même importance d'égalité. Ainsi, la troisième étape demande de les peser précédemment dans le but de leur accorder une priorité dans la décision.

La quatrième étape demande de générer les alternatives possibles qui peuvent résoudre le problème en les rémunérant dans une liste. Une fois que ces alternatives sont engendrées, le preneur de décision devra analyser, critiquer et évaluer chacune des alternatives. Ceci sera effectué en reliant chaque alternative à chaque critère. Les forces et les faiblesses de chaque alternative seront ainsi évidentes en les comparant aux critères établis dans la deuxième et troisième étape.

L'étape finale dans le modèle demande de déterminer contre chaque critère pesé en sélectionnant l'alternative avec le score le plus élevé.

Le modèle rationnel de prise de décision décrit au-dessus contient un nombre d'hypothèses.

1. La clarté du problème. Le problème doit être clair et non ambigu. Le preneur de décision doit avoir suffisamment d'informations face à la situation correspondante.

2. Les options doivent être connues. C'est admis que le preneur de décision peut identifier tous les critères appropriés et lister toutes les alternatives convenables. En plus, il doit être au courant des conséquences possibles de chaque alternative.

3. Des préférences claires. La rationalité admet que les critères et les alternatives doivent être classés et pesés pour refléter leur importance.

4. Des préférences constantes. Il est admis que les critères spécifiques de décision doivent être continues et que leur importance assignée doit être stable.

5. Ni temps ni argent pour les contraintes. Le preneur de décision doit avoir suffisamment d'information sur les alternatives et les critères car c'est admis qu'il n'y a ni temps ni argent dépensés pour résoudre les contraintes.

6. Un maximum de remboursement. Le preneur de décision rationnel doit choisir l'alternative qui rapporte la valeur perçue la plus élevée.

Afin d'améliorer la créativité dans la prise de décision, le preneur de décision rationnel doit faire appel à la créativité, combiner les idées dans un chemin unique et prendre des associations inhabituelles entre les idées. La créativité permet au preneur de décision de mieux évaluer et comprendre le problème et de le résoudre. Les autres n'y arrivent pas.

a- Le potentiel créatif : Il y a en a plusieurs qui ne donnent pas rigueur au potentiel créatif qu'ils peuvent utiliser dans la confrontation avec le problème de prise de décision. Mais pour se procurer ce potentiel, ils ont intérêt à se dérober de l'ornière psychologique où la plupart s'y trouvent et penser au problème avec des notions divergentes.

b- Les méthodes de simulation de la créativité individuelle : Parfois les méthodes les plus simples peuvent être les plus puissantes surtout celles qui stimulent la créativité. La preuve indique que l'action la plus simple pour instruire une personne à être créative et éviter les approches évidentes à certains problèmes résulte des idées uniques. Cette méthode d'instruction directe est basée sur le fait que les gens ont tendance à accepter les solutions évidentes et cette tendance leur empêche d'améliorer leurs capacités. La déclaration la plus simple est que les alternatives uniques et créatives cherchent à agir sur les individus en les encourageant à trouver certaines idées.

Une autre technique consiste à attribuer un listing. Ceci permet au preneur de décision d'isoler les caractéristiques majeures des alternatives traditionnelles. Chaque attribution majeure de l'alternative est ainsi considérée en changement et se transforme suivant chaque chemin concevable. Aucune idée ne sera rejetée et aucune question ridiculisant ne sera posée. Quand cette liste sera complétée, les contraintes du problème seront imposées afin d'éliminer les alternatives non viables.

La créativité peut être aussi stimulée par la pratique du zigzag ou encore penser latéralement. C'est un remplacement des pensées verticales traditionnelles que chaque étape du processus montre le pas précédent suivant une séquence continue non fracturée. Penser verticalement est généralement rationnel car ça demande d'être correct à chaque étape et il est lié qu'à ce qui est pertinent et approprié. Avec une pensée latérale, les individus insistent sur des pensées obliques basées sur la restructuration du comportement, C'est non séquentiel, par exemple, vous pouvez attaquer un problème à partir de la solution plutôt que par le point de départ et reculer à des états variés de début. La pensée latérale n'est pas à être correcte dans chaque étape. Alors, dans certains cas, il est nécessaire de passer à travers un "faux" espace dans le but d'atteindre une position à partir de laquelle un chemin correct peut être visible. Finalement, la pensée latérale ne se limite pas à une information appropriée mais utilise une information non pertinente au hasard qui peut amener à un nouveau chemin permettant de détecter le problème.

Les individus opèrent en tenant compte d'une rationalité limitée parce que la capacité de l'esprit humain pour formuler et résoudre les problèmes complexes est étroite pour assurer toute la rationalité. Une fois que le problème est identifié, les recherches des critères et des alternatives commencent, mais la liste des critères est loin d'être exhaustive. Le preneur de décision va identifier une liste limitée composée des choix remarquables. Ce sont de choix faciles à trouver et ont tendance à être trop visibles. Suivant un chemin familier mais épuisant, il procède à réviser les alternatives jusqu'à identifier celle qui sera "assez bonne" - celle qui permet d'atteindre un niveau acceptable de performance - cette première alternative qui rencontre le critère le plus "assez bon" finit la recherche. Par conséquent, la situation finale représente le choix satisfaisant plutôt que celui optimum.

L'aspect le plus intéressant de la rationalité limitée concerne l'ordre par lequel les alternatives considérées sont critiquées dans le but de les sélectionner. Rappelons que dans un modèle complet de rationalité optimum, toutes les alternatives sont éventuellement listées suivant une hiérarchie de l'ordre préféré qu'est loin de la rationalité limitée. Si vous supposez qu'un problème a plus d'une solution potentielle, le choix le plus satisfaisant sera le plus acceptable. Les preneurs de décision utilisent des modèles simples et limitables, par conséquent ils commencent typiquement par identifier les alternatives les plus évidentes et une fois ils se familiarisent avec elles ils ne s'éloignent pas trop du statu quo. Il faut encore noter que les solutions les plus proches du statu quo et qui constituent les critères de décision sont souvent les plus préférées. L'unique alternative et la plus créative peut présenter une solution optimum au problème mais ce n'est pas préférable qu'elle soit choisie car la solution acceptable sera mieux identifiée de crainte de se perdre dans le détail et s'éloigner de la situation actuelle.

La prise de décision intuitive est un processus inconscient crié pour distiller l'expérience. Il faut noter que ce n'est pas nécessaire d'opérer indépendamment des analyses rationnelles mais il faut le faire en complémentarité. Le fait de chercher la cause de l'échec fournit une illustration excellente pour assurer l'intuition dans le travail. L'expérience permet à l'expert de réorganiser la situation. Le résultat est que le preneur de décision intuitif peut décider rapidement et être celui qui limite les informations.

Les problèmes visibles ont tendance à avoir une large probabilité d'être sélectionnés alors que d'autres sont plus importants. Les problèmes n'arrivent pas avec une lumière clignotante pour s'identifier eux-mêmes, et un problème d'une personne peut être un statu quo acceptable pour l'autre. Il est plus facile de réorganiser les problèmes visibles et c'est plus préférable d'attraper l'attention du preneur de décision ce qui explique comment les hommes politiques préfèrent plutôt parler du "problème crime" que "problème analphabétique". De même les preneurs de décision dans les organisations veulent paraître compétents et "on top des problèmes". Ce désir les motive à chercher dans le problème qui peut être visible pour d'autres.

Il ne faut pas non plus ignorer l'intérêt qu'accorde le preneur de décision. S'il se trouve face un conflit entre résoudre le problème le plus important pour l'organisation et pour lui même, c'est plutôt son intérêt qui l'emporte ; cette tendance est aussi rattachée à la question de visibilité et converge vers d'autres choses sous contrôle. En plus, lorsque la performance du preneur de décision est révisée en retard tardivement l'évaluateur préfère souvent celui qui attaque les problèmes visibles d'une façon agressive que celui dont les actions sont évidentes.

Depuis que les preneurs de décision cherchent rarement les solutions optimales et satisfaisantes, on s'attend à utiliser au minimum notre créativité dans la recherche des alternatives. Les efforts sont réalisés afin d'essayer de garder un processus simple de recherches. Plusieurs recherches complexes du comportement, qui incluent le développement des alternatives, vont avoir recours à la seule recherche simple qui échoue afin de découvrir l'alternative satisfaisante.

L'évidence indique que la prise de décision est incrémentale. Les preneurs de décision formulent rarement des définitions non évidentes et uniques des problèmes et des alternatives et explorent difficilement un territoire non familier. Ils évitent les tâches difficiles qui prennent en considération tous les facteurs importants en pesant leurs avantages et leurs inconvénients relatifs et en calculant la valeur de chaque alternative. Au lieu de cela, ils font appel à des comparaisons successives et limitées (incrémentales). Face à un objectif, le preneur de décision avance à petits pas, il admet la nature incompréhensive des choix. En d'autres termes, les preneurs de décision choisissent des comparaisons successives car les décisions ne sont jamais prises définitivement mais plutôt remises sur le terrain avec des petites comparaisons et des choix restreints.

Dans le but d'éviter la surcharge dans les informations, les preneurs de décision comptent sur les heuristiques (jugement des courts coups dans la prise de décision). Il y a deux catégories communes aux heuristiques - la disponibilité et la représentation. Chacun crée des préjugés de jugement. Une autre tendance des preneurs de décision consiste à intensifier l'engagement afin à défaut de course de l'action.

* La disponibilité "Heuristique" qui consiste à avoir tendance à donner des jugements sur les sujets dont l'information est plus disponible. Les événements qui évoquent des émotions et qui sont les plus reçus ou qui sont passés récemment ont tendance à être plus présents dans notre mémoire. Cette disponibilité Heuristique explique la mesure des récents comportements auxquels les mangers font recours pour évaluer la performance annuelle.

* La représentativité "Heuristique" : Ces types de managers prédisent fréquemment la performance du nouveau produit en reliant ceci à son succès prévu.

* L'intensification de l'engagement : A un autre préjugé qui entre dans la pratique des décisions est la tendance à intensifier l'engagement quand un courant de décisions représente une série de décision. L'intensification de l'engagement est un engagement qui augmente jusqu'à une décision prévue en dépit d'une information négative.

En effet, les individus intensifient l'engagement à une course perdue lorsqu'ils se voient responsables d'un tel échec. Ils veulent se montrer justes en adoptant la décision initiale et éviter le fait d'avoir commis une erreur. Ils veulent ainsi se montrer logiques dans leurs actions et leurs paroles. Accroître cette intensification à l'égard de l'engagement amène la logique.

* Recours à la logique : c'est une application évidente à des décisions managériales. Plusieurs organisations souffrent des pertes larges car le manager est déterminé à prouver que cette décision originale est juste en continuant à utiliser les ressources devenues rares.

En addition, la logique est une caractéristique généralement liée à des leaders efficaces. Par conséquent, ceux qui veulent paraître efficaces peuvent être motivés à être logiques en changeant à une action préférable. Actuellement, les managers efficaces sont ceux qui font la différence entre les situations auxquelles la persistance est payante et celles où elle ne l'est pas.

Une recherche^158(*) effectuée auprès des entreprises françaises montre que la décision est indissociable de la complexité, de la subjectivité interrelationnelle et de l'action. Ces dimensions ne se présentent pas comme indépendantes les unes des autres, mais au contraire se répondent mutuellement.

Toute décision est définie implicitement comme complexe afin de trouver la voie dans un environnement en perpétuel changement. En effet, le dirigeant sera ainsi appelé à se doter d'une capacité de plus en plus forte d'intégrer un maximum d'informations. Il convient aussi de noter l'état d'inconscience des dirigeants face à la complexité.

Ayant l'habitude de travailler avec des acteurs différents, les dirigeants sont affrontés à une double difficulté : chaque groupe d'acteurs a un mode d'appréhension de la réalité particulier, tout en étant engagé dans une réalité construite collectivement. Ils sont aussi appelés à écouter les autres pour pouvoir les comprendre et c'est grâce à l'information que le processus sera accéléré. Face à cette situation, la communication est centrale dans le processus décisionnel.

Les dirigeants déclarent que la décision est en permanence intégrée à l'action. Cette dernière peut être aussi bien inscrite dans le passé, le présent ou dans le futur. La séparation entre décision et action n'est tolérable que lors de la communication de la stratégie aux autres acteurs.

Décider devient « "remettre en cause", "animer", "diriger", "orienter", "canaliser" »^159(*). Ces dimensions éclairent le dirigeant sous un nouvel angle en le plaçant au coeur de l'action organisationnelle. Ils sont aussi appelés à structurer leurs rapports à la décision autour de la mission qu'ils s'attribuent autant que décideurs. Leurs missions consistent à assumer l'évolution de l'organisation, l'intégration entre l'organisation et son environnement ou les ruptures dans la décision.

Il y a peu de littérature qui s'intéresse à l'étude du style dans l'organisation en tant qu'un groupe. D'après ces travaux, on trouve ceux de Parcell, Abromson et Kuber^160(*). En effet, à partir du modèle de Parcell qui comprend deux axes :

· Le caractère unitaire contre le caractère pluraliste du style de management.

Nous allons par la suite mettre l'accent sur les styles de l'individu c'est à dire les typologies des styles selon le caractère unitaire individualiste.

A- Les styles de commandement selon Tannebaum

Entre les deux limites, il y a une certaine négociation entre le supérieur et le subordonné mettant en évidence sept alternatives de commandement (voir figure). Ces 7 styles reviennent à Tannenbaum et Schmidt^161(*) (1).

Quel que soit le style choisi, l'essentiel est de réaliser les objectifs et de concrétiser les résultats. Cependant, il faut pouvoir assurer l'arbitrage des intérêts des différents partenaires dans l'organisation donc faut-il un minimum de coûts, d'émotions, de pressions, donc un minimum de stress.

Figure n°8 : Les 7 styles de commandement

B- Les styles de Blake et Mouton

Le modèle postule que le leadership d'un gestionnaire est conditionné par deux dimensions :

Il convient aussi de noter que la grille de Blake & Mouton accorde de l'importance aux résultats et à la satisfaction des exécutants. En effet, en fonction des deux dimensions, les auteurs ont établi une grille avec deux axes : un axe horizontal représentant le souci du dirigeant vis à vis du produit et un axe vertical qui représente le souci à l'égard de ses subordonnés. De cette grille résulte cinq styles.

1 -Les caractéristiques de chaque style

A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis en évidence les cinq styles.

1-Le style 1-1 ( Laisser-faire) : Le dirigeant se limite à obtenir de la part de ses subordonnés le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum qui lui permet de se maintenir en place.

2-Le style 1-9 (Social) : l'accent est mis sur les individus. Le dirigeant a un faible souci de la production et il s'occupe de satisfaire les besoins des subordonnés. L'ambiance dans le travail est agréable.

3-Le style 5-5 (Compromis) : C'est un style qui repose sur un intérêt moyen aussi bien pour la production que pour le facteur humain. Il s'agit ainsi de maintenir un équilibre entre les nécessités de production et les besoins des employés.

4-Le style 9-1 (Autocrate) : Il est caractérisé par un fort souci pour la production. L'efficacité des opérations est l'élément de préoccupation du dirigeant. Ce dernier ne cherche pas à faire intervenir le facteur humain mais plutôt à imposer ses idées et son autorité.

5-Le style 9-9 (Intégrateur) : Il repose sur un intérêt élevé aussi bien pour les efficacités des opérations que pour l'ambiance d'équipe dans le travail. Ce style crée des relations de confiance, de respect et de confort qui aboutissent à des résultats dus à l'engagement de tous.

Les caractéristiques de ces cinq styles sont résumées dans ce tableau fourni par Pierre Lebel.

Tableau n°5 : Les caractéristiques des styles de Blake et Mouton

Source : LEBEL Pierre « le triangle de management », Editions d'organisation,Paris 1986,p 14.

Pour mieux comprendre les styles proposés par Blake et Mouton, il est nécessaire d'étudier leurs avantages que leurs inconvénients. Sans être exhaustif, nous allons développer ces deux points.

2- Les avantages de chaque style

Le modèle de Blake et Mouton prescrit de l'autorité la voie de la démocratie participative. Il fait appel à la vision interpersonnelle qui est apparu aux Etats-Unis dans les années 1950.

1-Le style 1-1 : Il s'agit plutôt d'un style normatif dont la gestion est un outil pour produire plutôt que participer. Le dirigeant cherche plutôt à maintenir la situation et d'assurer un équilibre par un jugement des résultats. Son souci est donc la stabilité et le confort en dépit de l'évolution, de la participation. Pour lui, les résultats sont plus importants, moyennement importants ainsi que l'équipe et la satisfaction individuelle.

2-Le style 1-9 : L'accent mis sur l'intérêt du facteur humain favorise la délégation et la motivation poussant l'équipe à produire en groupe. Ceci favorise des relations de convivialité qui créent la solidarité, le travail en équipe et la communication. Rien n'est valorisé en dehors de l'équipe. Ce style favorise ainsi le développement de la satisfaction des besoins et la délégation du pouvoir.

3-Le style 5-5 : Les résultats ne sont importants que lorsqu'ils sont atteints par l'équipe. Ce style favorise ainsi bien la technique que la gestion. C'est un management institutionnel des résultats et les besoins des membres qui vont participer à la réalisation de ces résultats.

4-Le style 9-1 : Ce style favorise l'efficacité : Etre performant, c'est être efficace. En effet, l'équipe n'est présente que pour produire. L'important, c'est d'atteindre les résultats face aux situations de crise.

5-Le style 9-9 : Si le style 5-5 met l'accent sur la réalisation des résultats par la participation de toute l'équipe, ce style souligne cette idée mais avec un degré plus élevé. En effet, il souligne aussi bien l'efficacité que la valorisation du facteur humain.

3- Les inconvénients de chaque style

Le modèle de Blake et Mouton s'inscrit dans les modèles de vision interpersonnelle dont le but de proposer un style idéal. Selon ce modèle, l'organisation demeure un système fondé sur des rapports d'autorité vers la réalisation des résultats tout en négligeant l'influence de l'environnement sur la prise de décision.

1-Le style 1-1 : L'intérêt pour les résultats est souligné à travers un jugement et non une prévision ou une planification. Il semble que ce style échappe à la réalité. Le dirigeant ne souligne pas l'importance de la notion du climat, de l'environnement, de la gestion ou de l'équipe. Il se laisse peu influencer et ne cherche que la stabilité. Ainsi les résultats compatibles et la dynamique de l'entreprise n'ont pas de grands intérêts devant le maintien du statu quo. La technique laisse les résultats mal justifiés et les individus dépourvus de toute satisfaction.

2-Le style 1-9 : L'accent sur les individus pour établir de bonnes relations risque d'être submergé par l'équipe. De même, le faible souci de la production risque de donner des résultats par coups. On sera confronté à une absence d'efficacité des opérations en l'absence de l'autorité.

3-Le style 5-5 : Il est difficile d'atteindre le niveau satisfaisant auquel le management institutionnel veut atteindre. Ce style valorise la performance correcte or cette dernière oscille entre deux niveaux. Plusieurs difficultés peuvent surgir telles que l'absence de coordination entre le groupe ou encore l'absence d'un consensus autour des objectifs à atteindre.

4-Le style 9-1 : L'absence du facteur humain ne valorise pas la gestion en présence. En effet, les résultats priment sur d'autres valeurs et les hommes n'ont pas de place mais sont considérés des outils de gestion. Ce style fait émerger des conflits et des situations techniques difficiles.

5-Le style 9-9 : Il est difficile de créer la confiance. On peut être confronté à un manque de coordination au niveau de la structure, d'absence de leadership ou d'apprentissage. De même, il n'y a pas de style idéal d'autant plus que sa vision est restreinte.

Le modèle de Blake et Mouton met en valeur le travail d'équipe, le processus interpersonnel où le travail doit être conçu comme une satisfaction humaine. Selon ces auteurs, les rapports d'autorité sont présentés bien qu'on veut montrer le contraire. En effet, le système d'autorité apparaît chaque fois qu'on parle de responsabilité des décisions prises.

Ce modèle met l'accent sur la présence du facteur humain mais néglige d'autres dimensions telle que le souci de l'efficacité, le leadership, ...

Partant d'un management basé sur deux dimensions ; l'une accordée à l'importance de la tâche et l'autre à celle de la personne ; Hersey et Blanchard ont développé un modèle (1969) qui repose sur le comportement des managers au sein de leur organisation qui distingue quatre styles de management.

Partant aussi d'un leadership adaptatif, Blanchard et Zigarmi suggèrent une matrice à deux dimensions où le leader peut diriger, entraîner, épauler et déléguer.

1 - Les caractéristiques de chaque style de direction

Chaque style adopté par Hersey et Blanchard obéit à certaines caractéristiques. En effet, qu'il soit un style directif, persuasif, concertatif ou délégatif ; il diffère l'un de l'autre.

1-S₁: Tâche forte - Relation faible (Style directif): Le manager autoritaire donne les instructions du travail en mettant l'accent sur le leader et son rôle dans la performance. Etre efficace, c'est être autoritaire et assurer le contrôle nécessaire Méthodique, sérieux, logique, le dirigeant ne se soucie pas des membres de son organisation. Les exécutants immatures sont peu motivés. En effet, étant donné qu'en fonction de la motivation que l'exécutant va répondre au style du dirigeant.

2-S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): Le manager clarifie les situations et explique ses décisions. Autoritaire, il impose le contrôle mais favorise une attention à la personne. Chaque membre peut clarifier sa vision mais le mot de la fin reste pour le dirigeant. Ainsi, motivés modérément, les exécutants peuvent améliorer le fonctionnement de la tâche.

Figure n°9: La matrice du comportement du leader selon Blanchard et Zigarmi

Source : HERSEY Paul « le leader situationnel »,Editions d'organisations,1989, p 56.

3-S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): Ce style est caractérisé par un soutien des idées des collaborateurs dans une ambiance où il y a peu de relations interpersonnels.Le dirigeant facilité la réalisation des tâches en allégeant la contrôle. En effet, le fonctionnement de l'organisation se déroule avec moins d'autorité et plus de délégation du pouvoir.

4-S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): Le manager délègue ses responsabilités au profil des décisions et des exécutants. Son rôle se limite à des tâches les plus pressantes. Ce comportement adopté met l'accent sur le sentiment d'urgence. En effet, ce mode de gestion du temps laisse passer le plus pressant plutôt que le plus important.

2- Les avantages de chaque style

S1 : Tâche forte - Relation faible (Style directif):Le manager d'un tel style se caractérise par la rapidité, la clairvoyance et l'efficacité. Se basant sur une structure centralisée, il cherche la réalisation des objectifs avec les moindres coûts sous la pression d'un contrôle continu et à travers la participation de tout le monde.

S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): Avec l'autorité, le contrôle et l'efficacité, le manager offre aux exécutants une motivation modérée. Leur comportement est ainsi valorisé par la participation. Le manager cherche moyennement la satisfaction de tout le monde.

S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): Dans une telle ambiance, tout le monde sera entouré autour d'un objectif ultime. Il y aura une atmosphère de confiance, de paix couronnées par un consensus. Devant un dirigeant moins autoritaire, chacun aura tendance à adopter un comportement meilleur pour la réalisation de la tâche.

S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): Ce style favorise l'implication des exécutants dans la prise de décision. La délégation du pouvoir n'est permise qu'après avoir su que parmi les membres il y a ceux qui sont capables de prendre des décisions d'urgence ; cette capacité de prise de décision souligne un niveau d'expérimentation, d'apprentissage, de motivation et d'autocontrôle.

3- Les inconvénients de chaque style

1-S₁: Tâche forte - Relation faible (Style directif): Le dirigeant aura tendance à influencer les exécutants. Ces derniers n'ont qu'à établir et accomplir les ordres préétablis sans avoir l'occasion de se justifier ni y participer. Le système de récompense étant celui de sanction / récompense. Devant des personnes immatures, le dirigeant se voit le seul capable d'assurer leur gestion et la gestion de l'organisation.

2-S2 : Tâche forte - Relation forte (Style persuasif): L'absence de coordination est un obstacle devant le dirigeant qui adopte un tel style ainsi que la recherche d'un compromis autour duquel tous les membres peuvent être entourés.

3-S3 : Tâche faible - Relation forte (Style concertatif): On peut être confronté à l'absence de coordination. De même, on risque de ne pas aboutir à un compromis auquel on rêvait.

4-S4 : Tâche faible - Relation faible (Style délégatif): La délégation peut entraîner des conflits par rapport à la décision finale. De même, un manque de coordination peut être à l'origine de la naissance d'un problème.

Selon leur modèle, prendre la décision diffère tient compte de deux dimensions. La première souligne la manière de penser ; certains sont logiques et rationnels qui tiennent compte d'un processus d'information en séries. Par contre, d'autres sont plutôt intuitifs et créatifs et perçoivent les choses entièrement et en complet. Il faut donc noter que ces différences sont dues au-delà des caractéristiques humaines générales spécifiquement limitées par la rationalité.

La deuxième dimension de ce modèle touche la tolérance de la personne pour l'ambiguïté. Certains nécessitent une information structurée dans le but de minimiser l'ambiguïté alors que d'autres sont capables de traiter plusieurs pensées en même temps.

Lorsque ces deux dimensions sont combinées dans un diagramme, elles forment quatre styles de prise de décision (voir figure 1) :Directif, analytique, conceptuel et béhavioriste.

Source : ROWE A.J, BOULGARIDES .J.D, and M.R.Mc Grath ,"Managerial Decision Making", Modules in Management Series, p 18, cité par ROBBINS Stephen.P, op.cit, p 85.

1-Le style directif : Les individus qui font recours à ce style ont une tolérance faible pour l'ambiguïté et cherchent la rationalité. Ils sont efficaces et logiques mais leur intérêt pour l'efficacité aboutit à une prise de décision avec un minimum d'information et l'évaluation de peu d'alternatives. Ils cherchent à réaliser les objectifs opérationnels suivant un chemin efficient et systématique.

Les directifs sont caractérisés par la rapidité dans la prise de décision et se concentrent sur le chemin le plus court. Ils se comportent d'une manière autoritaire, prennent les décisions que les subordonnés doivent exécuter. L'adoption de ce style justifie le désir d'aller rapidement à l'objectif et de manière discrétionnaire.

2- Le style analytique : Le type analytique est caractérisé par une grande tolérance pour l'ambiguïté. Dans ce cadre, les managers désirent collecter plus d'informations et considèrent plus d'alternatives que dans le cadre d'un style directif mais adoptent comme eux une approche rationnelle. Ils préfèrent être caractérisés comme prudents dans la prise de décision avec une capacité de s'adapter ou de faire face aux nouvelles situations. La performance est réalisée à travers les analyses, les plans et les prévisions. Adoptant un comportement de cohésion et d'intégration décisionnelle, les managers soulignent l'importance des délais.

3-Le style conceptuel : Les managers ayant un style conceptuel ont tendance à avoir des vues trop libérales et mettent en évidence plusieurs alternatives à traiter. Leur focus est de longue portée où la performance est réalisée par l'exploration de nouvelles options, la formulation de nouvelles stratégies, la création et la prise de risques. S'intéressant qu'aux grands axes, ils laissent aux subordonnés la liberté dans l'interprétation des décisions.

4- Le style béhavioriste : Ce style caractérise les preneurs de décision qui travaillent les uns avec les autres où la performance est réalisable à travers la satisfaction des différents besoins ; les managers s'occupent de la satisfaction des subordonnés. Ils sont généralement réceptifs aux suggestions des autres et profondément liés dans les réunions à travers la communication. Ce type de managers essaie d'éviter les conflits et cherche un consensus.

1-Le style directif : Les directifs sont des managers autoritaires qui réservent leur pouvoir et leur statut, ils sont orientés vers l'action et cherchent la rapidité, l'efficience et les résultats. Rationnels, ils laissent la tâche de l'exécution aux subordonnés suivant des procédures et des normes préétablies. Méthodiques, ils préfèrent des structures hiérarchiques, un seul résultat et un contrôle continu. Ayant des préférences claires, constantes, avec un minimum d'informations et en dehors d'une ambiguïté ils choisissent la solution dont la valeur perçue est la plus élevée.

2- Le style analytique: Prudents dans leur prise de décisions, les managers adoptent un comportement précis et logique en cherchant à explorer les détails pour ne rien laisser au hasard.

Pour ce faire, ils permettent une cohésion et une logique d'intégration entre les différents niveaux du processus décisionnel afin de fournir une large variété de solutions. L'interaction entre les différents niveaux favorise la participation.

3- Le style conceptuel : Ayant une large envergure, les managers déterminent les grands axes d'orientation en favorisant en conséquence le positionnement et l'intégration des différents exécutants à la recherche des conclusions. Fascinés par la variété, ils cherchent la créativité et l'intuition tout en restant flexible dans la résolution des problèmes et en faisant appel à l'avis des autres membres de l'organisation. Ceci favorise le développement de compétences et un certain apprentissage aussi bien des managers que les subordonnés.

4- Le style béhavioriste : S'intéressant à la gestion des comportements, le manager cherche la satisfaction de tout le monde ou du moins de ne pas heurter les convictions. Entourés autour d'un objectif ultime, ils recherchent l'émergence d'un certain consensus. Ceci engendre des communications longues et élaborées, un processus d'information, la participation et la motivation.

Sans être exhaustif, nous allons proposer dans la figure n° 11 quelques forces de chaque style.

1-Le style directif : Les tenants de ce style sont des autoritaires qui ont tendance à réduire l'information et éviter le développement. Dans un environnement caractérisé par une absence de participation, il n'y a pas de délégation du pouvoir et une autorité contraignante.

Ce mode généralement rencontré dans les entreprises familiales ou l'autorité peut être acceptée sous l'influence d'un leader charismatique. Ce style est rigide, impersonnel et autocratique.

2- Le style analytique : En mettant l'accent sur les détails, il y a un risque de se perdre en négligeant l'essentiel et d'être lent dans la prise de décision. Il y aura un certain blocage éventuel et une certaine perte d'énergie avec une absence de délégation du pouvoir. Le manager adoptant un tel style est incapable de limiter ses choix à un point de ne plus respecter pour les délais. Le dirigeant dogmatique doit faire appel à un contrôle de grande ampleur et doit être très puissant.

3-Le style conceptuel : Vers la recherche des grands axes dans l'orientation, le manager en laissant la liberté d'exécution peut se confronter à une absence de coordination entre les différents départements. En effet, cette coordination n'est pas toujours convenablement réalisée. Utilisé généralement dans les grands groupes, il y a absence de concentration et une faible planification.

Le dirigeant adoptant un tel style se trouve être trop idéaliste, indécisif, imaginatif et lent dans sa prise de décision.

4- Le style béhavioriste : Ce style mettant l'accent sur le comportement cherche un consensus ou un compromis dans la prise de décision entre les différents figurants. Le risque sera de ne pas arriver à ce consensus en se perdant dans le processus en dépit du résultat.

En conclusion, les quatre catégories sont distinctes, les managers peuvent prendre des caractéristiques relatives à chacune d'elles. Par conséquent, il est mieux probable de réfléchir au style du manager dominant et ses styles précédents.

De même, pour fournir un encadrement des différences individuelles, il convient de se fixer sur les styles de décision pour comprendre comment deux individus équivalents dans l'intelligence, avec un accès à l'information, peuvent différer dans leurs approches de décision ainsi que dans leurs choix. On fera ainsi appel à leur comportement et à l'ensemble de valeurs qui les conditionnent.

Bien que les managers sont appelés à jouer des rôles différents dans leurs situations variées et spécifiques, tous les managers doivent être des créateurs de décisions. La prise de décision est l'une des plus importante partie du travail du manager, et tant qu'il soit efficace dans ses applications mieux il atteindra la performance organisationnelle et le succès de sa carrière. Comme avec les styles du savoir et les styles de conduite, les individus diffèrent typiquement dans la manière avec laquelle ils font la prise de décision. Les différents styles de décision ont des avantages et des inconvénients, et ils sont appropriés selon les situations.

Etre conscient de la théorie décision-style et savoir comment s'y prendre, peut nous aider à mieux comprendre les employés et assure la performance en leur offrant des responsabilités appropriées de prise de décision.

Chacun de nous a quelques uniques habitudes rationnelles et il cherche à identifier des points communs à travers les styles utilisés dans de traitement de l'information et la prise de décision qui peut être utilisée afin de distinguer entre les différents styles de décision. Le style de décision est défini ainsi comme le chemin étudié du traitement de l'information et de la prise de décision.

La décision à prendre diffère entre les gens en tenant compte de deux dimensions clefs :

Ø Le degré des points ou le nombre des solutions alternatives générées de ces informations.

Dans la complexité, le processus de la décision d'une personne s'accroît par le fait que plus la quantité de l'information est grande, plus on a d'alternatives générées de solutions.

Source : HUNSAKER Philip.L et ALESSANDRA Anthony .J« The art of managing people », New York, 1980, p53.

Les dimensions de complexité et de données peuvent être combinées comme la figure ci dessus, pour donner une matrice qui identifie les quatre styles de décisions.

* Le style décisif est un style qui peut utiliser un minimum de donnée pour arriver à une décision "satisfaisante".

* Le style flexible fait appel à un minimum d'informations mais change souvent les données à utiliser ce qui engendre généralement des conclusions différentes.

* Le style hiérarchique est opposé à celui du flexible. On analyse les données synthétisées avec prudence pour engendrer un optimum de décision.

* Le style intégratif similaire à celui hiérarchique, utilise un maximum de données mais au lieu de se fixer sur la meilleure décision il engendre plusieurs conclusions possibles.

Le professeur Driver. J. Michael et ses collègues ont déterminé qu'en plus des différences dans la quantité d'informations qu'ils utilisent, les personnes varient aussi dans leur façon d'accomplir d'autres fonctions reliées à la direction. La figure illustre quelques-unes de ces différences avec un respect aux valeurs, planification, objectif, organisation, communication et leadership.

Décisif

Flexible

Hiérarchique

Intégratif

Valeurs

Action

Efficience

Vitesse

Variété

Sécurité

Action

Adaptabilité

Vitesse

Variété

Sécurité

Contrôle

Qualité

Méthode rigoureuse

Système

Perfection

Résultats

Information

Créativité

Variété

Exploration

Planification

Peu de base de données

Portée limitée

Contrôle sévère des résultats

Peu de base de données

Portée limitée

Intuitif et réactif

Base de données élevée

Longue portée

Contrôle sévère des méthodes et des résultats

Base de données élevée

Longue portée

Adaptatif

Objectifs

Un objectif

Organisation des données

Origine externe

Accepté comme donnée

Plusieurs objectifs

Ses propres données

Origine externe

Changé

Peu d'objectifs

Données de soi

Origine interne

Plusieurs objectifs

Données organisées et de soi

Origine interne et externe

Organisation

Courte envergure de contrôle des rôles

Organisation hiérarchisée

Structure rigide : ordonnée

Forte délégation

Contrôle par confusion

Forte délégation dans des choses secondaires

Rôles flexibles et autorité

Large envergure de contrôle

Procédures élaborées

Automatisation

Faible délégation

Structure rigide

Processus par équipe

Organisation par matrice

Forte délégation

Structure flexible

Communication

Courtes nouvelles

Résultat donné

Une solution à travers le leader

Courtes nouvelles

Variétés

Plusieurs solutions

N'importe quelle personne parle avec n'importe laquelle

Elaborée et intense

Méthodes et données analysées

Apporte "la meilleure conclusion"

Analyse de problèmes longs et élaborés de plusieurs airs

Solutions multiples

Leadership

Basé sur la motivation (sanction / récompense)

Puissance et ordres

Décisions unilatérales

Basé sur le charme et la sympathie

Motivation - positif / objectif - encouragement

Nécessité et sentiments

Participation

Basé sur la compétence

Motivé par l'information

Logique et analyse

Consultatif

Basé sur la confiance et l'information

Motivation - confiance mutuelle et coopération

Faits et sensations

participation

Source : M.J. Driver et T.J.Mock, "le processus humain d'information, théorie de style de décision et système de comptabilité de l'information" The Accounting Review, volume N° 3, juillet 1975, pp 490,506 cité par Hunsaker et Anthony J.Alessandra, op.cit, p55.

1- Le style décisif : Les individus utilisent ce style pour aboutir à une conclusion ferme. Ceux qui décident adoptent la rapidité, l'efficience et la consistance où les résultats concrets sont cruciaux et ne sont pas préférés à aucune idéologie économique compréhensive. Ils utilisent un minimum de données pour développer des plans avec un contrôle sévère et une organisation. Les plans sont seulement de courte portée et les dates limites sont critiquables.

Les décideurs préfèrent des structures organisationnelles hiérarchiques avec un court, une envergure claire d'un contrôle et des rôles distribués clairement. Ils utilisent des rapports résumés recommandant l'action. Les communications doivent être brèves et doivent aboutir rapidement à travers les actions entreprises par la direction à des résultats orientés. A ce moment, tout ceci doit passer à travers le manager. Les rapports écrits doivent être dans une forme résumée et donne des résultats et doivent recommander l'action.

Les décideurs préfèrent recevoir une seule solution et les rapports lents et détaillés sont généralement renvoyés, ignorés ou retournés à une autre personne pour les résumer.

Ils acceptent l'autorité basée sur une position dans l'organisation. Ils motivent à travers un système rigide : sanction / récompense. Les décisions sont unilatérales et les subordonnés sont ordonnés de les exécuter.

2-Le style flexible : Ce style est caractérisé par l'utilisation d'un minimum de données. Les flexibles tiennent à l'action, la rapidité, l'adaptabilité et la variété, qu'ils leur rapportent de la sécurité. Ils ne préfèrent pas planifier mais utilisent plutôt leur intuition pour "le jouer par l'oreille" en se basant sur la réaction.

Les flexibles recherchent plusieurs objectifs orientés personnellement et successivement, ils changent fréquemment et indépendamment de ce qui est présent. Ils préfèrent des organisations détachées et fluides avec des courtes structures de rôles. Ils sont plus confortables avec une confusion des résultats laquelle leur apporte un contrôle ultime en raison de leur créativité et adaptabilité personnelle. Les flexibles comme les décisionnels, préfèrent des communications et des rapports brefs, ils font appel à une variété large de solutions parmi lesquelles ils peuvent choisir.

3-Le style hiérarchique : Avec une contradiction avec les décisionnels et les flexibles, ceux qui possèdent un style hiérarchique utilisent une large masse d'informations qu'ils analysent avec prudence pour arriver à une meilleure conclusion. Les hiérarchiques mettent en valeur le perfectionnisme et la précision. Ils préfèrent être sous un contrôle et ils espèrent atteindre des objectifs engendrés par soi-même avec peu de stratégies élaborées. Ils font appel à des structures organisationnelles hiérarchiques complexes avec une large envergure de contrôle, des politiques et des procédures élaborées. Les rapports devraient être formels et minutieux avec des expositions détaillées des problèmes, des méthodes et de la meilleure conclusion. Les rapports sont ainsi envisagés comme inadéquats et sont toujours renvoyés pour analyser additionnellement les données.

La motivation se fait sentir à travers l'utilisation de l'information et l'influence des autres à travers les logiques et les analyses. Le leadership est basé sur la compétence et les décisions sont élaborées unilatéralement mais les subordonnés sont consultés pour une information supplémentaire afin de connaître leurs opinions.

4- Le style intégratif : Comme les hiérarchiques, les gens qui ont un style de décision intégratif utilisent une large masse d'informations mais engendrent des solutions multiples. Les intégratifs produisent simultanément les interprétations variées, en opposition avec les flexibles qui engendrent des conclusions variées mais selon une séquence. Ils évaluent l'exploration des sources des informations et ils engendrent des conclusions variées basées sur des analyses de données détaillées mais les plans sont constamment en changement et mal approuvés.

Les intégratifs sont concernés aussi bien avec les objectifs personnels que ceux organisationnels qu'ils essaient d'assurer leur compatibilité. Ils ne préfèrent pas les organisations rigides et hiérarchiques mais celles relâchées et fluides qu'ils peuvent adapter à la demande dans les circonstances multiples. Les communications sont assez longues et bien élaborées avec des discussions entièrement compliquées. Les rapports sont mis lors des analyses complexes à partir de plusieurs points de vue qu'ils engendrent plusieurs conclusions possibles.

La description dans des chemins similaires des caractéristiques de chaque style a été proposée dans la figure. On s'attache à une valeur positive ou négative ; cela dépendra du style et sa comptabilité avec les autres styles.

Décisif

Hiérarchique

Positif

Sérieux

Logique

Solide

Négatif

Rigide

Simpliste

Superficiel

Positif

Rigoureux

Précis

Approfondi

Consciencieux

Négatif

Dogmatique

Hyper contrôle

Lent

Flexible

Intégratif

Positif

Intuitif

Adaptable

Sympathique

Négatif

Superficiel

Indécisif

Inconstant

Positif

Inventif

Empathétique

Coopératif

Négatif

Compliqué

Curieux

Fadesse

Figure n°14: La description des points positifs et négatifs de chaque style de décision selon Driver

La chose la plus importante à réserver dans les esprits n'est pas les sensations immédiates envers les gens ayant des caractéristiques différentes de style de décision mais la façon à utiliser les forces dont ils disposent et éviter les faiblesses qu'ils peuvent rencontrer dans des situations spécifiques du traitement des décisions.

Le style spécifique de décision peut être évalué positivement ou négativement indépendamment du style spécifique de l'évaluateur. Il y a des avantages distincts et des inconvénients pour chaque style, par contre, cette section va expliquer comment on peut relier les charodisques d'un travail spécifique pour augmenter la chance d'une performance meilleure.

Le style intégratif est le plus créatif et il convient le plus à la génération des idées et aux phases planifiées. Les flexibles ont une nature fluide à exploiter et sont les plus utilisés dans les activités entreprenariales nécessitant des étapes de lancement. Durant l'étape de la plus petite échelle de production, l'efficience des décisifs et leur consistance peut être définie avantageusement. Comme l'échelle de production croit et devient plus complexe, le style hiérarchique peut probablement être le meilleur style du manager en raison de la force de la qualité, du contrôle et du processus d'information.

Chaque style de décision a ses propres caractéristiques. Ils ont des avantages et des inconvénients par rapport à chaque situation spécifique. La dimension critique de chaque situation doit être déterminée. Quelques forces de chaque style peuvent être prises en considération sont dans la figure .

(Une donnée)
Décisif		Hiérarchique
Rapide (sérieux) Solide (méthodique) Ordonnée	Logique Loyal Obéissance	Forte qualité Rigoureux Logique	Complet Contrôle Minutieux
(Minimum d'information)		(Maximum d'information)
Flexible		Intégratif
Intuitif Agréable Spontané	Adaptable Rapide Exploitif	Créatif Coopératif Ouvert	Energétique Fondé (Informé) De grande envergure
(Plusieurs données)

Comme chaque style de décision a ses avantages, chacun possède des problèmes particuliers. Ces problèmes spécifiques sont illustrés dans la figure.

1-Le style décisif : Les décisionnels sont perçus comment étant rigides qui pratiquent l'introspection et par conséquent, ils évitent le développement de soi même. Ils ont souvent des sensations négatives et sont inconfortables avec le changement. Leur tendance à exclure l'information complexe dans leur presse pour action contribue à des décisions plus optimales.

Les managers peuvent aider les décisionnels à faire face aux problèmes en cherchant les travaux et les postes appropriés dans l'organisation et en permettant une certaine abondance à des coups avantageux face aux réactions des autres.

2- Le style flexible : Les flexibles sont jugés superficiels et secondaires. Ils souffrent de l'incapacité de se concentrer et sont trop fascinés par la variété des focus pour compléter ce qu'ils ont commencé. Ils sont des faibles planificateurs et n'acceptent ni la structure, ni la discipline. Par conséquent, ils ne sont pas souvent pris au sérieux par les autres.

Avec les autres styles, le manager peut aider les flexibles en leur assignant le travail propice à leur manière. Les spécialistes devaient être assignés à manipuler une organisation assez grande et rechercher les activités, et le manager devra éviter d'assigner aux flexibles des projets à terme demandant des efforts concentrés.

3- Le style hiérarchique : Les hiérarchiques sont perçus tyranniques, suppressifs et qui prennent beaucoup de précautions. Ils ont une fascination excessive pour les détails et un engagement pour le perfectionnisme. Ils éprouvent du mépris face à l'incompétence et sont incapables de déléguer le pouvoir. Ils ne donnent pas de crédits aux autres et usurpent leurs idées comme étant les leurs. Ils sont très agressifs et sont souvent vus comme menaçant par leur surveillance immédiate.

4- le style intégratif : Ils sont jugés indécisifs, sans intérêts, intellectuels et confus. Ils sont souvent trop intéressés par le processus que les résultats et ils sont plutôt passifs et dépendent trop des autres. Les intégratifs manquent de s'intéresser aux détails et souffrent de l'incapacité de faire les choses à temps. Ils peuvent être aidés en les gardant en dehors des positions de contrôle en raison de leur indécision. Ils sont assignés à travailler en cherchant les détails et les limites dans la durée de leur tâche.

Un seul foyer
Décisif	Hiérarchique
Rigide Evite l'introspection Faible concepts de soi même Eviter le changement Ne reçoit pas les données complexes	Interdit ou tyrannique Perfectionniste Incapable de déléguer Argumentatif Sans partage de crédit
Minimum d'information	Maximum d'information
Flexible	Intégratif
Superficiel Incapable de se concentrer Fasciné par la variation Contre l'acception de structure Faible planificateur Paraît oksinvolte (à l'aise) irrévérencieux (qui manque de respect)	Indécisif Incapable de rencontrer les limites Evite le détail Passif Insister plutôt sur les processus contre les résultats Trop intellectuel
Plusieurs foyers

Seul le chef de l'entreprise peut prendre les décisions les plus importantes pour la survie et la pérennité de l'entreprise. Rares sont ceux qui prennent le temps ou qui sentent la nécessité d'exprimer clairement auprès de leur personnel les grandes orientations qu'ils ont fixées ou les changements organisationnels à entreprendre.

Susciter les changements nécessaires, c'est avoir le souci constant d'identifier et de révéler les ressources ou les compétences non encore utilisées. Pour assurer et réussir les changements, il faut ainsi étudier le comportement.

En effet, le comportement est déterminant dans la gestion du changement comme source d'identification du style de direction. Il n'y a pas un meilleur style qui répond à tous les postes ou toutes les situations. En revanche celui qui présente un style peut bien l'appliquer. Il essaie de concilier entre le travail et l'individu. Les programmes de travail à long terme nécessitant des comportements et l'apport des procédures. Ils doivent être bien évalués en tenant compte de l'individu, de ses attitudes et de ses valeurs. Le point le plus important est de déterminer la meilleure décision à prendre pour l'individu ; Ceci nécessite l'analyse du style de décision de la personne et les caractéristiques des situations.

Il convient ainsi de souligner que l'ensemble des attitudes de l'individu reflète les types de son comportement, il sera défini à partir de l'ensemble de ses valeurs et de ses attitudes en question. Le comportement adopté, nous aidera à définir le style de direction.

La notion du comportement a pris naissance^164(*) dès les années 1911 avec Thorndike qui établissait les fondements de l'intelligence animale. Selon ce chercheur, tout animal arrive à résoudre ses problèmes en repérant les actions qui aboutissent à un résultat sous forme de récompense : C'est la loi de l'effet ou celle de l'hédonisme. A partir de ces travaux et en les appliquons sur les êtres humains, le comportement devient spécifique à chacun.

Le comportement est une variable clé du fonctionnement de l'entreprise, plus facile à appréhender que celles des ressources humaines ou du personnel. C'est "un acte conjoncturel et repérable à un moment donné, soit par écoute (pour le comportement discursif), soit par observation (pour le comportement physique)"^165(*).Watson-béhavioriste de la réaction- étudie le comportement comme des réponses plus ou moins directes à des stimuli internes ou externes. En ce sens ,le comportement est « toute activité caractéristique d'un organisme vivant. Celle-ci a une réalité objective (c'est une chose en soi) et une valeur subjective ( c'est un ensemble significatif pour qui en prend conscience) »^1(*)0.

Le comportement est influencé par l'environnement ou les facteurs de situation où encore les facteurs intrinsèques aux personnalités et aux historiens individuels. Il convient ainsi de souligner que le comportement n'est ni entièrement neutre ni entièrement aléatoire. De même, le mécanisme du comportement selon Bartoli & Hermel dépend des structures de la personnalité, des flux d'événement vécus, des structures, cultures et comportements du milieu, des représentations et conception, une stratégie d'acteur et de certaines possibilités de la situation du moment. La figure ci après montre ces facteurs.

André Annet & Joseph Desaintes^166(*) affirment que le comportement de l'homme est multidimensionnel car il dépend de multiples facteurs en interaction.

· L'individu lui-même : Ses besoins, ses aptitudes, ses attitudes, ses valeurs qui déterminent son système de compétence, de perception et de motivation.

· L'entreprise elle-même : son système technologique, son système structurel, son système social et sa culture interne.

· L'environnement de l'entreprise notamment la culture externe et le système client, le marché.

Modifier le comportement doit tenir compte de ces trois facteurs à la fois d'où l'importance relative :

Modification du comportement = á individu + â entreprise + ã environnement

· Cognitif : Lorsqu'il est le résultat d'une réflexion ou une pensée orientée vers un but pour réaliser les buts de survivance, de sécurité, d'affiliation, de réalisation, de maîtrise.

Les modes de comportement selon Kolter & Heskett sont très divers. Au niveau le plus visible, c'est la culture qui les englobe. Ceci été bien souligné par Kolter et Heskett^168(*) qui mettent en évidence que ce style de modèle culturel est difficile à changer étant donné qu'il est enraciné dans des valeurs fondamentales. Il convient aussi de ne pas confondre culture et structure, stratégie et vision. En effet, ces notions contribuent à façonner les comportements.

Etudier les gens dans leurs organisations revient essentiellement étudier leur comportement individuel que celui et dans leur organisation. Quand un manager est interrogé pour décrire les problèmes qui touchent l'organisation, il tend généralement à décrire ceux des ouvriers, et les problèmes de communication avec les subordonnées, de leur motivation, des conflits entre les employés et la résistance de ces derniers à une réorganisation. Il s'agit de développer le potentiel des individus pour résoudre les problèmes en question.

Le comportement organisationnel est une étude systémique aussi bien des actions que des attitudes exprimées au sein de l'organisation^169(*). Il concerne aussi bien la productivité, l'absentéisme, le turnover que la satisfaction du travail. En effet, il y a une relation étroite entre productivité et satisfaction, cette dernière peut, à son cas échéant, provoquer l'absentéisme et le turnover.

Une définition de l'organisation est nécessaire afin d'élaborer la définition du comportement organisationnel : c'est une structure formelle avec une coordination planifiée dans laquelle se trouve deux ou plusieurs personnes dans le but de réaliser des objectifs communs. L'organisation se caractérise par des relations d'autorité et des degrés de divisions du travail. Le comportement organisationnel inclut ainsi le comportement des gens dans des diverses organisations (hôpital, lycées, agences,...).

Il est construit à partir de plusieurs disciplines du comportement et s'applique à la science des comportements. La contribution de chacune de ses disciplines permet de l'étudier différemment ; Les plus importantes sont plutôt la psychologie, la sociologie, la psychologie sociale, l'anthropologie et la science politique^170(*).

a- L'anthropologie : C'est l'étude des sociétés pour assurer l'apprentissage des activités humaines. Elle aide à comprendre les différences entre les pays, les organisations et les cultures nationales afin d'assurer une comparaison des valeurs et des attitudes.

b- La sociologie : Les sociologues n'étudient pas l'individu mais plutôt le système social dans lequel ces individus opèrent. Leur contribution au comportement organisationnel passe par l'étude du comportement des groupes en incluant la dynamique du groupe, le plan du travail d'équipes, la culture organisationnelle, la théorie formelle d'organisation, la bureaucratie, les communications, les statuts, le pouvoir et les conflits.

c- La psychologie : C'est la science qui cherche à expliquer, mesurer et parfois changer le comportement des hommes. Les psychologues étudient généralement le comportement individuel. C'est à travers les théories, les théoriciens de personnalité et même les psychologues d'industrie et d'organisation assurent l'étude du comportement organisationnel.

La contribution de la psychologie réside dans l'étude de la fatigue et les conditions de la performance et dans un stade plus avancé l'apprentissage, la perception, la personnalité, le leadership, les forces de motivation, la satisfaction du travail, le processus de prise de décision, la mesure des attitudes, les techniques de sélection et le stress dans le travail.

d-La psychologie sociale : C'est le champ de la psychologie et celle de la sociologie. Il cherche à influencer par l'investigation en s'ardant des psychologues sociaux pour assurer certains changements. Ils apportent une signification dans la mesure, la compréhension et le changement des attitudes pour satisfaire les nécessités individuelles et les processus de prise de décision des groupes.

e- La politique sociale : Sa contribution pour comprendre le comportement organisationnel est très significative; C'est l'étude des comportements de l'individu et des groupes dans un environnement politique. Elle permet d'introduire les conflits de structure, le pouvoir d'allocation et comment les gens manipulent le pouvoir à travers leur intérêt personnel :

En revanche, ces disciplines assurent la contribution à comprendre le comportement organisationnel. Sans être exhaustif, ce schéma illustre et fournit une vue d'ensemble de leurs contributions.

Pour développer le savoir-faire des individus, il convient d'expliquer, de prévoir et de contrôler le comportement humain. C'est la mission du comportement organisationnel qui cherche à :

a- Expliquer : Est un objectif comportant de la perspective du management d'autant plus qu'il se produit après les faits. Il reflète la compréhension du phénomène en question car pour pouvoir l'expliquer, il faut tout d'abord le comprendre et par-là déterminer les points forts et faibles pour corriger les actions dans le futur.

b- Prévoir : Est un objectif des événements futurs qui cherche à déterminer le résultat futur à partir de l'action. Sur la base du comportement organisationnel, le manager peut prévoir certaines réponses du comportement sur le changement. Et puisqu'il y a plusieurs voix d'implanter un changement majeur, les managers doivent assister les employés pour entendre leurs interventions. A travers ce chemin, ils peuvent anticiper les degrés de résistances des employés et utiliser l'information dans la prise de décisions.

c- Contrôler : Constitue pour les managers une contribution de valeur que le comportement organisationnel y assure une certaine efficacité. En offrant certaines technologies, pour faciliter le contrôle par le comportement organisationnel, le dirigeant peut faire émerger la liberté et l'employé ne sera pas contraint et stressé d'être manipulé.

Il y a plusieurs opportunités dans l'utilisation du comportement organisationnel. Sans être exhaustif, on va les énumérer :^171(*)

Le comportement individuel est devenu un principe essentiel au bon fonctionnement des entreprises contemporaines. Les dirigeants admettent que l'époque du leadership coercitif est révolue et que les employés n'acceptent plus de se soumettre inconditionnellement à la volonté despotique de leur patron. Tout individu cherche à satisfaire ses besoins, atteindre ses objectifs, vivre pleinement, défendre ses particularismes et tirer satisfaction de son travail comme de sa vie.

Les concepts classiques, comme la hiérarchie des besoins de Maslow ou la théorie de motivation bipolaire de Herzberg, sont encore indispensables à toute analyse du comportement humain. Chaque employé apporte sur son lieu de travail ses besoins, croyances, valeurs, héritage culturel personnels et spécifiques.

Pour comprendre le comportement individuel, il convient de réviser les contributions psychologiques et organisationnelles. Ces contributions peuvent être divisées en quatre concepts : les attitudes, la personnalité, la perception et l'apprentissage^172(*).

a- Les attitudes : La notion de l'attitude avec Waston a pris naissance en 1925, et sa définition était apportée par Allport^173(*) en 1935 où il liait l'attitude à l'aspect mental de l'individu et à ses expériences à travers lesquelles il exerce une réaction face aux situations confrontées. Dans des études plus récentes, et à partir des travaux de Triands, et de Hustad et Pessemier «les attitudes définissent les orientations de l'individu envers les personnes et les objets qui l'entourent. Constituées de croyances, d'opinions, de valeurs et de préférences d'un individu envers les autres et face à son environnement, elles permettent de prévoir son comportement dans la mesure où elles sont révélatrices d'une prédisposition à l'égard des objets ou d'autrui »^174(*).

ü Une composante cognitive est liée à l'idée que l'individu porte sur les objets de son environnement. En ce sens, connaître le problème auquel l'individu sera confronté nous permet de percevoir son comportement et sa manière de procéder. De même, cette composante peut être modulée selon les situations vers la recherche d'une cohérence avec les préférences de l'individu et son comportement.

ü Une composante affective est chargée d'émotions pour percevoir les objets et les situations positivement ou négativement. L'évaluation du système des préférences et des valeurs sera l'expression de nos opinions et de nos intérêts-source d'appréhension des types de comportements de chaque individu.

ü Une composante conative qui prédispose à un type d'action en fonction des valeurs et des préférences déterminées à partir de la composante affective. L'intensité de cette composante détermine à son tour le type de comportement de l'individu.

La liaison entre attitude et comportement est déterminée à partir des composantes de l'attitude. Ainsi, le comportement est le résultat des attitudes de l'individu et fonction de ses valeurs. Elles concernent les objectifs, les gens et les évènements. Elles reflètent les sentiments envers les choses. Une personne peut avoir plusieurs attitudes ; cependant le comportement organisationnel identifie les relations au travail à savoir la satisfaction du travail, la productivité, la participation, son degré dans le travail ainsi que l'engagement organisationnel.

Les managers accordent de l'importance aux attitudes de leurs employés car elles influencent leur comportement. Les employés satisfaits ont un taux faible de turnover et d'absentéisme. Les managers vont essayer ainsi de générer des attitudes positives du travail.

Pour eux, trouver la relation entre satisfaction - productivité peut avoir plusieurs implications. Ils suggèrent que l'objectif de rendre les employés heureux tout en assurant une haute productivité peut être probablement mal mené. Pour se faire, les managers doivent être plus attentifs aux employés pour les rendre plus productifs. Ainsi, la performance peut conduire à l'accomplissement, à l'augmentation des salaires, aux promotions, aux récompenses, assurant une satisfaction avec le travail. Les managers craignent aussi que les employés réduisent la dissonance cognitive.

b- La personnalité : Quand on décrit les gens de passifs, agressifs, ambitieux, loyaux, sociables, on la catégorie dans le terme des traits de la personnalité. La personnalité d'un individu est la combinaison des traits psychologiques que nous utilisons pour le classer. A partir de la personnalité, avoir des employés de haute performance et satisfaits nécessite de combiner les types de personnalité compatibles avec les postes de travail.

c- La perception : C'est le processus à travers lequel les individus organisent et interprètent leurs impressions dans le but d'apporter un sens à leur environnement. Les managers ont besoin de réorganiser les réactions de leurs employés dans un but de perception. Le message est clair : ils ont besoin d'attirer l'attention de leurs employés, leur perception envers leurs travaux et les pratiques du management.

d- L'apprentissage : La question n'est pas de savoir si les employés apprennent continuellement ou non dans leur travail mais plutôt si les managers laissent les employés apprendre ou s'ils gèrent cet apprentissage. Si l'employé est récompensé, il y a une faible chance qu'il change de comportement mais si les managers préfèrent un comportement A et récompensent celui B, ils vont être surpris de trouver les employés engagés à apprendre celui de B.

Les individus qui entrent dans une organisation possèdent une attitude et une personnalité innées à toute personne. Ils interprètent ainsi l'environnement de leur travail (la perception), vont être influencés par la motivation et vont apprendre aussi bien sur le plan technique et éventuellement dans leur comportement individuel. Il convient aussi de noter que le comportement individuel est influencé par les talents et les habilités que toute personne tient dans son organisation, c'est la compétence que l'apprentissage change naturellement. Le schéma suivant résume les éléments qui affectent le comportement individuel.

Les managers de succès sont aujourd'hui distingués par leur capacité à apprendre et à s'adapter aux fluctuations de la demande dans leurs carrières. En effet, il ne s'agit plus de posséder plusieurs talents techniques pour être un manager efficace. La continuité du succès demande une capacité à détecter de nouvelles opportunités et à apprendre à partir de ses succès précédents ainsi que de ses échecs.

Afin de mettre en valeur la capacité d'apprentissage aussi bien pour les managers et les organisations, David, A.Kolb dans M.T.I^176(*) présente un modèle d'un processus d'apprentissage en décrivant l'effet du processus d'apprentissage et les styles individuels d'apprentissage sur l'efficacité des dirigeants managers et des employés.

Les quatre modes d'apprentissage qui représentent le cycle du processus d'apprentissage sont aussi importants l'un que l'autre. L'efficacité réside à l'utilisation de chaque mode à la situation appropriée. A cause d'une capacité unique ou encore des expériences passées, plusieurs d'entre nous ont plutôt tendance à être plutôt confortables et insister sur certains modes d'apprentissage que d'autres. Cependant, il faut noter qu'insister sur certains modes et oublier d'autres sera en fonction de vos habilités dans certaines situations particulières et qu'être dans des situations variées peut entraîner l'utilisation de plusieurs modes d'apprentissage.

Chacun de ces modes donne des caractéristiques spécifiques aux individus en leur présentant un style d'apprentissage propre à eux. Ainsi on peut qualifier les gens de sentimentaux,penseurs, observateurs ou bricoleurs. Basées sur de recherches empiriques et des observations cliniques, les caractéristiques suivantes sont déterminées pour éclaircir les styles adaptés pour chaque comportement de l'individu.

Se situent dans la zone des expérimentations actives et des expériences concrètes. Ce sont des gens sentimentaux et d'action, preneurs de risques et qui abandonnent fréquemment les théories et les plans. Ils comptent sur l'intuition et les méthodes par essai ou par erreur pour résoudre les problèmes. Ils se sont à l'aise avec les gens, les accommodateurs sont souvent considérés impatients et arrivistes. Ils sont souvent appelés parce qu'ils brillent par la rapidité de s'adapter aux circonstances spécifiques. Ils ont généralement un background dans les pratiques techniques et une capacité dans les travaux des actions orientées dans plusieurs domaines.

Ils sont plutôt orientés vers la conceptualisation abstraite et l'observation de réflexion. Ils sont des preneurs et des observateurs, ils sont très bien dans la création de modèles théoriques et brillent en ce qui concerne le raisonnement par induction. Ils sont plutôt concernés par les concepts abstraits que les sentiments et les opinions des autres. Face à une théorie logique et précise qui ne concorde pas dans les faits de l'expérience, les assimilateurs risquent de négliger ou de réexaminer les faits. Ils ont généralement un background d'éducation basé sur les sciences et les mathématiques et on les trouve dans les départements de recherche et de planification.

Il apprend mieux à travers la conceptualisation et l'expérimentation active car ils sont plutôt des individus qui préfèrent réfléchir et agir. Ils sont bons dans l'application pratique des idées surtout face à des problèmes spécifiques ayant une seule solution en utilisant un raisonnement de l'hypothèse et de déduction. Ils sont relativement émotionnels et leur éducation se base essentiellement sur les techniques et le choix de leur travail est surtout basé sur l'ingénierie.

Ils sont compétents dans l'expérience concrète et l'observation de réflexion dont les capacités émanent d'une forte imagination. Ils peuvent percevoir une situation à travers plusieurs perspectives et faire diverger plusieurs idées. Ils sont très intéressés par ceux qui les entourent, ils sont très émotionnels ayant une éducation culturelle assez large dans les sciences humaines et sociales, ils occupent des postes de consultation, dans le service personnel ou le développement organisationnel.

Pour illustrer toutes les caractéristiques, on se propose de présenter cette figure :

Selon SENGE, chaque individu obéit dans sa personnalité à un mélange de trois modes de fonctionnement et de relations avec les autres^177(*). Ainsi, il y a trois types d'individus :

Ce sont les héros contre la crise qui agissent selon un code de conduite professionnel ou une image extérieure. Ils agissent contre les problèmes en s'éloignant le plus possible de l'ambiguïté et de souffrance. Rigides, ils fuient les sentiments et les groupes.

Ce sont les individus qui cherchent la résolution des problèmes au sein d'une harmonie afin de redresser la situation. Ils s'occupent de la sécurité des autres et de leur protection. Cependant, face à un problème ténébreux, ils perdent de leur enthousiasme pour chercher leur intérêt personnel en dépit des autres.

Ils sont ceux capables d'identifier aussi bien chez eux que chez les autres les zones de souffrances. Intuitifs, ils sont conscients des problèmes qu `ils vont surgir. Impliquées, ils souffrent fort lorsqu'ils plongent dans les ténèbres.

Le terme valeur signifie « ce que vaut une personne ou une chose »^178(*). Ce terme est un terme galvaudé, très utilisé et comprend plusieurs significations et des usages multiples. En absence de valeurs, on manque généralement de repères, de se situer et d'agir.

Ce domaine a été développé à travers des études empiriques et des recherches théoriques. On y trouve celles de Rokeach^179(*) qui rattache les valeurs aux croyances. Individuelles ou collectives, ces valeurs ont pour objet les finalités de l'existence ou les façons de se traduire dans l'existence. « Une valeur est une croyance persistante qu'un mode spécifique de conduite ou un but de l'existence est personnellement ou sociablement préférable à un autre »^180(*). Ceci trace l'importance de la valeur pour l'éthique et la culture de l'entreprise ainsi que pour l'histoire et la génération. En ce sens, la valeur s'étudie donc en fonction des hommes, de ses structures organisationnelles et des grandes dates qui l'ont marqué.

Ces études américaines de Rokeach étaient poursuivies par celles de Kahle et en Europe par Pierre Valette Florence et par Stoezel entre 1981 et 1990. Les valeurs n'avaient pas cette importance car c'était l'économie qui mène le monde.

Selon ce dernier « les valeurs sont des idéaux, des préférences qui prédisposent les individus à agir dans un sens déterminé. Elles appartiennent aux orientations profondes qui structurent les représentations et les actions d'un individu. Elles s'apparentent à ce que certains psychosociologues appellent les attitudes. Elles ne sont pas directement observables, à la différence des opinions et des comportements. On ne peut donc les atteindre que par inférence à partir de ce que chacun veut bien livrer de lui-même. Les valeurs d'un individu constituent son identité profonde, ce qui le mobilise, ce qui le fait vivre »^181(*).

Les valeurs ne sont pas donc des attitudes ni des comportements. Elles relèvent d'un côté plutôt implicite qu'explicite. Prime Nathalie^182(*) montre que les valeurs, hiérarchisées par ordre d'importance, sont un élément parmi d'autres tels que les normes et les représentations de la culture implicite qui décrit les comportements désirés ou les buts de la vie et assure l'évaluation des situations.

Ces valeurs vont évoluer lentement et sont plutôt difficiles à changer. Le Professeur Loek Halman souligne que les valeurs sont « des motivations ou orientations profondément enracinées, qui guident l'action humaine »^183(*) et par la suite elles sont stables et résistent à toute sorte de modifications. Ces éléments de la culture implicite sont moins alliables que ceux de la culture explicite à savoir les langues, les pratiques, les institutions et les savoir-faire.

Selon M. Mohamed FRIOUI la valeur est « une conviction à laquelle tout le monde adhère »^184(*). C'est une variable de l'éthique qui comprend aussi la norme (la règle à laquelle tout le monde doit se conformer unanimement) et l'idéologie.

Aujourd'hui, les valeurs « sont considérées par beaucoup comme force déterminante des sociétés.... occupent une place centrale dans le système de référence de chacun de nous, elles orientent les préférences, les choix et les actes individuels dont tout ce qui touche les grands domaines de l'existence »^185(*). Les valeurs sont ainsi déterminantes dans la prise de décision. De même, ils tracent leur importance pour analyser le changement social

La notion de valeurs a suscité l'intérêt des chercheurs depuis Socrate, Platon et Aristote. Cette notion a passé par une évolution et a fait naissance selon plusieurs approches^186(*) :

Les érudits de la philosophie étaient les premiers en grec à analyser le concept de valeur sans pour autant élaborer une théorie des valeurs . Cette analyse prend les dimensions de la beauté (esthétique), le fondement des gouvernements et la responsabilité des citoyens. De même, les apports philosophiques englobent aussi bien le côté économique et des situations abstraites.

Selon cette approche, les valeurs ont un aspect intangible et une essence conceptuelle en tenant compte de ses niveaux de mesure (selon Aristote et Haney). C'est ainsi que le côté esthétique des valeurs prend naissance. En ce sens, la valeur émane d'une satisfaction et fournit un sentiment de plaisir.

De leur côté, les chercheurs continuaient à étudier la notion de valeur aussi bien dans le cadre des institutions que selon des préoccupations plus concrète de l'activité humaine. C'est ainsi que la notion d'utilité côtoie celle de la valeur c'est à dire que l'individu acquiert les valeurs qui lui sont utiles. Elle est liée à la capacité de satisfaire les désirs. Ceci était souligné par Buridan qui considère que c'est le « caractère variable d'un objet, susceptible d'être désiré ».

Ensuite, le phénomène des valeurs fait le sujet de l'approche de l' « axiologie » qui étudie l'objectivité et la subjectivité des valeurs. Cette approche qui relève de la philosophie au début du 19^ème siècle, étudient les valeurs morales, épistémiques, culturelles ou autres désignant le champ des valeurs collectives et individuelles. La valeur est de nos jour reste objective car « c'est avant tout la connaissance des valeurs et leur évaluation qui sont relatives, pas les valeurs elles-mêmes ».

Les philosophes ont ainsi étudier le côté subjectif des valeurs. En effet, les idées platoniciennes étudient le côté économique de la notion de valeurs. Par la suite, les intérêts philosophiques glissaient vers l'analyse des valeurs sociales avec Sartre, Boudon et Bourricaud. Les valeurs sont ainsi étudiées comme des préférences collectives.

Cette approche se caractérise par l'absence de l'élaboration d'une théorie propre à la notion de la valeur. Cependant, elle souligne le caractère conceptuel des valeurs tout en les expliquant par des référents réels. De même, elle souligne l'objectivité des valeurs et leur assimilation à des préférences sociales.

Les anthropologues étudient le concept de valeur en mettant l'accent sur l'examen et l'observation en élaborant un noyau dur des valeurs. Les valeurs sont définies par Clyde Kluckhohn comme les caractéristiques d'un individu ou d'un groupe qui influencent les modes de comportement possibles.

· Centrales c'est à dire qu'elles contribuent dans le commandement des statuts dans la structure).

· Variantes en offrant une marge de manoeuvre aux individus étant donné que le système de valeurs est lui même indéterminé.

Selon cette approche, les valeurs ne sont pas liées au sucées du travail mais reflètent les sentiments de la communauté. L'individu sera ainsi soumis à un système de valeurs. Ces dernières sont déterminantes pour le jugement des finalités de l'entreprise.

Les anthropologues ont ainsi mis l'accent sur les influences des valeurs en tant qu'investigateurs internalisés. Ils ont mis l'évidence sur la structure hiérarchique des valeurs en désignant les valeurs les plus importantes par rapport aux autres.

L'étude des valeurs est très diversifiée. Certains penseurs soulignent que les valeurs sont non connues, ainsi elles doivent être étudiées empiriquement. D'autres considèrent les valeurs comme des composantes fondamentales qui gouvernent le système social.

De même, la sociologie apporte que l'institutionnalisation du système de valeurs dans une société est l'élément majeur de la conduite sociale. Dés lors, la valeur définit l'identité de groupe, fixe les standards de moralité et de richesse et légitime l'autorité des gouvernements.

C'est à partir des années 1938 et 1954 que la notion de valeur se développait. Fondée sur des sentiments ou des préférences, la valeur détermine les besoins. Il reste cependant difficile de la maîtriser; et même les techniques psychométrique restent incapables de saisir la nation de valeur.

C'est avec Thurstone que la valeur sera mesurée par la technique des jugements comparatifs. Il met en évidence une échelle de valeurs morales. Par la suite Scott développe des instruments de mesure des valeurs ou d'idéologie au sein d'une culture.

Ainsi, l'approche psychologique cherche à mettre en évidence des champs d'investigations pratiques du concept de la valeur à travers le fait que la valeur revêt un caractère objectif et social. Les psychologues ont allié entre conceptualisation théorique et validation empirique. Les valeurs peuvent être vêtues d'un caractère homéostatique en ce sens que les valeurs sont apprises au sein d'une société et par transfert entre sociétés, un système de valeurs se concrétise par un ensemble de normes régissant les comportements, les valeurs sont aussi bien stables que dynamiques et dont l'évolution obéit à un cycle assez long et enfin les valeurs sont partagées au sein d'un même groupe.

Les travaux sont soulignés par Kohn, Rokeach et Alder ; Ainsi selon Kohn et ayant recours à des études empiriques et mettant l'accent sur les différences de classes sociales et de niveau de l'éducation, les enfants manifestent des valeurs empruntées de leurs parents. Il souligne que les enfants appartenant à la classe supérieure sont plus libres dans leur choix des valeurs par rapport de ceux de la classe moyenne.

Selon Alder, le concept de valeur peut être défini en ayant recours à la philosophie. En ce sens, les valeurs peuvent être étudiées de leur côté abstrait. En faisant référence à la psychologique, les valeurs seront vues comme la potentialité inhérente aux objets à satisfaire selon les besoins et les désirs. Selon l'approche sociologique, les valeurs sont envisagées comme l'ensemble des préférences apprises ou innées. Il conclue enfin que « connaître l'activité humaine deviendrait la seule façon pertinente de cerner objectivement leur système de valeurs ». La valeur est une « mété-attitude » liée au comportement et qui n'est pas accessible par l'observation et qui peut prédire le comportement.

L'idée de valeurs, fort abstraites, renvoie ainsi à l'importance et à la préférence qu'on accorde à des idées, à des objets, à des évènements et à des personnes en leur reconnaissant des attributs ou des qualités qui permettent de les insérer dans un système ou dans une hiérarchie.

Loin de cela, Rokeach définit ainsi la nation de valeur sans désigner explicitement un système de valeurs ou une hiérarchie, en ce sens le valeur est « une croyance durable qu'un mode spécifique de comportement ou de but de l'existence est personnellement ou socialement préférable à un autre mode de comportement ou but de l'existence opposé ou convergent ».

Elles sont développées par Kluckhohn et Strodbeck^187(*) et sont propices à l'étude de l'unité de la condition humaine et de la diversité. Il convient aussi de souligner que ces orientations « influencent largement et en profondeur le comportement humain »^188(*).

Ces orientations sont liées à la nature, aux autres, au pouvoir, aux règles, à l'activité, aux affects, à l'espace et au temps. Elles constituent ainsi un ensemble partagé d'habitudes et de sens donné en commun à l'expérience relatif à chacun des éléments précédents.

Il convient aussi de noter que lorsque les sociétés changent, l'ordre des préférences peut changer ainsi les jeunes japonais sont devenus plus individuels dans leurs modes de communication mais restent communautaires dans leur famille, à l'école et au travail .

Les valeurs peuvent être aussi opposées et valorisées équitablement. En effet :

· Les Français valorisent l'indépendance et l'égalité mais aussi la dépendance et la hiérarchie.

Les orientations des valeurs diffèrent ainsi en tenant compte des besoins, des attitudes des intérêts, des normes de la société et des de la personnalité. En ce sens, il convient de distinguer la différence entre la notion de valeur et ces concepts. Les valeurs peuvent être spécifiées^189(*) selon les besoins, les traits de la personnalité, les intérêts, les normes sociales, les croyances et les attitudes.

Maslow considère que les besoins sont des valeurs. Il convient d'expliquer que les besoins ne peuvent être exprimés et justifiés qu'après être transformés en valeurs pour que la personne puisse être sentie elle même et sentir le présence des autres autour d'elle. La valeur est ainsi un besoin de faire quelque chose et non seulement une croyance. C'est l'expression des besoins sous-jacents des individus et de la société.

Dans ce cadre, la personnalité, l'ensemble de caractéristiques ou de dispositions, est un système de valeurs qui peut être changé sous les changements culturels et sociaux. Il s'agit de mettre l'accent sur le côté flexible à savoir les valeurs qui émanent des traits de la personnalité.

Selon Rokeach, la valeur est une représentation cognitive des besoins ; c'est un intérêt. L'intérêt est considéré comme un mode idéal de comportement ou l'objectif de l'existence de l'individu à travers lequel il guide son action et assure l'évaluation de soi. Ce concept est l'expression répandue en tout sens du concept des valeurs.

La notion de valeur diffère de celle des normes sociales. La valeur réfère à un mode de comportement et à un but de l'existence alors que la norme ne tient compte que du mode du comportement. De même, la notion de valeur ne se réfère à aucune situation alors que la norme sociale est le reflet d'une prescription du comportement. Enfin, la valeur est interne alors que la norme est externe.

Il ne convient pas d'étudier ainsi les valeurs sans appréhender les normes sociales.

Les valeurs sont définies comme des attitudes développés ou comme des composantes des attitudes. Il convient de noter que les attitudes expriment les valeurs et l'inverse c'est à dire que l'attitude face à une situation donnée est le résultat du système de valeurs. L'attitude est l'organisation de plusieurs croyances dont l'une des croyances fait lier une valeur.

Le concept ce valeurs est étudié de façon opérationnelle de la part des sociologues et psychologues. La mesure de la valeur est un problème aussi bien d'ordre théorique que pratique. En ce sens, il est difficile de distinguer entre ce qui est désiré et ce qui est désirable, et sur le plan empirique, les chercheurs rencontrent des problèmes au niveau de la collecte des informations.

C'est à partir des années 50 que un test permet d'identifier entre les trois types de valeurs déterminées par Kluckhohn (dominantes, déviantes et variantes). La méthode se base sur le repérage par observation. Par la suite, on assiste grâce à Thurstone à l'apparition de la méthode des jugements comparatifs qui consiste à un repérage des valeurs ou des idéologies au sein d'une culture.

Dés lors, la mesure des valeurs se base sur une échelle d'un système de valeurs élaboré par les penseurs. C'est à travers cette décomposition que des validations tant méthodologiques qu'interculturelles ont vu le jour. Il s'agit d'assurer une structure hiérarchisée de valeurs. Ainsi est-il le cas pour les valeurs développés par Rokeach qui décompose les valeurs en valeurs terminales et celles instrumentales.

Plusieurs questionnaires ont été élaboré à ce sujet distinguant entre ce qui est préféré, ce qui est préférable et la mise en oeuvre des valeurs comme étant à la fois désiré et désirable. En outre, l'instrument de mesure Rokeach Survey ou RVS a fait ainsi l'objet e plusieurs validations de mesure et qui a permis la conduite des applications en marketing.

Les valeurs est un thème important dans la vie de tout individu et de toute société. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la question de la classification des valeurs. En effet, Schwartz a développé chez l'être humain 56 valeurs et ensuite Rokeach les sépare en deux catégories. Par la suite d'autres typologies ont vu le jour et nous allons étudier les plus importants.

Selon Milton Rokeach, professeur de psychologie à l'université de l'état de Michigan, les valeurs sont soient terminales soient instrumentales selon une hiérarchie des valeurs et étant des objectifs aussi bien pour l'individu que pour la société :

La valeur prend le nom de valeur terminale lorsqu'elle se réfère à un but de l'existance. Ce sont les buts ou les finalités de l'action qui se réfèrent aux :

- valeurs personnelles (vie confortable, liberté, joie, respect de soi, amitié, sagesse)

Ce sont les moyens ou les modes de conduite pour atteindre les buts. La valeur prend le nom de valeur instrumentale lorsqu'elle se réfère à des modes de comportement. Les modes de conduite sont de deux ordres :

- Les valeurs morales (courage, honnêteté, aptitude à l'amour, obéissance, politesse...)

- Les valeurs de compétence (ambition, indépendance, intelligence, imagination, responsabilité...)

A partir de ces deux types de valeurs, Rokeach établit un système de valeurs des individus en étudiant les valeurs de groupe (âge, éducation, sexe, occupation, religion) dans la société américaine.

Il convient de souligner que cet auteur a mis en évidence l'approche individuelle qui s'articule autour de cinq postulats^192(*) :

Les valeurs terminales

Les valeurs instrumentales

· Une vie aisée.

· Une vie passionnante.

· Un sentiment d'accomplissement.

· Un monde en paix.

· Un monde de beauté.

· L'égalité.

· La sécurité familiale.

· La liberté.

· Le bonheur.

· L'harmonie.

· La plénitude amoureuse.

· La sécurité nationale.

· Le plaisir.

· Le salut.

· Le respect de soi.

· Un statut social reconnu.

· L'amitié authentique.

· La sagesse.

· Ambitieux.

· Large d'esprit.

· Capable.

· Gai.

· Propre.

· Courageux.

· Indulgent.

· Serviable.

· Honnête.

· Imaginatif.

· Indépendant.

· Intellectuel.

· Logique.

· Aimant.

· Obéissant.

· Poli.

· Responsable.

· Maître de soi.

Il est question de distinguer entre ce qui est beau et ce qui est laid. En ce sens, cette valeur permet de déterminer la structuration de la personnalité de l'individu.

Il est question de trancher entre le gain et la perte. Cette valeur se réfère aux richesses et aux profits. Lorsqu'il est question d'évaluer la performance de l'entreprise et son capital, pouvoir se positionner par rapport aux années précédentes, il revient de connaître si l'entreprise a réalisée des profits ou des ruines.

Lorsque une valeur se réfère à un bien ou mal, elle prend le nom de la valeur morale ou sociale. La valeur morale permet à un individu de trancher entre deux situations ou leur résultat et connaître ce qui est utile, avantageux et agréable par rapport de ce qui est inutile, désavantageux et désagréable.

Les valeurs comme principes qui s'appuient sur la morale ou sur l'éthique peuvent être :

Choisies par des dirigeants et émergent d'un code de conduite pour renforcer l'indemnité du personnel et promouvoir une culture d'entreprise.

Constatées par un observateur extérieur et objectif à partir des composantes des personnes.

qui sont appréciées à travers la création de richesse matérielle. Pour l'évaluation de telles valeurs, on a recours à l'EVA et MVA (Performance). Il s'agit de gérer convenablement l'entreprise.

Trois méthodes sont traditionnellement^194(*) employées pour déterminer la valeur. La première est l'analyse des flux de trésorerie actualisés (« discounted cash flow », DCF), qui consiste à estimer la valeur de l'entreprise en actualisant ses flux de trésorerie futurs à l'aide d'un taux d'actualisation ajusté au risque. La deuxième est celle du profit économique, dans laquelle la valeur d'une entreprise est égale à ses capitaux investis plus la valeur actualisée de ses bénéfices futurs. La troisième est celle de la valorisation relative, qui consiste à comparer la valeur avec la valeur boursière de la société en rapportant leurs bénéfices (ratio cours/bénéfice par action, ou PER), à leurs flux de trésorerie (ratio cours/cash-flows), à leur actif net comptable (ratio cours/ANC) ou encore à leur chiffre d'affaires (ratio cours/CA).

Elles sont appréciées à partir du benchmarking ou le positionnement de l'entreprise dans son environnement. Elles visent à envisager un rayonnement c'est à dire une possibilité de cultiver une relation de confiance entre l'entreprise et son environnement.

La valeur sociale est ainsi un partenariat avec l'environnement consacrant le rayonnement. Désormais, l'entrepreneur évalue la richesse créée par la croissance des actifs non seulement matériels - l'actif net - mais surtout par la valeur immatérielle : valeur des produits, de la position concurrentielle et de plus en plus avec le développement de l'économie fondée sur le savoir, du capital cognitif.

Où l'identification de l'individu est nulle et qui marque l'implication, la transparence, le consensus...La valeur institutionnelle est la consolidation de l'entité consacrant le sentiment d'appartenance. C'est la solidarité elle-même qui conditionne le développement économique comme le résultat de l'énergie productive que la mobilisation du capital humain (ce que l'individu apporte dans une activité en plus de ce qui lui est prescrit) et du capital social ( ce que la coopération entre individus apporte en plus au fonctionnement d'une collectivité) permet de dégager.

Ces deux auteurs considèrent que les valeurs sont l'adhésion des individus à des objectifs pour satisfaire des intérêts appartenants à des domaines différents. Ils définissent ainsi onze domaines motivationnels après un travail dans les divers domaines des sciences sociales. Il distingue :

* L'auto-orientation dont la motivation est l'indépendance de pensée et d'action.

* L'hédonisme dont les expressions sont plutôt la recherche des plaisirs et de la gratification personnelle.

* L'accomplissement pour la recherche du sucées personnel et l'accord avec les standards sociaux en vigueur.

* La conformité pour freiner les pulsions contraires aux normes et attentes sociales.

* La spiritualité pour donner un sens de la vie et atteindre l'harmonie personnelle.

* L'universalité correspondant à la compréhension, l'appréciation, la tolérance et la protection du bien être.

Jaques Antoine souligne que grâce à l'analyse économique qui distingue entre valeurs d'échange et valeur d'usage permet de faire la distinction entre valeurs-objets et valeurs-critères. En effet, en s'interrogeant sur le rôle des valeurs à long terme, il décompose les valeurs en :

Ce sont les valeurs relatives aux objets qui devaient être sauvegardés tels que la forêt, les espèces végétales, l'écosystème.... Ces objets rapportent les valeurs telles que la diversité, la richesse ou la rareté. Ces valeurs-objets sont soient des institutions, des symboles ou encore des idées.

Ce sont les vertus, les qualités individuelles telles que la bonté ou collectives telles que la liberté ou l'égalité. Elles relèvent aussi de l'universel pour retracer soit la beauté ou encore la vérité.

Figure n°21 : Les valeurs selon Jaques Antoine

La création de valeurs est la sève nourricière du manager. Cependant, l'activité managériale suppose le concours de volonté des différents acteurs dans l'entreprise. Il est alors question de satisfaire les intérêts en présence. En effet, les actionnaires, les banquiers ou les bailleurs de fonds cherchent la garantie du marché, les clients veulent s'assurer la continuité des approvisionnements et le rapport qualité/prix, le personnel oeuvre pour la continuité d'exploitation, les syndicats défendent les intérêts des adhérents, l'Etat cherche et oeuvre pour les équilibres généraux et la paix sociale, les écologistes qui défendent la nature, le citoyen qui permet par son comportement la continuité de l'institution. Chacun vise une vision pour réaliser les devoirs et exhausser les souhaits.

Il est assez clair que les intérêts sont contradictoires. Il est d'une urgence primordiale d'assurer une certaine compatibilité. Il convient que les différents partenaires seront d'accord sur une vision commune ; c'est ainsi que l'entreprise opère pour la création de la valeur économique, sociale et institutionnelle. La question reste de gérer les contradictions et arbitrer les conflits. On doit ainsi chercher la compatibilité pour assurer la continuité.

Le manager rationnel devrait établir les objectifs des différents partenaires à savoir à titre d'exemple et sans être exhaustif^197(*) :

L'actionnaire cherche à maximiser les dividendes, tout en pesant que ceci doit être réalisé le plus rapidement possible, ou encore la valeur de l'action (plus value) en pensant sur le long terme. Il cherche donc à créer de la valeur aussi bien à long et court terme en assurant son revenu permanent et son revenu occasionnel.

Avec et sont des coefficients réels qui dépendent de la fonction de préférence et du risque de la théorie de contrôle.

La doctrine dominante est que la création de valeur par l'entreprise doit se mesurer uniquement par la valorisation des avoirs des actionnaires financiers. Cette conception défendue par les économistes classiques depuis Adam Smith et David Ricardo, est déformée par les économistes néo classiques qui veulent faire procéder l'optimisation globale de l'économie de la seule optimisation des intérêts individuels. L'actualisation de la pensée des économistes classiques est aujourd'hui représentée par les économistes du développement qui donne la priorité au développement durable, fondée sur l'épanouissement de l'ensemble des capacités humaines et non sur la seule croissance économique.

Le client cherche la satisfaction de point de vue qualité et prix. Il vise ainsi un produit de meilleure qualité mais à un prix non élevé avec un service convenable. Sa fonction de préférence sera créditaire de la continuité d'approvisionnement.

Pour déterminer et , certaines entreprises font recours à des études de satisfaction pour déterminer le choix de l'orientation stratégique de l'entreprise ou d'étudier le comportement du consommateur et viser par la part du marché.

La valeur de la clientèle peut être mesurée lorsque la valeur d'un client à long terme peut être mesurée et on peut aussi estimer le nombre de la clientèle. Ceci retrace l'importance globale de la valeur de la clientèle dans la société. L'approche par la valeur de la clientèle peut aussi servir à évaluer des sociétés pour lesquelles les méthodes d'évaluation traditionnelles fonctionnent bien.

Le personnel ambitionne d'avoir dans le cadre de son entreprise un niveau de salaire satisfaisant et une carrière convenable qui reflète sa promotion et la possibilité de reconnaissance en fonction des postes c'est à dire la valorisation du mérite.

Les coefficients et dépendent de la fonction de préférence du salarié. Il convient aussi de souligner que dans le cadre de l'entreprise publique, le plus important est la carrière alors que dans le cadre d'une entreprise privée, c'est l'aventure et le risque qui sont les plus évalués. C'est la fonction de salarié qui détermine le jeu.

Le capital productif de l'entreprise se transfère progressivement de la transpiration à l'inspiration avec le développement de l'économie fondée sur le savoir. Mobiliser l'intelligence de l'entreprise, capitaliser le savoir est antinomique avec une politique des salariés. L'association des salariés au capital de l'entreprise est, toutes les analyses le montrent y compris dans les PME, un puissant vecteur de la création de valeur. C'est en outre un remède au nomadisme du capital financier en constituant un noyau d'actionnaires stables et impliqué dans la valorisation économique à long terme de la firme.

Le citoyen vise la qualité de vie et la continuité du service. Ce grand public attend de la part de l'entreprise un effort soutenu de prospérité, de croissance et d'amélioration. En ce sens :

L'entreprise a elle même évolué de l'entreprise capitalistique à celle managériale. Le pouvoir aujourd'hui porte le nom de gouvernance à savoir l'art de gouverner l'entreprise. Ce n'est plus le propriétaire du capital qui maintient le pouvoir, c'est plutôt les ayants droits ou les groupes de pression. C'est ainsi le poids relatif des stakeholders qui va déterminer la satisfaction des intervenants. Ainsi, le plus important c'est le rôle de fonction des préférences des dirigeants.

Les dirigeants constituent une catégorie socioprofessionnelle importante au sein des organisations. Ils sont porteurs d'un système de valeurs au delà des valeurs quotidiennes. A ce titre, les valeurs choisies par les dirigeants exercent une influence sur le style de gestion des personnes qui travaillent dans l'organisation et sur le comportement des employés.

Les gestionnaires sont habités par des croyances propres qui facilitent la compréhension du comportement . En effet, l'homme est paresseux de nature et doit être incité pour le travail par des stimuli externes. A ce titre, le dirigeant doit être autoritaire et ne doit pas laisser la place à l'autonomie et à l'initiative individuelle.

De même, l'individu sent le besoin d'appartenir à un groupe et se comporte comme un homme social. Le dirigent, face à un tel comportement, adopte les échanges entre les membres de l'organisation et il sera attentif à leurs besoins. Il travaille à promouvoir les échanges et l'interaction sociale.

Il convient de souligner que les valeurs du social et de la reconnaissance émergent dans le cadre du travail. Un e certaine désaffectation semble s'installer à l'endroit du travail et on assiste l'apparition de l'estime de soi, le sens de l'identité personnelle, le sentiment de la nécessité de la réactivité et le recours à un rationalité qui peut encore exister.

Pour accéder à un poste de direction dans une organisation, pour monter dans l'échelle hiérarchique et s'y maintenir, il est essentiel qu'un individu adhère aux valeurs privilégiées par cette organisation. Il est indispensable qu'il intègre ces valeurs et les soutienne, en les exprimant dans ses attitudes et ses comportements au travail, afin d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Mais, pour les postes de direction, ce sont les habiletés reconnues chez les hommes en général qui servent le plus fréquemment de critères de sélection : le sens de la planification, de l'organisation, un esprit logique, une capacité de synthèse, de l'initiative, de la créativité et de la confiance en soi. D'après les croyances des membres des comités de sélection, ce sont les qualités relationnelles qui caractérisent les femmes en général : aisance à communiquer, capacité d'écoute, facilité à établir des relations, à percevoir les événements, dynamisme, motivation, souplesse, minutie.

L'idée de valeurs est fort abstraite et renvoie souvent à l'importance et à la préférence qu'on accorde à des idées, des objets, des évènements et des personnes en leur attribuant des qualités : c'est ainsi que chaque individu sera véhiculé par un système de valeurs.

En plus des valeurs personnelles, des préférences pour la nature du travail, la qualité des rapports sociaux; il existe d'autres valeurs plus profondes et qui influencent d'une manière déterminante sur le comportement.

En effet, on souligne l'effort personnel qui se traduit par le désir du travail et s'accompagne par la confiance, la solidarité et l'efficacité personnelle. En plus, sur le plan du comportement, la personne peut se montrer rationnelle. Elle cherche aussi le professionnalisme dans tout ce qu'elle fait et au parti pris pour l'action.

Certaines personnes sont en quête d'une sécurité globale et non seulement économique et veulent assurer la certitude du pouvoir alors que d'autres ne craignent pas l'idée du changement, de la nouveauté et d'aventure. C'est l'ensemble des valeurs managériales qui conditionnent les comportement des membres de l'oragnisation.

Une valeur managériale est un principe d'action général et idéal que les membres d'une organisation considèrent comme une référence fondamentale. C'est un critère du désirable qui leur permet de porter un jugement sur l'acceptabilité et sur l'importance des objectifs d'action ou des modes de conduite. C'est un point de repère qui leur donne le moyen de savoir ce qu'il faut éviter et ce qui est important dans leur organisation. Ces valeurs sont généralement considérées comme la composante fondamentale, et même centrale, de la culture organisationnelle.

La valeur managériale reflètent les valeurs organisationnelles. Ces dernières « représentent des principes, des façons de travailler et d'agir dans notre organisation. Lorsque acceptées, elles forment nos principes et nos croyances et définissent l'identité et le caractère de l'organisation. Elles agissent en tant que guide dans la prise de décisions. Elles constituent des lignes de conduite pour déterminer ce qui est acceptable pour l'organisation et ce qui ne l'est pas »^198(*).

§ L'innovation et la créativité ; c'est le fait de s'ouvrir à l'innovation quelque soit son origine

§ Respect de l'autonomie ; Egalitarisme et respect de l'individu : Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l'entreprise commune (s'ils veulent développer leur compétence). Il est clair qu'il y a une hiérarchie (il y a un PDG), mais elle ne sert pas à bloquer-protéger-cacher de l'information. Le respect de l'individu ne signifie pas égalité de responsabilité, absence de discipline, décision consensuelle : un cadre doit être un leader entraîné à prendre de bonnes décisions, y inclus engager et congédier.

§ La transparence dans les rapports avec les membres et avec la communauté.

§ Le besoin de réalisation se caractérise par le désir de se dépasser, de réussir, de faire mieux que les autres, d'atteindre des objectifs réalisables, mais exigeants.

§ Le besoin d'intégration se manifeste par le désir d'entrer en contact avec les autres, d'avoir une place dans le groupe, d'être accepté comme un membre à part entière, d'appartenir à une organisation et de participer à une oeuvre collective.

§ Le besoin de pouvoir pousse à exercer une influence et surtout un contrôle sur les autres, à rechercher la domination. C'est le besoin de superviser et diriger les autres, de maîtriser son environnement.

§ La recherche de l'excellence : fixer des objectifs de performance aux employés ; demander au personnel de faire du travail de haute qualité ; maintenir des normes de productivité élevées ; insister sur le respect des échéances ; récompenser les employés qui ont une performance exceptionnelle au travail.

§ Le savoir partagé Personne ne sent obligé de protéger la propriété de ses idées, de ses inventions pour être apprécié dans son travail puisque tout le monde travaille pour tout le monde et que, pour réaliser une idée, ça prend la contribution de beaucoup de monde. Se doter d'un risque positif, c'est à dire l'accepter et être averse à ce risque pour assurer son développement. Habituellement le risque est accepté comme une norme, mais sur les lieux de production c'est un anathème. Les gestionnaires d'une usine apprenante doivent tolérer et même encourager un certain niveau de risque comme accompagnant nécessairement l'acquisition de nouveaux savoirs. Cette attitude positive à l'égard du risque est partagé par tous, ce qui permet d'éviter aussi bien les louanges que les blâmes personnels; les louanges incitent à cacher ses idées; les blâmes freinent l'expression d'idées nouvelles.

§ L' encadrement : veiller à bien planifier et coordonner le travail du personnel ; donner à chaque personne une définition de fonction ou de poste ; enseigner au personnel la meilleure façon de faire le travail ; surveiller étroitement le personnel dans l'accomplissement de ses tâches ; exiger que les employés observent les règles et les procédures de l'unité de travail.

§ Faire preuve de franchise dans les relations avec les employés ; être sympathique avec le personnel et facilement accessible ; tenir les employés informés de tout ce qui touche leur travail ; se préoccuper des besoins et du bien-être du personnel ; aider chaque employé à progresser dans sa carrière.

§ Consulter les employés avant de prendre une décision sur des matières concernant leur travail ; encourager les employés à exprimer ouvertement leurs opinions même si elles diffèrent de celles du supérieur ; considérer sérieusement les avis des employés lors de la prise de décision ; inviter les employés à prendre conjointement avec le supérieur des décisions importantes ; donner aux employés le pouvoir de prendre de nombreuses décisions.

§ Inciter le personnel à échanger des idées et des opinions ; veiller à créer un esprit de collaboration entre les employés ; chercher à développer un sentiment de solidarité entre les employés ; aider à régler les problèmes et les conflits qui surviennent entre les employés ; faire travailler le personnel comme une équipe.

Le changement bouleverse le fonctionnement de l'organisation en modifiant sa structure, sa culture, sa stratégie... Il oblige les dirigeants à voir dans des directions différentes. Le dirigeant chercha à adopter un type de changement qui coïncide avec son style de direction, en ce sens, il opte pour celui qui assure la pérennité de son organisation et en fonction de ses valeurs et selon son comportement.

Cependant, il convient de souligner que les changements de structure sont déstabilisants et peuvent eux aussi modifier les rapports et les pouvoirs entre les personnes ; ce qui remet en cause les habiletés, les pratiques et les valeurs qui dominent l'organisation. Ceci est apparu avec les évènements du 11 septembre 2001 qui a entraîné un déchirement et une perte de certains sens.

TROISIEME SECTION :

LE STYLE DE DIRECTION DANS LA TRIADE

Cette section est consacrée à l'analyse du style de direction et l'ensemble des valeurs dans chacun des trois pôles de la Triade. A partir de cette analyse, nous tenterons de déterminer les caractéristiques spécifiques à chaque pôle pour pouvoir se positionner.

I- L' Amérique

A - Le style de direction américain

Les dirigeants américains sont autonomes et responsables. Ils font appel^200(*) à un rapport de pouvoir horizontal où les règles sont universelles et explicites, la prise de décision plutôt individuelle et la direction participative.

Les rapports entre un niveau et celui qui lui est immédiatement lié sont formels, ce qui laisse émerger une approche hiérarchique. La structure est divisionnaire dans la plupart des organisations^201(*) afin d'avoir plus de rigueur et pouvoir augmenter les responsabilités en management.

Le style de direction est soumis à une seule ligne hiérarchique de Chef Executive Office au ouvrier. Les américains sont aussi caractérisés par une décentralisation accrue par rapport aux européens. Pour améliorer l'efficacité, les dirigeants passent souvent par la ligne hiérarchique en mettant l'accent sur la délégation et la définition des objectifs.

B - Les valeurs américaines

L'une des variables américaines la plus importante est l'individualisme. En effet, les américains sont des gens indépendants, libéraux dans leur conduite professionnelle. L'analyse d'une telle valeur montre l'épanouissement individuel, sa satisfaction, celle de l'entreprise, on trouve aussi la notion de la notoriété, le gain matériel et l'estime social.

L'éthique américaine repose sur l'épanouissement individuel à travers la création de la valeur pour la collectivité. Le plus essentiel est de valoriser le mérite^202(*). Il convient aussi de noter que les américains accordent peu d'importance aux valeurs sociales par opposition aux japonais. L'identification du personnel se fait par rapport à la profession et non pas par rapport à l'entreprise. Chacun est récompensé selon son mérite, son apport et son savoir faire. Cette société matérialise tous les aspects, on ne valorise que ce qui est rentable ; on valorise l'excellence.

Les américains soulignent ainsi l'importance de l'indépendance, à savoir l'autonomie de la volonté des agents économiques, et du mérite qui est fonction de l'effort et du résultat. La valeur économique est ainsi valorisée à travers l'individu.

Source : FRIOUI Mohamed « Cours Management International comparé »,2002.

A partir de ces valeurs, on constate que les américains indépendants (autonomes et individualistes) se dotent de leur effort pour assurer un résultat à court terme, où chacun son mérite. L'action d'amélioration est très recommandée ; ceci souligne le recours à la réactivité. On peut ainsi juger la réactivité comme valeur qui constitue l'effort fourni pour assurer un résultat à court terme pour des objectifs d'amélioration.

II- L'Europe

A- Le style de direction européen

S'appuyant sur une étude empirique^203(*) au prés de 90 PDG de grandes entreprises françaises, Michel Barabel tente de déterminer l'activité de prise de décision stratégique. D'après cette enquête, les français prennent du temps pour déterminer le processus de prise de décision. En effet, ils l'analyse d'une manière rationnelle pendant six mois avec certaines variations de quatre jours à six ans. Pour développer un tel processus, ils font recours à plusieurs informations. Ils étudient deux ou trois hypothèses parmi lesquelles ils choisissent une seule alternative.

L'autorité du dirigeant est déterminante dans un tel processus de temps plus qu'elle explique son succès. Le dirigeant prend l'initiative en ayant recours à une équipe de direction composée de deux à neuf membres. Le style utilisé est plutôt individuel après consultation (46% des cas) par opposition de celui collectif (30% des cas). Les entreprises industrielles, les PDG de filiales des groupes étrangers, les dirigeants occupant des postes dans le domaine du marketing et les dirigeants ayant un nombre important de décision font recours à un style collectif.

La prise de décision selon certains dirigeants doit se reposer sur le consensus et la négociation. A cet égard, 60% des PDG font recours à une décision conflictuelle qui tendra vers le consensus après un processus mouvementé. En revanche, 40% des PDG préfèrent un style participatif vers la recherche d'un consensus de projet.

Cependant, le processus de prise de décision peut être influencé par les forces externes. De même, l'importance des facteurs psychologiques, le comportement et les valeurs qui conditionnent le dirigeant peuvent influencer la prise de décision finale.

B- Les valeurs européennes

L'éthique européenne repose sur l'honneur, la loi et le cartésianisme^204(*). Les européens se sentent irréprochables dans leur comportement et fondent leurs rapports sur une logique légaliste. La loi se fond sur la jurisprudence, la religion et les traditions. La morale des affaires consiste à gagner de l'argent en tenant compte des principes d'autrui.

L'homme moderne né en Occident vit et affirme son individualisme comme valeur à l'intérieur du monde. Il place l'accent sur la définition autonome et la réalisation individuelle de la personne. Dans les cultures occidentales, la valeur revendiquée^205(*) est le principe d'égalités des êtres humains. L'idéal d'égalité est plus affirmé dans la société que chez les individus.

Les valeurs françaises diffèrent de celle des Allemands (voir tableau), des Italiens.. Le palmarès des valeurs est très intéressant. Viennent^206(*) toujours en tête la famille et le travail et en dernière position la religion, les traditions et la politique.

Dimension culturelle	ETATS-UNIS	ALLEMAGNE	JAPON
*Universalisme/Particularisme*	Universalisme élevé	Universalisme élevé	Particularisme faible
*Individualisme/Communautarisme*	Individualisme élevé	Communautarisme peu élevé	Communautarisme peu élevé
*Neutralité/Emotivité*	Emotivité faible	Emotivité faible	Neutralité élevée
*Spécificité/Diffusion*	Spécificité élevé	Spécificité faible	Diffusion faible
*Prévalence des résultats/ des attributs*	Primauté des résultats élevé	Primauté des résultats Elevé	Primauté des attributs faible

Tableau n°8 : Les caractéristiques de la culture dans la triade

Source : LUTHANS Fred, W.LUTHANS Kyle, HODGETTS Richard.M, LUTHANS Brett « ,Travail et performance : des outils adaptes à l'ex-URSS », L'expansion Management Review, n°102, septembre 2001,p82.

En effet, une enquête réalisée par un groupe de chercheurs entre 1990 et 1999^207(*) montrent l'importance de la famille, le travail, les avis et les relations. On constate aussi la montée du postmatérialisme et de l'individualisme^208(*). En ce sens, il y a une remise en cause des traditions vers l'expression de soi, l'autonomie et l'épanouissement individuel. Les valeurs européennes actuelles sont ainsi l'individualisme et l'autonomuie.

III- Le japon

A - Le style de direction Japonais

Les dirigeants japonais mettent l'accent sur la morale et le devoir. Ils sont appelés à servir la société et la clientèle et écouter leur personnel. Leur procédure consiste à chercher un consensus dont la valeur reste déterminée et sacrée et l'information partagée entre les différents membres de l'organisation.

Ils sont naturellement soumis à l'ordre préétabli, plutôt à une volonté délibérée institutionnelle. Désormais, le dirigeant fera appel à la compétence, à la reconnaissance de valeur intrinsèque au détriment de l'expérience pour définir la notion d'employabilité. Grâce à la transparence et au partage de l'information, les japonais font appel à la réduction des niveaux hiérarchiques (delayring), ils donnent à tout à chacun la possibilité de se sentir intégré, responsable.

Les japonais manifestent aussi une faible centralisation dans la prise de décision, ceci est du essentiellement à leur système d'autorité moins personnel et plutôt collectif. Le leader japonais assure sa pleine responsabilité en poussant les réalisations du groupe et reste disponible et accueillant. Cette nature de l'autorité adhère à des engagements et des politiques d'emploi à long terme plus institutionnalisés.

Les cultures communautaires favorisent les variables de distribution relatives au marketing- mix. De même, les équipes négociateurs sont très répondus en Chine, Corée et au Japon. On négocie en groupe et on est indépendant de la hiérarchie dans la prise de décision^209(*).

Les décisions prennent du temps car les analyses relatives sont très détaillées. Cependant, ces décisions sont très rapides dans l'exécution. Assurée collectivement, la décision est le choix de tout le monde même si elle n'est prise que par des managers seniors. Dans ces sociétés, le rapport du pouvoir est plutôt hiérarchique au sein d'un groupe élargi, la communication est plutôt implicite, la prise de décision est collective et les rapports aux règles plus particularistes. L'adhésion des japonais est l'utilisation de la participation comme élément crucial dans la prise de décision.

Le nouveau style se fait en douceur, en tenant compte de la tradition et des valeurs de la socioculture ancestrale. En effet, « le Japon ou plus exactement les industries et les hommes d'affaires japonaises n'ont pas eu besoin le système préexistant pou mieux asseoir leur pouvoir »^210(*). Cependant , les cadres et les dirigeants ont construit durant des décennies un modèle qui propice au rattrapage et aux nouvelles conditions de l'environnement. Loin d'être linéaire ou analytique, le processus ou style « progressive plutôt en spirale »^211(*).

En effet, le système japonais visait la qualité puis l'innovation. Cette dernière s'est faite à la base d'incrément , graduellement et ne s'est pas développé ni par rupture aux traditions et aux conditions ancestrales ni sur les bases de sauts technologiques.

La caractéristique du style japonais est donc la culture nationale du pays. La culture repose sur les valeurs. Les valeurs japonaises reposent sur la culture pour favoriser les changements interne et externe. Ainsi les valeurs japonaises tournent autour de la culture.

B - Les valeurs japonaises

Les valeurs japonaises sont tributaires du cadre social japonais et sont liées à la notion de groupe et l'ancienne vie rurale japonaise. En effet, en partant d'un esprit de confiance, l'individu n'a de valeurs intrinsèques que dans le cadre d'un groupe. De même, le devoir du groupe est de se préoccuper de l'individu. En effet, ce pays fonctionne selon des logiques communautaires où l'identité de l'individu est indissociable par rapport aux groupes dont il relève. Le communautarisme japonais est centré sur la loyauté, la soumission à une autorité politique et économique^212(*). Les sociétés japonaises fonctionnent encore sur la tradition de l'emploi à vie bien que les choses ont largement changées vers la mobilité volontaire qui est désormais perçue comme une marque de loyauté. En effet, le respect et la loyauté envers les anciens et les supérieurs sont les règles absolues où les interactions sociales sont gouvernées par les rapports hiérarchiques.

Les japonais agissent dans le cadre d'un groupe dont les éléments essentiels des relations sont l'ancienneté, l'éducation générale, les relations de qualité de communiquer et d'établir un climat de soutien mutuel.

Les valeurs japonaises^213(*) sont essentiellement basées sur le consensus, l'implication et la transparence. En effet, en partant de l'éthique japonaise qui repose sur l'ordre social, le devoir et la morale, les valeurs japonaises voient dans les difficultés une chose simple à laquelle ils vont apporter une solution. Ils sont conscients de la nécessité de travailler en collectivité pour aboutir à un certain consensus et ils partagent l'information. La société japonaise est donc créatrice de la valeur institutionnelle.

Cependant, et comme il a été déjà souligné, sous le phénomène de la globalisation, les valeurs japonaises prennent une nouvelle envergure proche de celle des occidents. Les jeunes japonais pensent désormais à la liberté mais s'attachent aux traditions dans leurs relations sociales^214(*). De même, le partage de l'information entre les différents membres de l'organisation suite à la valeur de la transparence met en évidence la réduction des niveaux hiérarchiques. L'implication de ces membres dans la prise de décision, suite au devoir de chacun comme membre de l'entité dans laquelle il opère, tend à valoriser le potentiel de chacun. Ce dernier a tendance à critiquer et évaluer son chef. La notion de l'implication semble être révisée dans le sens de l'empowerement. Ainsi les japonais s'attachent encore à la notion du consensus et le recours à la transparence. Pour travailler en collectivité, ils se dotent de l'engagement et de l'intégration.

On assiste donc à une diversification liée aux nouvelles pratiques de gestion, un recrutement à mi carrière, une individualisation des salaires, une évaluation plus transparente, une incitation à la créativité individuelle. Un changement s'amorce vers « la compétition par la créativité »^215(*)en développant de nouveaux businessman, formant de nouveaux dirigeants et changeant même le contenu des connaissances.

On assiste aussi à une accumulation des compétences et du savoir faire et à un recours à l'innovation suite aux phénomènes de fusions et de développement des technologies. En fonction de la durée de l'emploi et de l'intégration à l'entreprise, on assiste à des modes d'apprentissage collectifs. Ceci est d'autant plus souligné par l'émergence des systèmes de sous traitance, les Keiretsu^216(*), le groupement d'entreprise ou corporate govrenance, relations banques-industries, l'importance au venture business (l'entreprise à risque) et au « venture capital » « capital à risque » une conception nouvelle entre les entreprises et les services.

Aujourd'hui, le salarié doit faire preuve de savoir étant donné que l'avancement professionnel suppose l'acquisition des compétences qui sont désormais vendues à leur entreprise ou à une autre. Le dirigeant doit assurer de mieux en mieux la formation afin de promouvoir une pluralité d'idées et de faire naître des connaissances et des compétences non encore explorés. Ce concept de création de connaissances est au coeur du système d'innovation japonaise. C'est une réponse aux limites de son ancien système d'emploi à vie et de salaire à l'ancienneté. Et comme l'a souligné le professeur Okhumu^217(*), mettre l'accent sur l'initiative est un atout pour toute entreprise innovante et s'éloigner du noyau des compétences sera un risque.

Face à cette situation, le salarié n'a plus besoin de trop s'attacher à son entreprise étant donné qu'il sera estimé en fonction de sa valeur ajoutée. On fera en effet usage à un « Saubare au mérite et de la recherche de flexibilité »^218(*). Le système de rémunération ne s'appuyant plus sur la fonction et la position hiérarchique mais plutôt sur les compétence, les réalisations et les performances. Le système ainsi défini est un système local, souple, globale favorisant l'initiative, la créativité, la valorisation de l'information et la participation des employés à la gestion. On assiste à l'introduction progressive des stock-options ou la prime d'invention proportionnelle au chiffre d'affaires du produit. Et comme le souligne Nikkevien (fédération des patronales du japon) « la valorisation des ressources humaines se caractérisera fondamentalement à l'avenir par le fait que les entreprises élaborent dans la mesure du possible un plan que les employés reprendront à leur compte. Les entreprises ne répondront plus au moindre besoin de leurs employés ; ceux-ci s'attacheront concrètement à développer des compétences qui leur seront personnellement nécessaire plus tard. Il appartiendra aux entreprises de leur en donner la possibilité »^219(*).

Nous remarquons une forte idiosyncrasie des modes d'organisations de travail dans la triade. Derrière cette immobilité apparente des modèles de management se cache une accélération relative vers le recentrage sur les activités principales, les techniques de production, les technologies et même les comportements des individus. La France est plus perméable que le Japon à l'influence américaine.

Nous allons résumer les styles et les valeurs relatifs à chaque pôle dans la triade.

LE PÔLE	LES STYLES	LES VALEURS
*Amérique*	- Prise de décision individuelle. - Style directif à tendance à devenir participatif. - Avoir recours au Chef Executive Office.	- Individualisme. - Autonomie. - Mérite. - Réactivité (effort et résultat). - Excellence.
*Japon*	- Style de décision collectif. - Analyses détaillées. - Recours au consensus. -Dépendance de la hiérarchie dans la prise de décision.	- Consensus. - Transparence. -Apparition de l'individualisme. - Engagement. - Intégration. - Créativité. - Pérennité.
*Europe*	-Style individuel après consultation. - Avoir recours au consensus et à la négociation.	- Individualisme. - Autonomie. - Consensus - Loyauté et honneur.

Tableau n°9 : Les caractéristiques du style de direction et des valeurs dans la Triade

CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE ET PROPOSITION DE RECHERCHE

L'environnement change, l'entreprise évolue. Assurer l'arbitrage entre l'action de gestion dans des conditions de turbulence et de complexité et la nécessité de donner plus de liberté et d'espace aux personnes chargées de la conduite de cette action est très difficile. On se pose toujours des questions autour des problèmes de prévision, d'adaptation, de conduite ou du maintien du changement.

Chaque individu part de son expérience, de son milieu et tenant compte de ses valeurs et se dote d'une manière spécifique pour assurer sa prise de décision. Actuellement, le changement n'est plus une obligation mais un choix. Il est question de choisir les actions et les manoeuvres de sa gestion. Ainsi notre problématique est la suivante :

Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, de style de direction et des valeurs managériales ?

L'appréhension d'un processus de changement implique que l'on fasse une étude longitudinale, la seule qui permet une vision dynamique des phénomènes observés. Notre intérêt pour la diffusion du changement organisationnel impose l'adaptation d'une démarche interprétative qui ne sera d'autant plus importante qu'à travers une démarche qui tient compte de l'acteur et son chemin visualisé pour la prise de décision. Le dirigeant, conditionné par un ensemble de valeurs et d'un comportement ; et confronté aux mutations erratiques des situations doit assurer un choix des actions du changement. Ceci nous pousse à se demander si la nature de changement organisationnel dépendra-t-elle du style de direction, des valeurs managériales, ou de l'interaction du style de direction et de l'ensemble des valeurs.

Pour répondre à la question ; nous nous proposons le modèle qui suit qu'on ira par la suite le vérifier dans la partie empirique selon une étude globale et sectorielle.

Après une étude des différents styles de direction, nous avons choisi la typologie de Mason et Rowe qui est commandée par l'échelle de la création de valeurs. En fonction des préférences du dirigeant et la valeur à créer, il sera question de choisir entre le style :

Ø Analytique quand il faut déterminer un sentier d'expansion et d'évolution par l'étude des relations.

Ø Conceptuel quand il est question de définir la trajectoire dans le respect des interrelations en présence.

Ø Béhavioriste quand il faut penser au consensus qui guette la continuité.

Notre choix des valeurs managériales est commandé par l'étude de la Triade. En ce sens, il s'agit de comprendre les éléments de notre recherche à partir de l'observation et de déclencher un comportement ou une réaction afin d'aboutir à une standardisation des comportements. A partir de ces valeurs, nous essayons de positionner l'économie tunisienne. Notre choix se limite sur l'individualisme, le mérite, la créativité, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité, la pérennité, l'excellence et l'autonomie. Il convient de souligner que d'autres choix peuvent être en rigueur et que le notre est conditionné par les études des valeurs managériales aussi bien en théorie que les constats enregistrés à partir de l'étude de la triade.

Se liant encore plus aux expériences des entreprises et partant de l'observation ; les actions des dirigeants sont liées plutôt à la nature du changement. En d'autres termes, l'interaction de l'ampleur, du rythme et de la profondeur des changements est l'élément auquel les dirigeants donnent plus d'importance. La typologie de monsieur FRIOUI Mohamed nous permet d'étudier le changement :

La nature du changement organisationnel sera-t-elle plutôt tributaire du style de direction, des valeurs managériales ou de leur interaction ?

H₁: La nature du changement organisationnel dépend des valeurs managériales.

Le changement organisationnel est le nouvel équilibre de toute entreprise. Cette dernière est conditionnée par un ensemble de valeurs qui représente son identité. En fonction de son histoire, ses coutumes, ses habitudes, sa culture, l'entreprise définira le rythme de ses changements, sa profondeur et son ampleur. Ce sont ses valeurs managériales qui déterminent les actions du changement organisationnel.

Tout dirigeant fait appel à un style spécifique dans son entreprise pour pouvoir prendre les décisions. Conditionné par un comportement, il fera appel à certaines manoeuvres pour changer. Ces dernières déterminent les caractéristiques du changement à entreprendre de tant plus que c'est le manager et la dirigeant qui vont accepter ou non la décision du changement.

H3 : La nature du changement organisationnel dépend de l'interaction des valeurs managériales et du style de direction.

Toute personne dans une entreprise est soumise à un ensemble de valeurs et à un choix du style de direction. En effet, conditionné par un comportement qui influence son style et trouve être le miroir de ses valeurs, il adoptera le changement organisationnel auquel il veut aboutir. Le choix des actions du changement organisationnel sera tributaire de son chemin pour prendre une décision et les valeurs de son entreprise. A partir de cette hypothèse, il convient de noter les proportions relatives aussi bien pour le style de direction que les valeurs managériales.

SCHEMA CONCEPTUEL DE LA RELATION ENTRE LA NATURE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL, LES VALEURS MANAGERIALES ET LES STYLES DE DIRECTION

La gestion est de plus en plus question du changement. Les entreprises tunisiennes sont soutenues d'y prendre conscience, comprendre les mécanismes et saisir la logique. Pour assurer leur survie, ils sont appelés à suivre le mouvement, d'adopter un changement organisationnel au sein de leur entreprise et être capable de développer des compétences spécifiques et de résoudre les problèmes à temps.

Aujourd'hui, la crise est le propre des organisations et l'instabilité est consubstantielle à tout environnement concurrentiel. Le succès des entreprises est tributaire de la résorption des différentes crises et de la redéfinition de ses priorités. Il est question de gérer le changement et de le réussir.

Les cadres des entreprises tunisiennes valorisent une vision à moyen et long terme fondée sur une pensée linéaire. Ils assurent une gestion basée sur l'évident, le certain et le prévisible. Leurs comportements sont toujours liés à des certitudes, à la pérennité et à la stabilité. Cette politique n'est plus rentable. L'environnement économique est désormais chaotique nécessitant une logique d'adaptation et d'anticipation des modifications au niveau de l'organisation.

Les programmes de mise à niveau contribuent largement à la convergence des pratiques. L'organisation tunisienne est aujourd'hui confrontée à un gouvernement de l'entreprise, à la création de valeurs et à la gestion de connaissances. L'information, la communication, la connaissance et la renaissance de l'intelligence humaine transforment la logique du poste à celle de compétence. Le changement est le mot d'ordre.

Cette partie cherche à travers l'élaboration du questionnaire de répondre à la problématique en se positionnant dans les entreprises tunisiennes.

PREMIERE SECTION :

LA SITUATION DE LE TUNISIE

La Tunisie possède une économie diversifiée, dotée de solides secteurs manufacturiers et touristique, ainsi qu'un secteur de services privés. Bien que les contrôles gouvernementaux des affaires économiques aient progressivement diminué en raison de la privatisation et d'autres réformes, ils régissent encore d'importants secteurs de l'économie tunisienne. La politique du gouvernement vise à renforcer la compétitivité de l'économie, à promouvoir le secteur privé et à intégrer la Tunisie au sein de l'économie mondiale.

L'économie tunisienne a connu de principales évolutions : L'activité économique s'est accompagnée par un effort de l'amélioration de la compétitivité, la vigueur de la croissance économique a été favorisé par une évolution régulière et à un rythme élevé de la Formation Brute du Capital Fixe (FBCF), l'augmentation du PNB par habitant à un taux supérieur à 6% ainsi que l'évolution en matière d'emploi et la Balance Générale de paiements a accusé en 2000 un déficit.

L'économie tunisienne est modeste, mais elle se targue d'avoir le revenu par habitant le plus élevé de la région, devant le Maroc, l'Algérie et l'Égypte. On considère qu'une importante partie de la population fait partie de la classe moyenne.

Ces évolutions ont touché toute entreprise qui opère dans l'environnement devenu un village unique. Pour assurer sa survie et son développement, les entreprises tunisiennes se lancent vers la mise à niveau, le changement organisationnel et la restructuration. Dans un monde où règne l'instabilité, la complexité et l'incertain, les éléments de toute l'organisation et l'individu doivent s'armer d'outils favorables pour affronter le nouvel environnement.

Les entreprises adoptent le changement organisationnel au sein de leur organisation pour assurer leur survie. Ils adoptent un changement au niveau de quatre axes^220(*) à savoir la culture, la structure, les systèmes d'informations et les compétences.

* La culture : La gestion du changement doit faire appel à une nouvelle culture qui complètera l'ancienne. Gérer l'incertain, l'insaisissable et le doute est loin d'être relatif à une gestion a posteriori mais plutôt celle de l'anticipation et de la stimulation. Cependant, changer les valeurs, les croyances au sein des entreprises tunisiennes est un grand défi au sein dans la conduite des projets de changement.

Les membres de l'organisation manifestent un sentiment d'injustice et sont généralement inconscients de la nécessité d'une telle démarche. En comparant le coût du changement par rapport de celui du statu quo, ils estiment favorables de vivre la stabilité que de se lancer dans le noir.

Pour gérer les résistances, il est question d'élaborer un système d'information performant et assurer une communication favorable. Les agents du changement tracent l'importance du dialogue pour permettre d'articuler la structure au système.

* La structure : Gérer le changement nécessite du temps, les moyens humains et les outils techniques. Les organisations tunisiennes souffrent de l'absence des structures favorables à la conduite du changement organisationnel.

Les dirigeants doivent faire appel à des structures flexibles favorisant l'intégration des systèmes d'information, la communication et la polyvalence. Ils doivent réviser les anciennes structures qui mettent l'accent sur la spécialisation et la gestion des carrières. Aujourd'hui, pour réussir, il faut changer et pour changer, il faut être compétent.

* Les systèmes d'information : Les grandes entreprises tunisiennes souffrent d'un manque des informations. La coordination entre les différents départements est faible. L'information est consommée et rarement produite. Pour assurer la gestion du changement, les dirigeants doivent élaborer des stratégies et des outils pour assurer les solutions qui s'imposent. Il est question de saisir les velléités du changement, d'en saisir le sens et l'implication et d'être à l'écoute de son environnement. Gérer le changement doit tenir compte de l'information fiable et disponible.

* Les compétences : Les entreprises tunisiennes assurent l'administration de leur personnel. La gestion du changement n'est pas parmi les priorités. Avec les mutations qui affectent l'environnement, l'entreprise doit s'armer de capacité d'apprentissage et doit faire appel aux compétences de ses membres. La créativité, le savoir être et le savoir faire sont désormais les éléments clefs pour assurer une gestion de performance.

La compétence^221(*) peut être appréhendée comme un savoir faire opérationnel adapté à un emploi, à une activité ou à une tâche en donnant un plus à l'entreprise et comme une capacité à apporter du différentiel durable et difficile à imiter. C'est un acte de mobilisation de plusieurs ressources qui relate de l'ordre relationnel.

Le concept d'agir avec compétence marque un très grand saut qualitatif au niveau des entreprises. Il implique tous les membres dans une démarche intégrée. La compétence individuelle demeure insuffisante si elle n'aboutit pas à un résultat global au niveau de l'entreprise. Elle doit être aussi collective permettant l'implication de la synergie entre les différents départements, l'innovation, la compétitivité et la qualité.

L'apparition des technologies de l'information et de la communication a constitué une nouvelle opportunité pour les pratiques des entreprises tunisiennes. L'intranet, le groupware, le télétravail et les applications telles que le commerce électronique, les logiciels de type ERP et la gestion électronique des documents ont introduit des transformations dans l'entreprise.

Ces développements offrent des opportunités de construction des systèmes d'information des ressources humaines intégrées à celui de l'entreprise. Dans les pratiques de la gestion de la compétence, les référentiels sont de plus en plus nombreux, chacun possède la possibilité de s'identifier aux pôles et aux réseaux de compétences ce qui laisse émerger l'introduction de nouvelles compétences sur le plan individuel que collectif.

Les évolutions technologiques modifient l'exercice des métiers et des responsabilités. Après un rêve de réaliser le plein emploi, on constate que pour survivre, il est question de licencier et de parler d'optimisation des coûts des ressources humaines par opposition aux limitations des coûts du personnel. Ces évolutions tracent les configurations quantitatives et qualitatives de l'emploi et la nécessité d'avoir recours à de nouveaux modes de systèmes de gestion.

La personnalité, l'ambition, l'échelle de valeurs des dirigeants influent sur les destinées de l'entreprise. Le Directeur Général doit posséder le "sens" de l'entreprise, comprendre l'essence du métier et avoir une vision.

Selon le niveau hiérarchique, le manager tunisien doit avoir recours aux compétences techniques et humaines pour animer le travail des exécutants sur le plan technique. Il est appelé à mettre en place les politiques, conduire les opérations et à avoir un souci permanant concernant la productivité, les fonctions de coordination et le choix des priorités et des moyens. Il doit se doter d'une responsabilité de définir les orientations, la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Concerné par l'efficacité de l'ensemble, il doit voir l'entreprise comme un tout cohérent et pouvoir évaluer la contribution de chaque unité.

Les entreprises tunisiennes, et surtout dans le cadre du système financier soulignent que pour accéder à un poste de direction dans une organisation et pour monter dans l'échelle hiérarchique et s'y maintenir, il est essentiel qu'un individu adhère aux valeurs privilégiées par cette organisation. Il est indispensable qu'il intègre ces valeurs et les soutiennent, en les exprimant dans ses attitudes et ses comportements au travail afin d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Les membres d'organisation ont désormais une référence fondamentale qui est un principe d'action général et idéal : Ce sont leurs valeurs. C'est un point de repère qui leur permet de porter un jugement sur l'acceptabilité et sur l'importance des objectifs des actions ou des modes de conduite, et sur ce qu'il faut éviter. Ces valeurs sont généralement considérées comme la composante centrale de la culture organisationnelle.

Aujourd'hui, on privilégie d'autres méthodes de conduite du personnel. Les réflexions économiques et les mutations des valeurs de la société nécessitent de repositionner la gestion du personnel sur de nouvelles bases. Les valeurs, qui défendent les structures hiérarchiques comme l'autorité, la discipline, l'obéissance, ont perdu de l'importance. A leur place, ont été introduites de nouvelles valeurs prônant l'individualité et l'autonomie de l'individu.

Un bon chef doit davantage s'approcher d'un coaching d'équipe. Ses premières tâches consistent à soutenir le personnel qu'il a engagé et à développer son potentiel pour pouvoir produire des prestations optimales. C'est pourquoi les tâches de motivation et de formation des collaborateurs se voient projetées au centre. L'objectif est l'optimisation du potentiel de prestation du personnel.

Une organisation ne peut se renouveler qu'en exploitant au maximum toutes les sources de connaissance et les capacités individuelles dont elle dispose. Ceci exige, à tous les niveaux, l'existence d'une confiance mutuelle entre employés et dirigeants : après tout, l'efficacité du manager en dépend. Lorsque la confiance règne, les contacts reposent sur la franchise et le besoin mutuel de partager les problèmes ; dans le cas contraire, la communication se fait rumeur et bien souvent on n'énonce que des demi vérités.

Ceci nuit à la culture d'entreprise et rend également difficile, à long terme, toute évaluation réaliste de l'environnement commercial et de la position de l'entreprise. On assiste alors à un déclin qualitatif au niveau de la prise de décision. Le personnel fait preuve d'un manque de respect salutaire vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques.

La République de demain sera construite sur la création et la mobilisation de toutes les énergies. Ceci nécessite l'adhésion consciente des bases et des structures. Le développement et le changement prennent désormais l'allure de devoir. En effet, les difficultés climatiques et les conditions difficiles de l'économie mondiale depuis les pénibles évènements du 11 septembre 2001 nous poussent de s'armer des valeurs managériales pour s'arrimer de façon irréversible aux pays développés.

Le X^èmeplan^222(*) s'oriente vers le pari de l'emploi, l'instauration de la société du savoir, l'amélioration de la compétitivité de l'économie nationale et la consolidation des fondements d'un développement intégral et durable. En ce sens, le changement organisationnel dans les entreprises tunisiennes doit garantir la poursuite du rythme de croissance et d'ouvrir les horizons vers le développement et le progrès.

La réussite, pour surmonter les défis rencontrés, nécessite des potentialités propres à chacun et de se focaliser sur les opportunités qu'offre la coopération avec le marché international. C'est ainsi que la Tunisie s'est attachée à inscrire ses relations avec l'Union Européenne.

L'évolution et les changements ne peuvent être réalisés qu'à travers les nobles valeurs et les hautes qualités morales. C'est ainsi que les jeunes tunisiens sont appelés à être l'exemple dans leur esprit et dans leur comportement.

Les activités de services sont extraordinairement diversifiées : Il y a le secteur public avec ses tribunaux, agences pour l'emploi, hôpitaux... Il y a le secteur associatif avec ses musées, mosquées, organismes d'aide et d'assistance ; une large part du secteur privé se consacre également aux services : compagnies aériennes, banques, loisirs,...Il semblerait d'ailleurs que de nouveaux services apparaissent chaque jour. La distinction entre service et produit disparaît de plus en plus à mesure que s'accroît notre compréhension de la notion de service. En fait, toutes les entreprises sont touchées par le service mais à des degrés différents. On peut difficilement définir le mot service pour maintes raisons :

Ø Il est difficile de décrire un service qui, par nature, est plus abstrait qu'un produit.

Ø Le mot service n'est pas l'apanage d'un seul secteur d'activités. De nos jours, les classifications traditionnelles ne correspondent plus à la place grandissante des services dans l'économie.

Ø La finalité du service est identique à celle des produits. Une définition téléologique n'est donc pas appropriée dans le mesure où les produits et les services partagent la même finalité : la satisfaction des besoins des consommateurs.

Un tel développement a entraîné à son tour un intérêt de plus en plus grand pour le changement organisationnel des services et les problèmes qui lui sont rattachés. Notre intérêt sera porté sur le secteur des assurances, des banques et de la communication. Nous constatons un développement et un progrès au niveau de ces activités.

Le besoin de sécurité est l'un des plus intense chez l'homme civilisé. En effet, l'individu pouvant être atteint dans son patrimoine à l'occasion de certains sinistres ou dans sa personne en cas d'accidents ou de décès, recherche le moyen de supporter la charge de dommage encourue. Exposé à des risques pouvant entraîner des pertes imprévisibles, il ne peut en assumer seul le fardeau, aussi se trouve-t-il vers la collectivité qui prend en charge le dommage résultant pour lui d'une éventualité qu'il redoutait.

La notion d'assurance est née de cette nécessité et est considérée comme une application spéciale et particulièrement fondée de l'instinct d'association. Il s'ensuit que dans le secteur d'assurance on parle d'assurance, de la réassurance et de la coassurance.

Le secteur des assurances s'insère dans la sphère économique et s'avère d'une nécessité primordiale, vu les différents rôles qu'il remplit : un rôle d'agent économique, une fonction d'intermédiaire financier et une position de relais de politique économique. Ces fonctions s'imbriquent dans le temps et influent sur le développement économique par la sécurité qu'il procure, l'épargne qu'il draine et les garanties qu'il offre.

Comme tout agent économique actif, l'entreprise d'assurance doit surveiller sa gestion et compenser au besoin le déficit d'une branche par les recettes de branches plus prospères. Cependant, son portefeuille d'activités est composé d'une multitude de polices qui se succèdent continuellement dans le temps, elle se trouve en permanence en possession de moyens financiers qui reviennent aux assurés mais dont elle a tempérament la jouissance. Cette épargne formée est mise sous forme de provisions techniques par les assureurs pour faire face à leur engagement.

Ainsi, le secteur des assurances présente une capacité de financement excédentaire. Cette masse financière présente un appoint très important pour les emprunteurs et plus particulièrement pour l'Etat.

Il s'ensuit donc que l'assurance occupe deux fonctions ^223(*) : une fonction sociale et une fonction économique :

a/ Elle est souvent un moyen de crédit car tantôt elle permet plus fermement le crédit personnel (immeubles d'un débiteur assurés contre l'incendie) ; tantôt elle rend plus solides les garanties réelles d'un créancier privilégié (assurance d'un immeuble hypothéqué, des marchandises warrantées) ; tantôt elle sert directement d'instrument de crédit réel : certains types de polices d'assurance peuvent être données en nantissement.

b/ Les fonds collectés par les organismes d'assurance (surtout assurances sur la vie) sont investis plus ou moins directement en moyens de production (immeubles, valeurs mobilières).

L'assurance de ce fait joue un rôle économique et social, elle ajoute aux possibilités d'initiatives qu'elle rend réalisables l'apport de financement à long terme considérable. De même l'assurance est un moteur de l'investissement par l'importance des capitaux à court terme dont le constant renouvellement lui permet des placements permanents dans le circuit économique.

Les compagnies d'assurances sont souvent de grandes consommatrices de capitaux et donc les marges de solvabilité et de liquidités sont importantes surtout que ces compagnies ont des difficultés à participer à d'autres opérations si celle-ci n'est pas de caractère financier. La contribution de l'assurance au financement de l'économie nationale se réalise par le biais du placement des réserves techniques. De ce fait, ces compagnies jouent le rôle de collecteur d'épargne. En effet, l'une des originalités de l'industrie de l'assurance est de développer une épargne institutionnelle importante par l'existence et l'accroissement des provisions mathématiques en matière d'assurance vie et des provisions techniques en matière d'assurance dommage. envers les assurés et bénéficiaires de contrats d'assurances.

De même l'assurance, est un facteur de progrès technique car elle permet en les répartissant, d'assumer des risques qui dépassent les possibilités de l'individu ou de l'entreprise.

La fonction principale des entreprises d'assurances est de transformer des risques individuels en risques collectifs et de garantir le paiement d'une indemnité en cas de réalisation d'un risque assuré.

A ce titre, il faut distinguer entre les assurances de type obligatoires et les assurances volontaires. Pour les assurances de type obligatoires, on distingue :

1 - L'assurance automobile : Les organes essentiels au regard de l'accident sont la direction, les freins, les pneus, les phares et non le moteur. Lorsque la ceinture de sécurité n'est pas utilisée, l'assurance applique une garantie limitée. Alors qu'il diminue des primes lors de l'application de certaines mesures préventives.

2 - Les assurances contre les accidents de travail et les maladies professionnelles : ce sont des assurances de responsabilité qui entrent dans le domaine de la sécurité sociale. Mais les personnes non affectées à la sécurité sociale ont intérêt à s'assurer en ce qui concerne le décès par suite d'accidents où la garantie porte sur un capital déterminé et n'a pas le caractère indemnitaire, l'invalidité, les frais pharmaceutiques, médicaux, d'hospitalisation ou encore la perte de gains professionnels.

3 - L'assurance transport : qui garantit les dommages au matériel de transport, et le transporteur contre les actions intentées par les voyageurs victimes d'accidents corporels, contre l'action du destinataire de marchandises pour perte, avarie ou retard en ce qui concerne les transports terrestres.

4 - L'assurance incendie : Dans ce cas, le risque ne concerne pas seulement les biens mais aussi des personnes et c'est pourquoi il est tellement important de promouvoir la sécurité par le jumelage prévention assurance.

5 - L `assurance Exportation : elle doit tenir compte de l'assurance transport, vol, responsabilité...

8 - L'assurance vol : Le risque comprend le vol par effraction, l'assurance dans ce cas ne fera jamais que récompenser la prévention et non la remplacer.

9 - L'assurance responsabilité civile : Elle fera référence à la couverture d'une autre personne. Elle garantit les dommages que lorsque la personne ou la propriété a été touchée et ceci à condition que la police soit payée en dehors d'un événement qui ne doit être ni attendu ni projeté par l'assuré.

Voyons à présent les assurances de types volontaires où on distingue l'assurance vie. C'est un produit qui ne s'achète pas mais qui doit se vendre et c'est là que réside toute sa difficulté. Elle se subdivise en deux types d'engagements « la garantie en cas de décès » et « la garantie en cas de vie ». Les produits de l'assurance se distinguent par leur très grande diversité.

Ils répondent aux besoins variés de sécurité et d'épargne selon les exigences du public. Ce type d'assurance est la branche d'assurance la plus génératrice d'épargne, une épargne qui représente l'avantage de la stabilité due à la longueur de l'engagement pris par le souscripteur et qui dépasse souvent 10 ans et davantage.

Le marché Tunisien de l'assurance, qui possède aujourd'hui une structure viable et rodée, met en concurrence 24 compagnies d'assurance et de réassurance : 17 sociétés de droit Tunisien et 7 sociétés étrangères sous le régime off-shore.

Les compagnies de droit Tunisien se répartissent comme suit : 12 sociétés multibranches et 5 spécialisées (deux en assurances-vie, une assurance du commerce extérieur, une assurance des dangers de construction et une en réassurance).

De même ces 17 compagnies se scindent en 10 sociétés du secteur privé, 4 sociétés du secteur public et 3 mutuelles.

Les compagnies d'assurance et de réassurance procurent un emploi direct à environ 5400 personnes à la fin années 1998. Les intermédiaires qui s'activent autour de l'industrie des assurances sont nombreux et variés :

Cependant, le secteur d'assurance offre environ 55% de travail devant 42% pour les intermédiaires et 3% pour les experts. De même, ce secteur offre des dizaines de produits qui ont permis de réaliser en terme de l'exercice 1989 un chiffre d'affaire de 376,4 Millions de dinars^224(*), de constituer des réserves estimées à 766, 9 Millions de dinars et de distribuer aux assurés la somme de 232, 8 Millions de dinars sous forme de règlements de sinistre.

Un changement organisationnel des compagnies d'assurance et surtout une communication du secteur joue un rôle important et ce pour plusieurs raisons :

· La concurrence interne entre les sociétés et la part de marché prise par des entreprises ayant un système de distribution intégré et non commissionné à l'acte de vente.

· La fragilité des résultats techniques, plus difficilement compensés par la gestion financière.

· L'insatisfaction des services apportés par l'assurance au niveau des produits comme à celui des règlements des sinistres.

· La mauvaise image de marque de l'ensemble des intervenants de l'assurance (aussi bien les assureurs que les distributeurs) , et la crédibilité d'autre secteurs d'activités financières (banquiers).

Le secteur des assurances s'avère d'une très grande importance. En effet, avec la multiplication des risques, le tunisien a tendance à s'assurer car ce secteur occupe aussi bien une fonction sociale assurant la prévoyance qu'une fonction économique assurant des garanties et des investissements qu'un collecteur d'épargne.

Cependant, une grande partie des particuliers et des ménages tunisiens se désintéressent totalement de s'assurer. Ainsi, le marché des assurances, un secteur déterminant dans toute stratégie de développement ne suit pas le rythme de l'économie Tunisienne qui devient de plus en plus performante. Ceci est dû en particulier à l'absence d'une politique d'information permettant de situer le consommateur. En effet, le marché local Tunisien du secteur des assurances souffre d'un énorme déficit de communication. Un changement organisationnel est une réalité que toute entreprise tend à réaliser. Le progrès s'affirme désormais grâce à une telle démarche.

Pour affronter l'environnement de plus en plus turbulent, les banques doivent constituer un atout pour les entreprises tunisiennes. L'impact de la déréglementation, des nouvelles technologies, de l'augmentation de la concurrence et des besoins changeants des clients a modifié la nature du travail dans l'industrie de la finance.

Face à l'ouverture et l'intégration de l'économie tunisienne à l'économie mondiale et la mise en place d'une zone de libre échange, le changement organisationnel est une nécessité.

Les forces externes et internes de la banque^225(*) la pousse vers le besoin de changer. Ces forces externes peuvent être politiques, économiques, sociales, technologiques ou internationales. Les forces internes comprennent les individus, les tâches, la structure et la culture.

Considérées comme des systèmes ouverts, les banques interagissent avec l'environnement externe. Pour cette raison, les membres de l'industrie financière doivent être capables de surveiller cet environnement et de s'y adapter. Cet environnement peut être étudié de plusieurs points de vue :

· Les forces politiques : qui incluent les changements de politiques gouvernementales et les réglementations.

· Les forces économiques : l'environnement économique du secteur financier est très turbulent.

· Les forces sociales : qui comprennent l'évolution de la démographie, des attitudes et des valeurs. On remarque le nombre croissant de la participation des femmes dans le secteur bancaire, la population est devenue vieillissante et le nombre de retraité va gonfler dans les deux années à venir, les individus donnent de plus en plus d'importance à la qualité de vie et les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants.

· Les forces technologiques : l'informatisation et l'introduction des nouvelles technologies changent la nature du travail du secteur bancaire et modifient les relations dans le travail.

· La globalisation : elle réduit l'importance des frontières et pousse les banques vers le restructuration, l'intégration et la concurrence.

L'environnement interne des banques est composé des individus, de la tâche, des structures et de la culture. Les membres doivent être à l'écoute de l'environnement externe car les activités peuvent changer du jour au lendemain. Le changement des tâches peut entraîner celui de la structure et celui du système. En ce sens, la perception des opportunités externes modifie le travail attendu par les individus et cherche une adéquation entre la stratégie des acteurs et la structure du système.

Les individus peuvent subir un changement dans leurs attitudes et leurs comportements. Une telle modification entraîne un changement des tâches et des conditions de vie et de travail. De nouvelles valeurs partagées peuvent émerger pour définirla culture organisationnel de la banque.

Il convient de souligner l'importance des valeurs dans le cadre du service des banques. En effet, la notion de valeur prend de plus en plus d'ampleur ce qui a poussé les banques à identifier un listing des valeurs propre à travers lequel elle s'identifie.

Le système bancaire tunisien est composé d'une trentaine de banques divisées en banques de dépôts, les banques de développement, les banques offshore et les établissements financiers non bancaires.

Ø Les quatorze banques de dépôts ont pour objet de collecter les dépôts auprès des différents agents économiques, d'accorder les crédits, d'assurer les opérations de commerce international pour le compte des opérateurs économiques et d'assurer un service de caisse et de change.

Ø Les six banques de développement ont pour mission d'octroyer les crédits à moyen et long terme, de collecter des dépôts dont la durée de placement est supérieure à un an et a vue de leur personnel et des entreprises dont elles détiennent la majorité du capital.

Ø Les huit banques offshore consistent à collecter des dépôts auprès des non résidents, leur accorder tout concours sous forme de prise de participation au capital d'entreprises non-résidentes et de souscriptions aux emprunts émis par ces derniers, assurer les opérations de change manuel au profit de la clientèle, effectuer en qualité d'intermédiaire agrée les opérations de change et de commerce extérieur de leurs clientèles résidentes et de collecter des dépôts et accorder des crédits sous certaines conditions.

Les deux banques d'affaires qui ont pour rôle d'assurer des services de conseil et d'assistance dans le cadre de la gestion de patrimoine, de celle financière, d'ingénierie financière et les services de création, de développement et de restructuration des entreprises.

Il existe aussi des établissements financiers sous la tutelle de la Banque Centrale de Tunisie composés de neuf organismes spécialisés dans l'activité de leasing qui assurent le financement des acquisitions de matériel mobilier et immobilier et deux sociétés de factoring qui gèrent les comptes clients en acquérant leurs créances et assurant le recouvrement de ces créances pour leur propre compte.

L'activité des banques de dépôts a été marquée par la fusion absorption entre la banque de dépôt la Société Tunisienne de Banque et deux banques de développement à savoir la Banque Nationale de Développement Touristique et la Banque de Développement Economique de Tunisie.

Outre son évolution antérieure, le chiffre d'affaire des banques de dépôts s'est consolidé. Cette évolution a été atténuée par une progression plus importante des intérêts encourus et charges assimilées. Cette progression a suscité le recours des banques au marché monétaire.

Les améliorations^226(*) ont touché les commissions nettes sur les opérations bancaires qui ont augmenté de 20,3 MDT en 2000, les gains sur le portefeuille-titres commercial et les opérations financières qui ont progressé de 27,0 MDT, les revenus de portefeuille d'investissement qui ont enregistré une amélioration de 5,1 MDT. Ces progressions ont favorisé l'amélioration du produit net bancaire par argent qui est passé de 47 mille dinars en 1999 à 51,6 mille dinars en 2000.

Ces différentes progressions ont porté le résultat d'exploitation de 227,7 MDT en 1999 à 283,2 MDT en 2000, soit une progression de 24,4%, et le résultat net de 178,7 MDT en 1999 à 227,3 MDT en 2000. La rentabilité des fonds propres des banques de dépôts (ROE) a passé de 12,8% en 1999 à 13,7% en 2000. De même, le ratio moyen de couverture des risques pour les banques de dépôts a atteint 12 ,5% contre 10,1% en 1999.

Le réseau des banques s'est encore élargi avec l'ouverture de dix huit agences et l'entrée en activité on-shore de l'Arab Banking Corporation. De même, les banques de dépôts marquent une évolution des emplois à un rythme supérieur de celui des ressources. En effet, en s'élevant à 17.743 MDT, les emplois des Banques de dépôts se sont accrus de 17,2% contre 10,3% en 1999. Cet accroissement résulte de sa contribution au financement de l'économie, l'augmentation des créances de l'Etat, l'accroissement du solde du compte de trésorerie qui a atteint 273 MDT en 20000 après avoir enregistré une baisse en 1999.

Hormis les provisions, les ressources monétaires et quasi-monétaires des banques de dépôts, les ressources spéciales destinées à soutenir le financement de certaines activités de l'économie et les fonds propres nets ont enregistré des augmentations. Il convient de noter l'influence de la création de la branche on-shore de l'Arab banking Corporation et l'augmentation du capital des quatre banques sur l'accroissement des fonds propres.

Source : Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

L'aisance de trésorerie des banques en 1999 s'est poursuite durant les deux premiers mois de l'année 2000. Cependant, depuis le mois de mars, la situation de liquidité des banques^227(*) a évolué vers le resserrement. Le recours des banques au refinancement de l'Institut d'émission s'est élevé à 449 MDT en 2000 contre 376 MDT en 1999.

L'effectif des banques de dépôts en Tunisie a enregistré un accroissement passant de 15579 à 16837 entre les années 1995 et 2000. le taux d'accroissement est relativement faible en 2000 par rapport à l'année 1995.

Tableau n°11 : Tableau de l'évolution du personnel bancaire dans les banques de dépôts

Source : Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

L'opération de fusion en Décembre 2000 entre la STB, la BDET et la BNDT a réduit le nombre des banques de dépôts à six. Malgré la concurrence exercée par les banques de dépôts, les banques de développement fournissent encore l'effort pour la réservation aux promoteurs des projets les financements nécessaires.

Le rythme d'évolution des engagements des banques de développement^228(*) a été inférieur à celui des approbations. Ces engagements ont augmenté de 10 MDT soit un taux de 12,8%. Les engagements au titre des participations ont accusé une baisse de 2 MDT.

L'évolution des emplois des banques de dépôts a été prise en charge par l'Etat de certaines créances détenues sur des entreprises publiques ainsi que la vente assurée par une banque de développement d'une partie de ses créances à des sociétés de recouvrement.

Cette situation a résulté des crédits à l'économie, soit une baisse de 19,7%. Les emplois des banques de développement auraient pu être plus soutenues. L'encours s'est établi à 1172 MDT en 2000 contre 1315 MDT en 1999.

Pour faire face à la concurrence exercée par les banques commerciales, et en vu d'assurer de meilleures conditions de compétitivité, les banques de développement continuent à privilégier la mobilisation des ressources intérieurs. L'encours des emprunts intérieurs croit de 63 MDT. Elles fuient la mobilisation des ressources extérieures de crainte de leurs coûts onéreux. Leur encours a passé de 198 MDT en 1999 à 146 MDT en 2000.

Les banques de dépôts ont enregistré une baisse de la marge d'intérêt de 5,4 MDT qui n'a pas pu être compensée par les légers accroissements enregistrés par les commissions nettes sur les opérations bancaires des gains nets sur portefeuille-titres qui ont augmenté de 0,3 MDT, les opérations financières et le revenu de portefeuille d'investissement.

Le produit bancaire a baissé de 4,2 MDT. L'augmentation des charges a ralenti l'évolution du résultat d'exploitation et la rentabilité des fonds propres.

De même, le nombre du personnel dans les banques de développement a diminué entre 1995 et 2000. Ceci revient au projet de la fusion absorption.

Tableau n°12 : Tableau de l'évolution du personnel bancaire dans les banques de dépôts

Source : Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

Face à la compétitivité et la globalisation, les banques tunisiennes doivent disposer de moyens adéquats pour affronter la concurrence interne et internationale. Les défis face au système financier se multiplient de jour en jour, les banques doivent adopter une série d'initiatives telles que le travail partagé, la mise à niveau de leur stratégie, la restructuration du système bancaire et la modernisation des moyens de paiement. Les banques cherchent en effet la simplification des procédures de gestion des titres de créances, la révision des conditions d'exonération pour les organismes de leasing et l'application de nouveaux codes de société.

Afin d'offrir aux opérations économiques des services variés et dans le but de chercher la meilleure compétitivité vis à vis de la concurrence étrangère, la restructuration du système bancaire est une nécessité. Le 21 Décembre 2000 et dans le cadre d'une absorption, il enregistre le regroupement de trois banques : La Banque de Développement Economique de Tunisie (BDET), la Banque Nationale de Développement de Tourisme (BNDT) par la Société Tunisienne de Banque (STB).

Grâce à cette grande opération, la Société Tunisienne de Banque est devenue la première banque de la Tunisie avec un capital de 124,3 MDT et la quatrième en Afrique. Cette banque peut désormais assurer ses opérations de services en se dotant de maximum d'expertise, de compétences et de champs d'intervention. Elle est capable de soutenir l'ouverture de l'économie tunisienne sur le marché extérieure.

L'ouverture de l'économie tunisienne facilitera l'entrée des banques étrangères très puissantes et très grandes. Les banques ne peuvent relever ce défi qu'en effectuant des opérations de fusion leur permettant d'atteindre une taille et une solidarité financière suffisante. Le deuxième projet en 2000 a été de fusionner l'Union Internationale de Banques (UIB) et la Banque tuniso-Emirat d'Investissement (BTEI). Cette opération s'est substituée par une opération de privatisation de l'UIB vers la fin de 2001 pour favoriser l'exécution des activités bancaires et encourager une spécialisation en fonction des activités présentant des avantages comparatifs.

Le système financier s'est aussi enrichi dans les années 2000 par l'ouverture d'une branche on shore de l'Arab Banking Corporation Tunis et de l'entrée de deux unités de factoring en activité à savoir « Tunisie Factoring » et « Unifactor ».

Depuis 1999, l'objectif recherché des banques consiste à se doter de la compensation électronique pour les virements et les prélèvements, de la monétique, d'une société de recouvrement et d'un centre permettant de sauvegarder les données et de reprendre l'exécution normale des opérations quotidiennes informatisées.

La compensation électronique a été étendue durant le premier semestre 2001 aux opérations de chèque ayant un montant inférieur à vingt dinars. Grâce à cette action ,les opérations bancaires quotidiennes permettent de faciliter le déroulement des services.

En janvier 2001, la Société Monétique de Tunisie adopte les systèmes de « Master-Card » et « Visa » pour des principes de représentation unique des banques vis à vis des systèmes internationaux. Une telle action permet de maîtriser les coûts et d'assurer une meilleure rentabilisation des investissements. En cette début d'année, la Société Interbank Services réalise des centres en Sfax, Tunis et Sousse pour assurer la sécurité au transport de fonds.

Le développement du volume des opérations et leur complexité ont fait de l'informatique le moyen adéquat pour assurer la continuité du système financier. A ce titre et dans le cadre de l'établissement de la centrale d'information dont le refonte a été engagée grâce à des appels d'offre, la Banque Centrale de Tunisie a déposé les données existantes dans des serveurs.

Les banques peuvent ainsi répondre rapidement aux besoins des clients. En effet, en disposant d'une centrale d'information fiable et extractive, elles peuvent assurer une information à temps et fiable leur permettant d'apprécier le risque et la prise de décision.

Afin de réduire les coûts de gestion et en vu d'une révision des méthodes de comptabilité, de nouvelles dispositions réglementaires ont été mises. A cet effet, plusieurs actions ont été élaborées dans le cadre de la gestion :

· La simplification des procédures de gestion des titres de créances dans le sens de l'institution du titre de crédit par tout établissement bancaire ou financier qui doit être souscrit par le bénéficiaire de crédit et la dématérialisation des titres.

· L'application du nouveau code de gestion a permis à la Banque Internationale Arabe de Tunisie et la société Tunisienne des Banques de renforcer le contrôle et la transparence dans leur gestion. Ceci a favorisé une séparation entre l'organe de gestion, le Directoire et celui du contrôle.

· Le financement de l'activité agricole en matière de crédits d'embauche et de rééchelonnement des crédits et l'institution d'une souscription obligatoire par le bénéficiaire d'un financement bancaire d'activités d'agricoles et d'une police d'assurance.

· L'adaptation de nouvelles mesures en faveur des investissements réalisés par les SICAR qui bénéficient de l'avantage fiscal dans les limites de 30% de leurs fonds propres et qui sont autorisés à intervenir dans les secteurs de la communication, de l'information et de nouvelles technologies.

· L'amélioration des conditions d'intervention du Fonds de Promotion du Logement pour les salariés (FOPROLOS) portant sur l'extension de l'aide du Fonds dispensé sous-forme de prêt à la bonification des taux d'intérêt appliqués aux prêts accordés pour l'acquisition de logements anciens.

· Le réaménagement des conditions d'émission de Bons du Trésor Assimilables (BTA). L'échéance des titres a été ramenée de cinq ans ou à un multiple de cinq ans à une durée égale ou supérieure à deux ans.

· L'institution d'un Fonds de soutien à l'accès aux marchés d'exportation « FAMEX » géré par le CEPEX. Ainsi les activités d'exportation peuvent être développées aisément.

Au niveau de la révision de la comptabilité, les actions qui ont été entreprises sont les suivantes :

· Ce sont désormais les amortissements financiers relatifs aux contrats de Leasing qui font l'objet d'une déduction de l'assiette de l'impôt au lieu des amortissements ordinaires.

· La récupération de la TVA par les touristes non-résidents due sur les produits locaux ou importés achetés en Tunisie touchant à la sûreté de l'individu, à l'ordre public, à la santé, aux moeurs, à la richesse animale et végétale et au patrimoine culturel.

· L'amélioration des conditions d'alimentation du compte « Bénéfices-Export » et des ressources du Fonds de péréquation des changes en prélevant une partie du bénéfice par de la Banque Centrale de Tunisie.

Pour contribuer aux exigences de leur clientèle et assurer le développement de l'économie tunisienne, les banques définissent désormais leurs valeurs. Cette notion prend de plus en plus d'ampleur et d'envergure dans le système financier.

Chaque banque tunisienne cherche à être une grande famille pour ses clients, qui doivent se sentir fiers d'y appartenir, et dans laquelle tout le monde participe à son succès. Elle cherche la satisfaction totale de ses clients, sa prospérité et celle de l'économie.

L'ambiance du travail est essentielle pour assurer le succès. Les membres de la banque ont tenu d'accueillir leurs collaborateurs d'une manière agréable et personnalisée en toute circonstance. Ils doivent favoriser un esprit de convivialité et d'entraide à tous les niveaux. Ils sont appelés à être exigeants avec eux-même, généreux dans l'effort, rigoureux dans l'exécution du travail et dévoués à leur équipe et aux clients de l'institution.

Tout membre de la banque doit traiter son client avec égard et doit tenir compte de son intérêt dans toutes ses décisions et ses actions. Pour servir au mieux les clients, la formation des membres de l'institution est l'une des méthodes favorables et au moindre coût.

Pour favoriser l'innovation et ouvrir les horizons, tout membre est appelé à permettre à ses collaborateurs de travailler dans de bonnes conditions en disposant des informations susceptibles de les aider. Il doit mettre à leur disposition les outils et les méthodes les plus modernes et les mieux adaptés à leur objectifs. Il doit aussi accepter les différences de ses collaborateurs avec respect et resté ouvert à leurs idées.

Dans le but de favoriser une bonne ambiance de travail, chaque individu doit être à l'écoute de ses collaborateurs dans un cadre défini en commun. Il doit prendre le temps d'écouter leurs idées, de les aider à concrétiser les meilleures, de les épauler en cas de problème et de les aider à les résoudre.

Loin de l'hypocrisie et en toute justice, l'évaluation de ses collaborateurs permet de les pousser à se corriger et de faire de mieux. Il s'agit de connaître les contributions de chacun sans s'en approprier le mérite. Il s'agit d'accorder de l'intérêt au travail accompli, de ne pas laisser les problèmes s'envenimer et d'assurer des rencontres trimestrielles pour l'évaluation du personnel.

Depuis les années 60, les technologies de l'information et de la communication ont exercé une coûteuse fascination afin de conduire au rattrapage technologique. Cette course aux investissements s'est brisée sur les écueils de l'appropriation technologique, les pays en sous développement doivent axer leur intérêt sur les modèles culturels. Ils sont appelés à choisir ceux propices avec leur culture et essayer de modifier certaines anciennes coutumes.

Représentant 12 % de la population mondiale, l'Afrique abrite seulement 2 % du réseau téléphonique mondial et ne représente guère que 1,3 % du chiffre d'affaires global généré par les services de télécommunications.

Les entreprises tunisiennes dans le secteur de communication se sont élancées pour assurer des programmes d'ajustement structurel. Une bonne infrastructure de télécommunications était un des facteurs essentiels au développement économique. L'évolution technologique laisse entrevoir la possibilité de se doter de réseaux de télécommunications à vocation universelle.

Nelson Mandela y a plaidé la cause du Sud, proposant " d'introduire les pays en développement dans le nouveau monde de l'information " ^229(*). Les initiatives prises par les pays du G7 en réponse à cette invite sont marquées du sceau du libéralisme le plus orthodoxe.

Les nouvelles technologies de l'information, axées sur les systèmes de communication connaissent un essor considérable depuis quelques décennies. Contrairement à d'autres secteurs de production; dans le secteur des communications, l'investissement nécessite peu d'équipements lourds, il réside beaucoup plus dans la compétence des cadres techniques et la qualité de leur maîtrise technologique.

Il n'existe pas actuellement d'organisme indépendant de régulation en Tunisie; cependant, le plan gouvernemental pour les télécommunications pour la période 1997-2001 a démarré le processus de séparation des activités d'exploitation de celles de la régulation. Ce processus implique un ajustement structurel et une séparation des responsabilités entre Tunisie Télécom en tant qu'opérateur du réseau public d'une part, et le Centre d'études et de recherches en télécommunications (CERT) en tant qu'organisme de régulation, d'autre part.

Le gouvernement tunisien est conscient de l'importance d'un réseau de télécommunications pour le développement socio-économique du pays. L'opérateur national de Télécom, Tunisie Télécom, s'est vu attribué de larges responsabilités pour le développement d'un réseau avancé couvrant tout le pays.

Concernant la téléphonie mobile, Tunicell a commencé au début de 1997 l'exploitation d'un réseau GSM (Global System for Mobile Wireless) d'une capacité initiale de 30.000 lignes (aujourd'hui, la capacité est de 48.000 lignes). Le géant français des télécommunications Alcatel et Tunisie Télécom ont un projet commun de US$ 20 millions destiné à étendre le couverture du réseau GSM pour desservir Bizerte au nord et Jerba au sud et ajouter 35.000 nouvelles lignes au réseau. Par ailleurs, Tunicell projette de porter la capacité à 100.000 lignes avant le début du millénaire.

Les investissements en télécommunications ont presque quadruplé au cours de la dernière décennie. En 1987, les dépenses publiques s'élevaient à 400 millions de dinars; pour 1999, 1½ milliards de dinars (ou la même somme en US$) sont consacrés aux investissements en télécommunications. Cette somme, représentant 4% de la formation de capital fixe dans le pays, sera utilisée pour les projets suivants:

ü Le programme Télécentres : En 1998, le gouvernement tunisien a lancé un ambitieux programme à double objectif: généraliser l'accès à Internet et ses services dans tous le pays - particulièrement les zones rurales - et créer des opportunités d'emplois pour les diplômés universitaires.

ü Le programme PUBLINET : consiste en la création de centres Internet publics dans les différentes régions du pays; on espère créer 100 centres PUBLINET avant la deuxième moitié de 1999. Jusqu'à présent, 14 centres sont en place via 7 points d'accès distribués dans tout le pays. La stratégie de développement d'Internet en Tunisie évolue selon trois axes principaux:

Les nouvelles technologies de l'information, axées sue les systèmes de communication connaissent un essor considérable depuis quelques décennies. Contrairement à d'autres secteurs de production; dans le secteur des communications, l'investissement nécessite peu d'équipements lourds, il réside beaucoup plus dans la compétence des cadres techniques et la qualité de leur maîtrise technologique.

Conformément au décret du Ministère des technologies de la communication daté du 10 août 2001, Tunisie Télécom mettra en oeuvre un nouveau plan de numérotage téléphonique à compter du 1^er octobre 2001 à 0000 heures UTC. A partir de cette date, la numérotation téléphonique tunisienne passera à huit chiffres en local et en interurbain.

Ce changement concerne le réseau téléphonique fixe et les réseaux téléphoniques mobiles. La notion de zone disparaîtra et il n'y aura plus d'indicatif interurbain.

§ quelle que soit la distance qui sépare les interlocuteurs dans le territoire,

Tout utilisateur devra composer les huit chiffres et ce, en ajoutant le préfixe 7A au numéro de téléphone de son correspondant (A = 1 à 8 : indicatif interurbain actuel de son correspondant).

Pour joindre votre correspondant en Tunisie à partir de l'étranger (A: indicatif interurbain actuel (A: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)) :

Le chiffre 8 sera ajouté entre l'indicatif de mobile 9 et le numéro d'abonné. Pour joindre votre correspondant en Tunisie à partir de l'étranger:

* Un deuxième changement interviendra en janvier 2002. Le 20 janvier 2002 à 0000 heure, les numéros spéciaux changeront.

*Service*	*Ancien numéro*	*Nouveau numéro*
Renseignement téléphonique Abonnés affaires Abonnés résidentiels	120 121	12 00 12 10
Horloge parlante En langue arabe En langue française	199 191	12 99 12 91
Télégrammes téléphonés	14	17 14
Service international manuel	17	17 17
Services de communications maritimes	160	17 60
Service pager ONT Besrour Intercom	18 00 18 99	17 90 17 99
FNS 26 26	18 26 26	18 26

La demande alimentaire mondiale évolue très vite, résultat notamment de la croissance démographique et de l'urbanisation dans les pays en développement. L'enjeu est d'augmenter la compétitivité des produits tropicaux sur les marchés locaux et internationaux, par la diminution des coûts et par l'amélioration de la qualité et de la sécurité des produits.

L'objectif des recherches est de contribuer au développement durable d'activités de transformation et de commercialisation, à l'échelle artisanale ou industrielle, pour valoriser les produits agricoles. La technologie alimentaire, plus précisément l'amélioration des procédés, les équipements de transformation, la qualité des produits ; la socio économie alimentaire, en particulier l'analyse des tendances d'évolution de la consommation et l'appui aux entreprises pour l'innovation technologique et la mise en place de systèmes d'assurance qualité. Lla programmation de la recherche-développement agro-alimentaire en collaboration avec les institutions locales sont les préoccupations majeures du secteur agro-alimentaire.

En effet, la Tunisie cherche à moderniser ce secteur par la transformation des appareils de production et l'augmentation de la capacité de travail et du capital. L'évolution est une nécessité pour affronter la concurrence et assurer la survie. Le marché actuel est restreint et la taille du marché intérieure est devenue critique faisant appel à des changements organisationnels au sein des entreprises de ce secteur.

Le secteur agro-alimentaire est constitué par les entreprises qui transforment le produit agricole pour satisfaire les besoins en alimentation des consommateurs. Les mutations actuelles de l'environnement extérieur et la transformation quotidienne des goûts des consommateurs ont conduit la demande alimentaire vers une transformation et un renouvellement de ses services pour répondre aux exigences des consommateurs.

A partir des années quatre vingt, la Tunisie commence à assurer des modifications dans les entreprises relatives à ce secteur. Il s'agit d'adopter une stratégie capable d'accélérer la croissance du secteur et la compétitivité sur le marché local et international.

L'Etat a aussi participé pour améliorer la compétitivité, la qualité et les standards. En effet, un programme de mise à niveau des entreprises industrielles a favorisé la réalisation des objectifs et la restauration de ces entreprises.

Grâce à une politique d'amélioration des coûts, des stratégies structurelles, des communications et du tissu agricole, le taux de la valeur ajoutée a largement augmenté. Ce secteur a enregistré une valeur moyenne annuelle^230(*) de production de 2.815 MD. La valeur ajoutée contribue autour de 20% dans l'ensemble des Industries Manufacturières.

Ce secteur enregistre des évolutions au niveau de sa valeur ajoutée, les investissements, la création d'emplois, le nombre d'entreprises, les exportations du secteur et les importations. Il participe activement à la croissance de l'économie tunisienne.

Le secteur des industries alimentaires a enregistré depuis les années1995 des évolutions dans ses branches d'activités, sa valeur ajoutée, ses investissements, les échanges commerciaux...

Le secteur agroalimentaire compte 4.750 entreprises décomposées en 2.400 boulangeries et 1.440 huileries. Le secteur compte 639 entreprises industrielles qui emploient 10 personnes et plus dont 67 produisent totalement pour l'exportation.

Le secteur agroalimentaire est un secteur homogène qui regroupe plusieurs branches d'activités très diversifiées. Il convient de noter que les premières transformations des industries agroalimentaires sont liées à la production agricole et dominées par la petite entreprise individuelle et à faibles moyens techniques et financiers.

La contribution de la valeur ajoutée des industries agroalimentaires a baissé de 70% de la production des industries manufacturières au début des années 60 à 20%. En l'espace de 38 ans, la contribution des industries manufacturières a perdu 50 points. L'évolution marque ainsi une régression dans la contribution dans la production nationale.

De même, la part des industries agroalimentaires dans le PIB a diminué entre les années 60 et les années 90. Cette régression s'explique par la dépendance du secteur avec les performances du secteur agricole touché lui aussi par la régression, de même la productivité dans le secteur est faible devant celle des entreprises industrielles et il convient enfin de souligner que le fait de la saisonnalité de la majeure partie des activités de transformations des produits agricoles, il y a une sous utilisation de certaines capacités.

Bien que la régression touche le secteur des industries agroalimentaires, il occupe la première position dans le cadre du nombre d'unités et il occupe la deuxième activité industrielle en terme de contribution à la valeur ajoutée dans l'ensemble des industries manufacturières.

La valeur de la production a atteint une valeur record de la production agricole atteignant 3.046^231(*) millions de dinars. Elle atteint une valeur de 3439 en 2001. Elle enregistre ainsi une évolution de 5,6%.

La valeur ajoutée du secteur enregistre une croissance globale de 28%, elle était de l'ordre de 546 MD en 1999 et elle atteint 612 MD en 2001.

Les entreprises du secteur industriel fournissent 73000 emplois. Le nombre d'emploi a enregistré une croissance de 5,7% et il a y eu une création de 20000 emploi durant la dernière décennie. Il convient de noter que ces postes représentent 20% de ceux des industries manufacturières.

Les 639 entreprises composées de dix personnes et plus emploient 8.376 pour les entreprises totalement exportatrices et 42.362 pour les entreprises non totalement exportatrices. Ces entreprises représentent 12% de l'ensemble de des emplois du secteur manufacturier.

Cependant, les industries agroalimentaires étaient deux fois plus performantes que les autres industries manufacturières. Elles enregistraient un taux de croissance de 2,7% du nombre de l'emploi. Ce taux est de 2,8% de l'ensemble de l'économie.

Le secteur agroalimentaire contribue d'une manière apparente dans la création d'emploi. Il représente un facteur de croissance et un moteur pour l'économie tunisienne. Malgré les difficultés auxquelles il est confronté le secteur agroalimentaire croit de jour en jour.

Les échanges commerciaux de ce secteur se présentent par les importations et les exportations.

Les exportations du secteur ont évolué de 245 MDT entre les années 1995 et 1999. Cette évolution est due essentiellement à la branche de l'huile d'olive qui participe avec un taux de 54%, les produits de la mer, qui constituent un trésor pour l'économie tunisienne et qui ne cesse d'être restauré innové en encourageant ses participants vers l'exportation, enregistrent par un taux de 14% et enfin la participation de la branche des dattes avec 8%. Cela montre une certaine fragilité des exportations agricoles qui sont tributaires des performances d'un nombre limité d'activités.

La Tunisie est un pays qui possède plusieurs clients et qui cherche toujours à solidifier ses relations avec les anciens et de chercher à les multiplier avec d'autres. Le premier client de la Tunisie est l'Italie qui représente 32% du volume des exportations dans les échanges des produits agroalimentaires et le deuxième client est l'Espagne avec une participation de 25%.

Le secteur alimentaire totalise une évolution de 163 MDT dans le cadre de ses importations entre 1995 et 1999. Ce sont plutôt les branches des huiles de graines, les sucres et ses dérivés et les dérivés des céréales qui occupent une place importante dans les importations tunisiennes avec un taux de 70%.

Les Etats-Unis et la France sont les fournisseurs de la Tunisie dans l'apport des produits alimentaires. Ils participent avec un taux de 38% du volume total des importations.

Les investissements du secteur alimentaire ont évolué à un rythme favorable durant la période entre 1992 et 2000. Il convient de souligner que ce secteur occupe une place centrale dans les investissements avec une participation d'environ 23% du total de la participation de tous les secteurs industriels.

Les investissements annuels ont évolué de 90 MDT en passant de 130 MDT en 1995 vers 220 MDT en 1999. Ils ont augmenté d'un taux de 19%.

Dans le cadre du nouveau plan, les investissements occupent une place centrale dans des nouveaux objectifs à réaliser.

Pour des raisons de compétitivité, de qualité et de performance ; les nouvelles décisions cherchent à promouvoir le secteur agroalimentaire en encouragent ses participants à s'investir davantage dans le cadre de ce secteur.

En effet, pour bénéficier des créneaux porteurs du secteur alimentaire, il s'agit d'encourager les secteurs prometteurs pour la production agricole et la pêche.

Ces branches d'activités participent dans l'amélioration des échanges commerciaux d'autant plus que les produits de mer occupent la deuxième place dans le total des exportations des produits agroalimentaires.

La révision du système consiste à instaurer de nouvelles traditions et de mettre en évidence une organisation des relations entre les producteurs et les industriels. Il s'agit de maîtriser davantage la programmation de la production en fonction des potentialités d'écoulement et des conditions climatiques. A ce titre, il y a eu recours aux contrats de production et d'approvisionnement.

De même, et dans le but d'assurer une généralisation progressive et conforme à un cahier des charges déjà établi, il y a eu une révision du système technique. Ce système devra faire appel à une décentralisation dans les entreprises du secteur agroalimentaire. Il s'agit aussi d'uniformer les normes de travail pour toutes les entreprises exportatrices et non totalement exportatrices.

La démarche de qualité et de sécurité, initialement focalisée sur les procédures de gestion et la sécurité des outils techniques, a été étendue à l'ensemble des activités du programme, avec pour référence la version 2000 de la norme ISO 9000. Il en résulte tout d'abord une meilleure maîtrise des moyens techniques : l'inventaire et la gestion informatisée des équipements, les actions pour la sécurité...

Ensuite, les processus deviennent plus fiables et suivent des modalités définies, comme les bonnes pratiques de laboratoire ou les bonnes pratiques d'accueil. En outre, des procédures d'amélioration sont suivies avec des fiches d'incidents, des actions correctives et préventives.

Pour assurer la promotion de la qualité, un programme de mise en place d'un système spécifique de contrôle et de prévision « Hasard Analysis Critical Point » ou encore le HACCP a été lancé.

De même, le Codex Alimentarius, qui constitue la commission internationale, est créé pour assurer le suivi des normes internationales telles que les spécificités dans les accords de l'Organisation Mondiale du Commerce.

La promotion de la qualité conduit les entreprises du secteur agroalimentaire à renforcer le contrôle d'hygiène et de la qualité à tous les niveaux de la chaîne de production. A cet égard l'Agence Nationale de Contrôle Sanitaire et Environnemental des Produits a été crée pour assurer la qualité, le contrôle et l'hygiène des circuits de la collecte et de l'écoulement.

Pour répondre aux exigences des transformations du secteur alimentaire, le X^èmeplan revêt de ce point de vue une importance particulière puisqu'il constitue le plan qui devra assurer le bond qualitatif en direction du progrès et de la prospérité qu'ambitionne le peuple tunisien.

Ceci requiert de la part de tous les membres des organisations du travail et de la production, un surcroît d'efforts et de labeur pour pouvoir assurer le développement et le progrès.

Dans ce cadre il est question d'améliorer davantage le taux de croissance moyen, de réaliser encore plus d'investissements, d'accroître encore la participation du secteur privé dans l'investissement, de créer encore d'emploi et de couvrir les importations par l'exportation.

En effet, dans le X^èmeplan, on lance le défi de l'emploi, l'instauration de la société du savoir, l'amélioration de la compétitivité du secteur agroalimentaire et la consolidation d'un développement durable.

Les activités de premières transformations touchent les entreprises de lait et dérivés, les entreprises de poissons, de tomates, d'huiles d'olives, la viande et le conditionnement des produits agricoles et de pêche et des produits forestiers.

La stratégie du développement du secteur alimentaire est une stratégie de moyen terme axée sur la promotion et la réalisation d'activités capables d'accélérer la croissance et d'encourager les entreprises à être plus compétitives.

· L'augmentation et la diversification de la production pour accroître l'utilisation de la capacité industrielle, d'augmenter la valeur ajoutée et de satisfaire le besoin des consommateurs.

· La modernisation et la restauration du secteur par la mise à niveau des entreprises du secteur agroalimentaire. Il était question de faire appel à de nouvelles technologies et de promouvoir la qualité.

Afin d'aider les industriels pour mieux gérer leurs entreprises, un fonds de restauration du secteur est crée intégré dans le Fonds de Développement de la Compétitivité (FODEC). L'objectif des entreprises du secteur agroalimentaire est d'élaborer des produits de qualité comportant plus de valeur ajoutée et d'offrir des produits spécifiques même en quantité restreinte.

Au niveau des enjeux, le programme de mise à niveau cherche l'instauration de partenariat technique et commercial, la modernisation et le développement de la fonction « Commercialisation de produit » et le développement des techniques et des moyens de stockage.

Le programme de mise à niveau constitue un facteur déterminant de croissance, de développement, de recrutement et d'amélioration de l'encadrement. A ce titre, plusieurs dossiers ont été instaurés.

Cette section vise à décrire la méthodologie de recherche empirique effectuée auprès de 48 entreprises qui oeuvrent dans deux secteurs différents et importants dans l'économie tunisienne à savoir

Ø Le secteur des services représenté par les banques, les assurances et les sociétés de télécommunications.

Ø Le secteur industriel représenté par les entreprises du secteur agroalimentaire.

L'objectif de notre recherche empirique vise à vérifier le modèle proposé en conclusion de la partie conceptuelle. Il s'agit de voir la spécificité de la nature des changements organisationnels en tenant compte du style de direction des dirigeants et des valeurs managériales dans les entreprises tunisiennes.

Notre recherche se veut une tentative pour percevoir aussi bien les natures des changements organisationnels des entreprises tunisiennes que leurs styls de direction.

Ainsi, notre proposition de recherche est conçue pour répondre à la problématique suivante :

Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, du style de direction et des valeurs managériales ?

En d'autres termines, il convient de savoir si la nature du changement organisationnel est-elle tributaire du style de direction, des valeurs managériales ou de leur interaction ?

Par ailleurs, l'objectif de notre recherche est de tester les hypothèses suivantes :

H₃: La nature du changement organisationnel dépend de l'interaction des valeurs managériales et du style de direction.

Nous nous sommes adressés à deux secteurs pour valider notre modèle conceptuel :

v Le secteur industriel représenté par la branche agroalimentaire. Cette branche joue un rôle déterminant dans l'économie nationale. Elle participe activement dans la création d'emploi, l'évolution de la valeur ajoutée, le développement en matière d'investissement et les échanges commerciaux.

Notre échantillon se compose de 48 entreprises dont 70,8% appartiennent au secteur des services et 29,2% appartiennent au secteur industriel.

La décomposition de l'échantillon en plusieurs catégories nous permet d'assurer une analyse comparative entre les deux secteurs et de spécifier la nature des changements organisationnels qui les conditionnent et les styles de direction de leurs dirigeants.

La répartition des entreprises selon les secteurs nous permet de tracer le tableau suivant :

Selon la forme juridique, la répartition des entreprises visitées est la suivante :

Il convient aussi de noter que les entreprises visitées se situent à Tunis, à Sousse et à Mahdia. Nous avons visitées des entreprises dans le cadre du secteur industriel qui optent pour un changement organisationnel pour assurer leur survie, mais qui manquent de plusieurs ressources et surtout celles financières. Nous avons eu du plaisir à discuter avec les dirigeants. Nous nous sommes réjoui de les entendre parler de leurs espoirs et de leurs efforts au futur. Dans le but ainsi d'assurer une recherche empirique valide, nous avons vu de ne pas y adhérer dans notre dépouillement des données car leurs réponses se basaient sur un potentiel futur qui n'est pas encore réalisé mais surtout espéré et attendu. Ces entreprises étaient au nombre de quatre.

L'enquête a été réalisée sur la base de la méthode du questionnaire pour affronter des idées aux phénomènes du terrain visant à valider empiriquement la proposition du modèle conceptuel.

Avant l'établissement des questionnaires définitifs, un pré-test a été réalisé le 25 MAI 2002 auprès de 10 entreprises dont six représentent le secteur des services et quatre qui représentent le secteur industriel.

Le pré-test nous a d'abord permis de pré-tester les questionnaires mais également de tester le déroulement de l'enquête dans sa totalité : l'évaluation du temps nécessaire à l'ensemble des documents, la façon d'appréhender les questions, la manière d'expliquer certaines conceptions non comprises et la gestion de la manière d'être recueilli .

A la suite de ce test, nous avons effectué quelques modifications concernant l'organisation des questionnaires : déplacement des questions pour augmenter la cohérence dans l'enchaînement des thèmes, la suppression de quelques questions ouvertes en raison du refus de certains d'y répondre et la suppression ou l'ajout de certaines modalités du fait des suggestions des dirigeants.

Cette constatation met en évidence l'importance et surtout le caractère indispensable du test du document sur le terrain avant son utilisation.

Le début du questionnaire comprend la fiche signalétique de l'entreprise contenant les informations sur sa raison sociale, le secteur d'activité, la nature juridique et l'effectif. Ces données permettent de positionner l'entreprise par rapport aux caractéristiques de l'échantillon.

Cette partie traite le changement organisationnel au sein des entreprises visitées. Cette partie a été instaurée dans le but d'avoir une idée globale mais sans doute nécessaire sur les entreprises tunisiennes qui se dotent du changement organisationnel.

Cette partie est instaurée pour traiter le style de direction au sein des entreprises et la manière avec laquelle les dirigeants tunisiens assurent la gestion dans le cadre de leur entreprise. Ceci nous éclaire sur le chemin visualisé pour prendre la décision.

4- L'évaluation de la relation entre le changement organisationnel, le style de direction et les valeurs managériales

La partie consiste à déterminer la contribution du style de direction et des valeurs managériales pour assurer le changement organisationnel.

Il convient de noter que nous avons rencontrées les difficultés lors de la quatrième partie étant donnée son apport critique et l'existence d'un mélange de trois variables en concordance. Cela n'empêche pas que certains directeurs ont eu du plaisir à nous répondre et comprendre la raison de poser telle ou telle question.

Ø Les questions fermées dichotomiques qui consistent à répondre par un oui ou un non.

Ø Les questions fermées aux choix multiples et à réponse unique appelées les questions fermées à choix multiples exclusifs qui engendrent des réponses de type nominal.

Ø Les questions fermées aux choix multiples et à réponses multiples appelées les questions fermées à choix multiples non exclusifs où le répondant peut choisir plusieurs alternatives. L'avantage majeur de ses questions fermées est de faciliter le traitement des données et par conséquent l'analyse des résultats.

Ø Les questions ordinales qui demandent de la part de l'opérateur de favoriser une réponse par rapport à l'autre en accordant un ordre de priorité aux alternatives présentées.

Ø Les questions ouvertes qui permettent aux interrogés de s'exprimer librement et de prendre la responsabilité de la réponse.

Ø Les questions de type échelle qui se présentent sous la forme d'un tableau présentant une échelle selon le thème traité.

Notre objectif initial était de recueillir les informations auprès des dirigeants des entreprises en adoptant la technique de la face à face. Nous avons privilégié ce mode de recueil des informations par rapport à l'entretien par téléphone et le mailing car il d'une part le face à face nous permet de conduire une conversation rigoureuse et fiable. Nous avons opté pour la méthode d'enquête pour deux raisons essentielles :

· Eviter le risque de non réponses d'autant plus que la longueur de notre questionnaire pouvait tenter les interviewés de ne pas l'administrer et de ne pas accorder de l'attention à certaines réponses.

· Expliquer certaines questions qui risquent d'être mal comprises et de bénéficier de l'apport durant l'interview des commentaires de l'interviewé.

Cette méthode présent l'inconvénient de l'interaction avec les interviewés où les représentations sociales et affectives peuvent introduire des biais. De même ; l'état de l'interviewé peut influencer sue la nature des réponses d'autant plus que les personnes interrogées n'ont pas assez de temps pour nous accueillir.

Nous avons contacté 48 entreprises parmi lesquelles 27 seulement ont répondu favorablement à la demande d'entretien face à face. Ceci est dû essentiellement à la nature des fonctions des personnes interrogées. La répartition selon les secteurs est comme suit :

Ainsi, le pourcentage des entreprises interrogées selon la méthode du face à face est de 56,25% par rapport à la totalité de l'échantillon. Soit 18,75 % des banques, 8,33% aussi bien pour les assurances et les entreprises du secteur de télécommunication et 20,84% pour le secteur agroalimentaire.

Cependant, le reste des entreprises ont refusé ce type d'entretien et nous ont demandé de revenir pour récupérer le questionnaire laissé soit dans les mains du dirigeant, soit dans le bureau d'ordre de l'entreprise visitée. Cela nous a causé pour certaines entreprises un retard au niveau de la collecte des informations ; il fallait revenir, téléphoner, revenir et y revenir.

D'un autre côté, il ne faut pas oublier de remercier certains responsables qui ont manifesté un grand désir pour collaborer avec nous.

Notre questionnaire est adressé essentiellement aux directeurs généraux car la décision d'assurer la réalisation d'un changement organisationnel est rattachée à la direction. Nous avons eu l'honneur de discuter avec ces directeurs qui nous ont prodigué des informations intéressantes et d'une grande importance.

Cependant, vu la charge de ces dirigeants, il ont eu la gentillesse de nous envoyer discuter avec les directeurs attachés à la direction surtout dans les entreprises du secteur agroalimentaire car ils étaient au courant d'une part des changements organisationnels que la direction compte entreprendre et d'autre part ils sont les mieux qualifier pour parler du style de direction.

Nous avons eu du plaisir à contacter les dirigeants du département des organisations dans la plupart des banques qui nous ont accueilli avec grand coeur et avec lesquels nous avons entamé de longues discussions.

L'opération de dépouillement des données consiste à rendre les réponses opérationnelles. Cette opération a été précédée par le codage des informations et l'identification statistique des variables. Pour chaque variable, il s'agit de lui adresser un code, ensuite la définir totalement et spécifier sa nature (qualitative ou quantitative) et ses modalités.

Le traitement des données a été basé sur le tri simple et le tri croisé à partir du logiciel SPSS version 9.

· Le tri simple ou le tri à plat consiste à donner une vue globale du nombre des réponses existantes en fournissant pour chaque question son pourcentage en fonction des divers types de question. Il s'agit exactement de déterminer les répartitions des individus selon le caractère considéré en donnant un tableau qui représente les fréquences absolues et relatives de chaque variable et de l'ensemble de ses modalités.

· Le tri croisé qui permet de croiser deux variables pour étudier les relations de dépendance entre elles.

Ainsi, nous avons utilisé la méthode des tests de chi 2 (khi-2) qui permet de tester si deux variables sont dépendantes ou non.

Le principe de la méthode de Khi 2 consiste à faire une comparaison entre une distribution observée (calculée par le logiciel SPSS version 9) et une distribution théorique (d'après la table de distribution de Khi 2 selon le degré de liberté et la probabilité d'erreur tolérée), dans un souci de vérification si la distribution observée se conforme ou pas à la distribution théorique.

La méthode de Khi 2 dépend du carré de la différence de la fréquence observée (O ?) pour la cellule ij du tableau croisé et la fréquence théorique (T ?) associée à la même cellule.

Dans notre analyse, le Khi 2 théorique correspond à une probabilité d'erreur de 5%.

- Khi 2 observé < Khi 2 théorique, H₀ est acceptée, c'est à dire qu'il y a indépendance entre les deux variables.

Khi 2 observée = Khi 2 théorique, H₀ est rejetée, c'est à dire que les deux variables sont dépendantes.

LA PERCEPTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL AU SEIN DES ENTREPRISES TUNISIENNES

Cette section vise à identifier les natures du changement organisationnel au sein des secteurs service et industriel. Il convient en premier lieu de noter que plus que la moitié des entreprises en Tunisie possède une unité chargée du changement organisationnel. Ces entreprises considèrent le changement le moteur de croissance et la nouvelle notion de gestion.

En effet, parmi les entreprises interrogées 58,3% possèdent une unité d'organisation chargée d'assurer les changements organisationnels. Cette unité requiert de l'importance et ceci depuis plusieurs années. En effet, 20,8% des entreprises ont constitué cette unité à une durée de dix ans.

Cette unité requiert de l'importance durant les trois dernières années. Elle prend généralement la forme d'une direction où l'implantation du changement est une préoccupation des différents dirigeants des différents départements des entreprises tunisiennes. En effet, 39,6% des entreprises tunisiennes qui assurent le changement organisationnel au sein de leur entreprise font recours à la direction.

La décision du changement sera prise suite à la réunion des directeurs des différents départements. Rares sont ceux qui adoptent un comité pour prendre de telles décisions (10,4%).

Le changement est un thème protéiforme. Il peut en effet, prendre plusieurs significations. Selon les interrogés, le changement est en premier lieu un nouvel équilibre pour l'entreprise (66,7%). Ils affirment que changer c'est avant tout chercher une nouvelle base pour s'y s'installer, c'est le passage d'un niveau A à un niveau B supérieur à A et qui permet d'atteindre l'équilibre souhaité et de vivre sans crainte de se détruire.

Le changement n'est pas un désordre et loin d'être une discontinuité. C'est l'ordre pour 43,8% des dirigeants interviewés afin d'assurer la gestion dans de meilleures conditions.

Par ailleurs, 33,3% des entreprises affirment que le changement est un produit d'un apprentissage. C'est à travers le recours à de nouvelles techniques, de nouvelles méthodes et de nouveaux comportements suggérés par l'implantation d'un changement dans le cadre des entreprises tunisiennes que tout individu apprend à mieux gérer les moyens dont il dispose. 89,6% des entreprises visitées affirment l'apport d'un changement en tant qu'une source de prospérité pour la société.

Dans les assurances, plus que la moitié des dirigeants affirment que le changement est un nouvel équilibre pour assurer la prospérité de la société. Ils soulignent que le changement, qui une action entreprise dans le cadre d'une direction ou une comité, est l'ordre auquel ils veulent aboutir et le produit d'un apprentissage de nouvelles procédures, cultures et valeurs.

Par ailleurs, la totalité des dirigeants dans le cadre du secteur bancaire font recours à une direction pour assurer les changements organisationnels. Selon ces interviewés, le changement est plutôt un nouvel équilibre (68,8%) et l'ordre (56,3%) qui assure en totalité la prospérité de la société.

Le secteur de télécommunication adopte aussi le changement au sein d'une direction dans son organisme pour assurer un nouvel équilibre et ce pour 75% des dirigeants et favoriser la prospérité.

Par contre, le secteur agroalimentaire souffre de l'absence d'une unité chargée de la mise en oeuvre du changement organisationnel. Les interviewés cherchent à travers ce dernier de trouver un nouvel équilibre et assurer un ordre dans le cadre de l'entreprise et la prospérité de la société.

Le changement organisationnel adopté par les entreprises est plutôt la recherche d'un nouvel équilibre et ce pour la plupart des entreprises visitées. En effet, les mutations actuelles de l'environnement et la concurrence acharnée entre les entreprises poussent ceux qui détiennent le pouvoir dans les entreprises de chercher d'autres issues et de renouveler l'état dans lequel ils baignent. Ils pensent reconstruire une nouvelle niche et chercher le nouvel équilibre.

Le changement dans les entreprises tunisiennes peut toucher plusieurs domaines. Il affecte l'organisation et les compétences dans le cadre de l'évaluation de son personnel pour 81,3% des interviewés. Le changement touche le comportement des individus pour 72,9% des dirigeants. C'est au coeur des changements organisationnels que le comportement adopté sera modifié.

Le changement est aussi technologique pour 66,7% des dirigeants qui cherchent le développement et le recours à de nouveaux moyens et de nouvelles méthodes pour accélérer la gestion et suivre le courant perpétuel des mutations. Le changement touche la structure de l'entreprise lors de son implantation pour 54,2% et sa culture pour 41,7% des dirigeants.

Les dirigeants dans le secteur des assurances plaident pour un changement comportemental (90%), organisationnel (70%) et technologique (50%). Ils ne donnent pas de l'importance aux changements structurels et culturels étant donné que les changements précédents vont influencer la culture et la structure.

Alors que les interviewés dans le cadre des banques cherchent le changement dans tous les domaines qui touchent l'organisation de prés ou de loin. Selon ces dirigeants, il n'y aura de changements que s'il y aura des modifications dans toute l'entreprise. Par défaut, ils risquent le dérapage.

On note que les dirigeants du secteur des télécommunications optent plutôt pour les changements organisationnels (100%), structurels (87,5%), technologiques (87,5%) et comportementaux (50%). Rares sont ceux qui adoptent le changement culturel. Ces derniers précisent la difficulté de mener un tel type de changement dans le cadre de leur entreprise. Changer les mentalités, les coutumes et les habitudes demande de l'argent, du temps et beaucoup de patience.

Dans le secteur agroalimentaire, les dirigeants optent pour les changements organisationnels, technologiques et comportementaux à parts égales (64,3%). On remarque que ces dirigeants ne donnent pas une grande importance au changement structurel et celui culturel ; tel est le cas dans le secteur bancaire.

Le changement organisationnel occupe une place primordiale dans les entreprises visitées. C'est le fait de s'approcher encore plus de l'organisation pour assurer des modifications nécessaires et vitales pour sa continuité et sa survie. Devant les mutations actuelles de l'environnement, l'organisation doit être flexible et ouverte à toute transformation.

Ce changement ne peut avoir lieu qu'en tenant compte des autres domaines à savoir la structure de l'organisation, sa culture, la technologie qui peut affecter les procédures et les moyens utilisés et le comportement qui conditionne la manière de prendre la décision des différents dirigeants et qui se trouve être le miroir de leurs valeurs et des valeurs managériales dans le cadre de l'organisation.

Parmi les interviewés 87,5% sont prêts pour assurer le changement organisationnel. Ces dirigeants ont adopté un changement plutôt planifié et ce pour 68,8%. Ces changements sont consensuels pour 37,5% et imposés pour 29,2% des dirigeants.

Le changement est le moyen pour favoriser le développement de l'entreprise, affronter l'environnement en mutations et confronter les entreprises concurrentes. Le rythme des changements adoptés est pour 56,3% des dirigeants un rythme rapide dans l'exécution. Par ailleurs, le changement doit être en séries et par incréments touchant l'entreprise par petits pas afin de mobiliser graduellement le personnel pour la nécessité d'implanter le changement. A ce titre, la moitié des dirigeants affirment que le changement adopté est plutôt incrémental contre 25% qui soulignent un changement par palier et 18,8% qui adoptent un changement radical.

Dans les assurances tous ses dirigeants sont prêts pour changer en adoptant un changement planifié (50%) ou consensuel (50%) mais rarement ces changements sont imposés (30%).

En tenant compte de la rapidité des mutations dans le cadre de l'environnement, 60% des interviewés dans le secteur des assurances adoptent un changement plutôt rapide qui suit le courant des évolutions. Ce changement organisationnel est pour la moitié des dirigeants un changement incrémental. Seulement 40% cherchent à adopter le changement par palier.

Alors que dans le cadre des banques, les dirigeants sont prêts pour changer et ce, selon le rythme le plus rapide en adoptant un changement en petits pas pour assurer l'apprentissage et faire habituer le personnel petit à petit pour l'idée de l'implantation d'un tel projet.

Tous les dirigeants dans les entreprises du secteur des télécommunications sont prêts pour assurer le changement, selon un rythme rapide et par incréments (87,5%).

Dans le secteur alimentaire, 85,7% des dirigeants sont prêts pour changer en ayant recours à un rythme rapide et selon un changement par palier en se mobilisant selon un seul niveau de l'organisation.

Pour valider les résultats obtenus avec l'analyse simple, nous avons posé les hypothèses suivantes :

H₀: La nature du changement organisationnel est indépendante du secteur d'activité de l'entreprise.

H₁: La nature du changement organisationnel dépend du secteur d'activité de l'entreprise.

Ainsi nous avons procédé à une analyse croisée entre la typologie du changement et le secteur d'activité.

Le khi-deux calculé du croisement typologie du changement/ secteur d'activité est de 17,290 qui est nettement supérieur à celui de la table qui est égal à 16.92 pour 9 degré de liberté et un risque d'erreur égal à 5%. Ceci nous permet de rejeter H₀ et confirmer que la typologie choisie du changement organisationnel est variable selon le secteur d'activité.

Les dirigeants dans le cadre des entreprises tunisiennes choisissent de procéder selon un processus de changement planifié. En ce sens, le changement ne sera pris en considération et ne sera mis en oeuvre qu'après avoir pesé le pour et le contre et étudier aussi bien les opportunités que les menaces.

Dans le cadre de la mise en oeuvre des changements, les dirigeants tunisiens cherchent les changements par petits pas, ceux qui assurent l'apprentissage.

Les changements affectent positivement les entreprises tunisiennes avec un taux de 83,3% pour le changement organisationnel, 77,1% pour le changement technologique,62,5% pour le changement managérial, 54,2% pour le changement social et 45,8% pour le changement juridique alors que le changement économique est à 39,6% un changement bénéfique pour les entreprises, le changement culturel et politique les touchent avec un taux de 35,4% et les changements sociologique et écologiques participent faiblement avec respectivement 27,1% et 16,7%.

Le pilotage du changement organisationnel prend de plus en plus de l'ampleur lorsqu'il est planifié. Parmi les interviewés 75% soulignent l'importance de la planification. Il y a cependant 39,6% qui cherchent plutôt l'implication de tous leurs membres de l'organisation pour assurer un changement organisationnel, 25% qui affirment que le changement est d'autant plus important que la taille de l'organisation est grande et 22,9% qui trouvent dans l'imposition du changement le facteur de son importance.

Pour assurer le changement, le supérieur hiérarchique est pour 79,2% la personne la mieux qualifiée pour une telle démarche, suivie d'un externe ou d'une comité et ce pour 10,4% des interviewés.

Lors de la mise en oeuvre du changement organisationnel, tout dirigeant risque de se perdre dans les détails, de manquer de planification et de coordination. En effet, les dirigeants soulignent que la plus grande difficulté rencontrée est le manque de la planification suivie de la perte dans les détails et l'absence de coordination.

On note cependant que la résistance des employés face au changement organisationnel est à 50% soulignée comme difficulté secondaire pour les dirigeants. De même, ils ne voient pas dans le manque d'aide une grande difficulté d'autant plus que lors du pilotage du changement, tout le monde doit être préparé pour un tel projet.

La réaction des employés face au changement est expliquée avec 64,6% par la crainte de perdre le pouvoir ainsi qu'à travers 52,1% pour la peur de ne pas réussir et la nostalgie du passé. A vrai dire, penser à son passé cache la crainte de perdre son pouvoir ; ce sont deux réactions complémentaires : une objective et une autre subjective.

Pour gérer ces réactions, le dirigeant trouve dans la communication le moyen le plus efficace. En effet, 83,3% des interviewés soulignent l'importance d'échanger les idées et les informations. De même, il est question de compter sur les compétences pour 62,5% des dirigeants, d'assurer la coopération et de patienter. La manipulation n'est exprimée qu'avec un taux de 18,8%.

Par ailleurs, le changement instable engendre un désordre. En cas d'échec 77,1% préfèrent modifier le changement et assurer une transformation que de mettre un terme au projet de changement réalisé ou du moins le perpétuer (22,9%).

Dans les assurances, les dirigeants soulignent que les changements managérial, organisationnel, juridique, social et technologique affectent positivement la société. La moitié des interviewés dans ce secteur jugent que les changements politique, écologique et sociologique ont une influence négative.

L'importance des changements organisationnels tient plus à sa planification. En ce sens, les dirigeants accordent aux plans préétablis une importance accrue. Parmi ces dirigeants 40% jugent qu'un changement organisationnel réussi tient encore à l'implication du personnel ou à l'imposition de la direction.

La gestion des changements adoptés fera appel pour 80% des interviewés au supérieur et pour 20% au comité. Les dirigeants ne font pas confiance aux agents externes, c'est la raison pour laquelle qu'ils ne cherchent pas l'avis d'un externe pour adopter le changement organisationnel.

Pour assurer la mise en oeuvre du changement organisationnel, les difficultés les plus graves pour les dirigeants de ce secteur sont la perte dans les détails, l'absence de coordination et le manque de planification. Ils jugent la naissance des réactions négatives une difficulté sans importance car il est facile de convaincre les employés en se dotant de plusieurs méthodes et outils.

Cette réaction négative du personnel face aux changements organisationnels est due essentiellement à la crainte de perdre le pouvoir et à la nostalgie du passé et ce pour 60% des interviewés. Pour atténuer de telles réactions, ils adoptent la communication (90%) et la récompense (60%).

Face à l'échec dans la gestion du changement, les dirigeants optent pour la modification du changement (80%) que de le stopper ou le perpétuer.

Dans le cadre de ce secteur, les changements qui affectent positivement les banques sont plutôt le changement managérial, le changement organisationnel, le changement social et surtout le changement technologique (93,8%).

Le changement organisationnel revêt donc une grande importance puisque selon 87,5% des dirigeants il est porteur positif pour les banques. Ces changements sont pour le trois quart des interrogés des changements planifiés et pour 43,8% , ils se sont des changements consensuels.

Les facteurs de réussite du changement organisationnel adopté par la plupart des dirigeants dans les banques sont plutôt liés à la planification et l'implication du personnel. En ce sens, l'atmosphère dans le travail et la collaboration entre les employés définit le succès du changement adopté. Lorsque le personnel se sent engagé, il participe activement dans la réussite d'une telle démarche et ceci est souligne par 68,8% des dirigeants. Cette ambiance ne sera valorisée qu'à travers une planification du projet (87,5%). Pour assurer le changement organisationnel, les dirigeants font appel à un cadre (75%).

La gestion du changement est source de certaines difficultés dont les plus graves sont l'absence d'aide et le manque de planification. Est jugée secondaire, la perte dans les détails.

Les dirigeants précisent que la réaction négative de leur personnel, jugée grave pour 43,8% des interviewés, est due essentiellement à la crainte de perdre son pouvoir (75%), à la peur de ne pas réussir (62,5%) et la nostalgie du passé (50%).

Face à ces réactions, les dirigeants se dotent de la communication (100%). Ils font aussi appel à la coopération (75%), ils comptent sur les compétences de ceux qui vont participer dans le projet de changement et se montrent patients face à ces réactions.

Dans la dernière étape de la gestion du changement, les dirigeants choisissent en cas de l'échec et dans la phase de la finalisation de modifier le changement et ce pour 87,5% des interviewés.

Les changements qui ont une répercussion positive sur les entreprises de ce secteur sont le changement économique, le changement managérial, le changement organisationnel et le changement technologique. On enregistre que le changement culturel affecte négativement ces entreprises selon 25% des interviewés et le changement politique selon 12,5%.

Le changement organisationnel occupe la plus grande importance (100%) et il est selon la moitié des dirigeants un changement imposé et planifié.

Les facteurs de réussite d'un tel changement sont liés à l'importance de la taille de l'organisation et l'imposition de la direction. Ainsi, un changement réussi devra faire appel selon 75% des interviewés à un cadre et un supérieur alors que 25% affirment la nécessité de la présence d'un externe.

Dans toutes les étapes de la gestion du changement organisationnel, les dirigeants rencontrent certaines difficultés. Ils jugent que la naissance de réactions négatives, l'absence de coordination et la perte dans les détails sont celles les plus graves. Cependant, 62,5% affirment que l'absence d'aide est une difficulté sans importance.

Les réactions des employés sont dues à la crainte de perdre leur pouvoir. La moitié des interviewés mentionnent que la nostalgie du passé peut aussi les pousser à refuser tout changement qui touche l'organisation.

La gestion de la résistance fait appel aux compétences selon 62,5% des dirigeants et à la communication selon la moitié.

Devant la dernière étape du changement, à savoir sa finalisation et dans le cas de son échec, les dirigeants choisissent à parts égales soit de perpétuer le changement, soit de le modifier.

Le secteur agroalimentaire est affecté positivement par le changement managérial, le changement organisationnel, le changement juridique, le changement politique, le changement social et le changement technologique.

Dans le cadre d'un changement organisationnel, les interviewés font recours à la planification (85,7%). Ainsi, le changement est d'autant plus réussi que la planification est de rigueur. En effet, ceci est souligné par tous les dirigeants du secteur agroalimentaire. La gestion du changement fait appel à un supérieur et selon 14,3% des interviewés à un externe.

En assurant la gestion du changement organisationnel, les dirigeants craignent de se perdre dans les détails (50%). Les difficultés secondaires rencontrées par les dirigeants sont la naissance des réactions négatives et l'absence de coordination. Par ailleurs, ils jugent l'absence de l'aide une difficulté sans importance.

Le personnel qui se trouve dans les entreprises du secteur agroalimentaire a peur de ne pas réussir, c'est la raison essentielle pour laquelle il résiste. Ayant aussi la nostalgie du passé, il craint le futur obscur.

Pour gérer les résistances, les dirigeants font appel à la communication et comptent sur les compétences. De même, la moitié des interviewés soulignent l'importance de la coopération et de la patience.

Dans la phase de la finalisation, 78,6% des dirigeants optent pour la modification du changement alors que 21,7% préfèrent le faire durer encore plus longtemps.

La moitié des dirigeants tunisiens font appel à la formation pour assurer le changement organisationnel. Ils se dotent aussi de la qualité totale par la participation de tous les membres de l'organisation pour améliorer les produits, les processus et la qualité en fixant pour objectif la satisfaction des clients.

Parmi les dirigeants interviewés 47,9% adoptent le développement organisationnel pour changer les cultures et les comportements. En effet, le changement de la culture n'est pas une des premières occupations des dirigeants bien qu'ils estiment que tout changement réussi doit passer par la culture ; et ceci à cause de la difficulté de mener un tel changement dans la société tunisienne fidèle à ses habitudes et ses coutumes.

La reconception des processus d'affaire de l'entreprise est adoptée par 29,2% des dirigeants à travers laquelle ils cherchent l'adaptation de la nouvelle vision à la nouvelle structure et ceci pour 70,8% des interviewés, alors que 47,9% cherchent un changement des règles du jeu du marché, 37,5% favorisent plutôt une régénération de l'éthique et enfin 20,8% changent totalement la vision et la stratégie de l'entreprise.

Parmi les dirigeants interrogés dans le cadre du secteur des assurances, 90% utilisent la formation comme moyen de gérer le changement et 60% jugent que la qualité totale est la méthode privilégiée. Le développement organisationnel n'est utilisé que par les 30% des dirigeants. Le processus du changement organisationnel cherche plutôt une revitalisation de l'entreprise et ce pour les 60% des interviewés.

Dans le cadre du secteur bancaire, les dirigeants font aussi appel à la formation (93,8%) mais encore à la qualité totale (75%) et au développement organisationnel (56,3%). Les processus du changement organisationnel cherchent à adapter la nouvelle vision à la nouvelle structure (81,3%) et pour la moitié des dirigeants à changer les règles du jeu du marché.

Les dirigeants du secteur des télécommunications adoptent la qualité totale (87,5%) comme le moyen de gérer le changement organisationnel. Selon ces dirigeants, le plus important c'est la satisfaction des clients. Cependant 75% des interviewés jugent la nécessité de faire recours à une reconception des processus d'affaire. Il est question de revitaliser l'entreprise par le changement des règles du jeu du marché (87,5%) et de reconfigurer l'entreprise (62,5%) en adaptant la nouvelle vision à la nouvelle structure.

Dans le secteur agroalimentaire, les dirigeants font recours au développement organisationnel (57,1%), à la formation et à la qualité totale (50%). Les processus du changement organisationnel cherchent dans ce cadre l'adaptation de la nouvelle vision à la nouvelle structure. 42,9% des interviewés préfèrent changer les mentalités.

La formation est l'outil auquel les dirigeants tunisiens font appel. C'est l'outil au moindres coûts. De même, les entreprises tunisiennes adoptent la qualité totale. En effet, face à la concurrence, les entreprises tunisiennes optent sur la qualité pour assurer la satisfaction des tunisiens.

LA PERCEPTION DU STYLE DE DIRECTION ET LES VALEURS MANAGERIALES AU SEIN DES ENTREPRISES TUNISIENNES

Le style hiérarchique est le style le plus utilisé dans les entreprises tunisiennes. En effet, 77,1% adoptent l'exécution adéquate des directives pour favoriser le contrôle, la rapidité dans la mise en oeuvre des actions.

Parmi les interviewés, 54,2% assurent leur gestion à travers un style conceptuel en mettant l'accent sur la prise d'initiative, la responsabilisation et la délégation du pouvoir. Par ailleurs, 39,6% adoptent un style béhavioriste et 35,4% un style analytique. Le style qui émerge est celui analytique pour la moitié des entreprises visitées.

Selon l'échelle proposé (appliqué, émergeant, inexistant), nous présentons le tableau suivant :

En tenant compte de l'information, plus que la moitié des dirigeants préfèrent avoir plusieurs conclusions en tenant compte d'un maximum d'informations. On note que 41,7% prennent une seule conclusion après avoir eu recours à un maximum d'informations.

Pour mieux cerner le style utilisé par les dirigeants dans les différents secteurs visités, nous avons proposé des facteurs explicatifs pour les différents styles pour des situations différentes extraits de l'enquête réalisée par ROWE et MASON dans leur ouvrage « Managing with style » sachant que :

Pour résoudre un problème, les dirigeants préfèrent pour 60,4% assurer soigneusement une analyse en ayant recours à un maximum d'information alors que 33,3% utilisent des méthodes éprouvées. Cependant, aucun dirigeant ne se fie à son intuition. Ils font ainsi recours au style analytique.

Lorsque le temps est compté, les dirigeants décident et agissent rapidement et ce pour 37,5%, alors que 29,2% cherchent de l'aide ou du support, 22,9% suivent plutôt leurs plans et leurs priorités et 10,4% refusent de subir la pression. Il est plutôt question d'avoir recours au style hiérarchique.

Dans le travail, 45,8% des dirigeants cherchent des résultats pratiques, 22,9% cherchent plutôt une bonne atmosphère du travail, 20,8% essayent de trouver les meilleures solutions alors que 10,4% préfèrent trouver des méthodes ou des idées novatrices. Le style adopté est ainsi à 45,8% un style hiérarchique.

Pour assurer une meilleure gestion dans le travail, 33,3% des dirigeants estiment que les gens avec lesquels ils vont travailler doivent être plutôt rapides et productifs, 27,1 cherchent des collaborateurs compétents, engagés et responsables contre 12,5% qui veulent travailler avec des gens ouverts aux suggestions. La plupart des dirigeants font ainsi appel au style hiérarchique.

Lors de la collecte des informations, 35,4% des interviewés préfèrent des données détaillées et concrètes, 31,3% cherchent les faits concrets, 25% vont avoir recours à des sources générales mais diversifiées et 8,3% trouvent dans les données limitées et faciles à comprendre un moyen de collecter l'information.

Nous remarquons que les résultats sont très variés. En effet, en tenant compte de la variable du style, les dirigeants cachent souvent les natures des actions entreprises. Nous soulignons à ce propos que plusieurs dirigeants ont répondu à ces questions et nous ont demandé de les refaire pour assurer une vérification de leurs réponses.

Le style le plus remarquable reste cependant le style hiérarchique dans la plupart des réponses et pour la plupart des dirigeants dans les entreprises tunisiennes. En effet, plus que un tiers font recours à ce style dans leur prise de décision. Par ailleurs, moins que le un tiers assurent une prise de décision en ayant recours au style analytique. Un taux faible de dirigeants font recours à un style conceptuel et moins à celui béhavioriste.

Pour mieux comprendre les facteurs explicatifs des différents styles adoptés lors de la partie empirique, nous allons les résumer dans le tableau qui suit :

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	33,3%	60,4%	6,3%	0%
Pression du temps	37,5%	22,9%	10,4%	29,2%
Le cadre du travail	45,8%	20,8%	10,4%	22 ,9%
Les caractéristiques des collaborateurs	33,3%	27,1%	27,1%	12,5%
La nature des informations	31,3%	35,4%	25%	8,3%
TOTAL	36,28%	33,32%	15,84%	14,58%

Nous avons étudié les différentes situations devant lesquelles peut se confronter un dirigeant. Pour cerner le style en tenant compte de ses facteurs explicatifs, nous avons additionné les taux relatifs aux facteurs et diviser par 5 qui le nombre de facteurs pour chaque colonne. Les parts relatives des différents styles amènent au classement suivant :

Pour intégrer le personnel dans la prise de décision, 77,1% des dirigeants mettent l'accent sur la responsabilité, 75% soulignent l'importance de la formation et 68,8% font recours au coaching. La motivation est valorisée par 43,8% des interviewés et le counseling par 41,7%. Ces dirigeants jugent aussi l'importance du mentoring, du parrainage et du job sharing mais à des contributions faibles.

Le style dominant et le plus appliqué dans le cadre des assurances est celui hiérarchique. En effet, 80% des dirigeants favorisent le contrôle et l'exécution adéquate des directives. Par ailleurs, 50% font recours à un esprit de synthèse, collectent le maximum d'informations et voient les choses selon un grand axe. Cependant 40% des interviewés pensent au consensus qui guette la continuité et seulement 20% qui adoptent un style analytique.

On peut ainsi juger l'importance des styles utilisés dans le cadre des assurances comme suit :

Parmi les dirigeants interrogés 80% cherchent à avoir une seule conclusion avec un maximum d'informations alors que 20% préfèrent collecter le maximum d'informations et avoir de multiples conclusions parmi lesquelles ils peuvent assurer leur choix.

Pour résoudre un problème, les dirigeants optent pour une utilisation des méthodes éprouvées et ce pour presque le trois quart des interviewés contre 30% qui préfèrent l'analyser soigneusement. Devant une pression du temps, les interviewés cherchent une décision rapide en agissant rapidement mais fuient l'aide et le support, la pression et le suivi de leurs plans et leurs priorités. Ces dirigeants cherchent dans leur travail (90%) à réaliser des résultats pratiques et non pas d'aboutir aux meilleures des solutions. Ils veulent travailler avec des personnes engagées et responsables plutôt que productifs, rapides et compétents. Devant la nécessité de l'information, ils se précipitent vers les faits concrets (60%).

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	70%	30%	0%	0%
Pression du temps	40%	30%	10%	20%
Le cadre du travail	90%	10%	0%	0%
Les caractéristiques des collaborateurs	30%	20%	50%	0%
La nature des informations	60%	10%	20%	10%
TOTAL	58%	20%	16%	6%

D'après ce tableau, on remarque que le style le plus utilisé est celui hiérarchique suivi du style analytique, puis conceptuel et enfin béhavioriste.

La plupart des dirigeants qui intègrent leur personnel dans la prise de décision font recours à la formation (90%), à la responsabilisation (80%) et au coaching (60%). Le contact direct entre conseiller et chef est utilisé par 40% des interviewés.

Pour assurer la prise de décision, les interviewés font recours au style hiérarchique et celui conceptuel (56,3%). Le style analytique émerge pour la moitié des dirigeants. Ils jugent que les styles existent dans le cadre de la société tunisienne mais à parts différentes.

On peut ainsi juger l'importance des styles utilisés dans le cadre des banques comme suit :

La moitié des dirigeants préfèrent avoir un maximum d'informations avec des conclusions multiples et 37,5% collectent les informations pour aboutir à une seule conclusion.

En étudiant les situations de prise de décision auxquelles peut être confronté tout dirigeant nous constatons que pour résoudre un problème 75% des interviewés cherchent à l'analyser avec précision. En cas du défaut du temps, la moitié des dirigeants décident et agissent rapidement. Dans le cadre de leur travail, les dirigeants cherchent plutôt des résultats pratiques et préfèrent travailler avec des gens rapides et productifs. Pour collecter les informations, ce sont plutôt les données détaillées et concrètes qui sont les plus recherchés pour assurer la prise de décision.

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	18,8%	75%	6,3%	0%
Pression du temps	50%	12,5%	0%	37,5%
Le cadre du travail	43,8%	37,5%	6,3%	12,5%
Les caractéristiques des collaborateurs	50%	31,3%	18,8%	0%
La nature des informations	25%	37,5%	31,3%	6,3%
TOTAL	37,52%	38,76%	12,54%	11,26%

D'après ce tableau, on remarque que le style le plus utilisé est celui analytique suivi du style hiérarchique, puis conceptuel et enfin béhavioriste.

Les dirigeants du secteur bancaire utilisent la formation (93,8%), la responsabilisation (87,5%), le coaching (68,8%) et la motivation (56,3%). Les dirigeants cherchent aussi à institutionnaliser des relations interpersonnelles pour favoriser l'intégration du personnel dans la prise de décision et font appel à la contribution de plusieurs personnes à une même unité de poste de travail.

Parmi les dirigeants interviewés 75% assurent leur prise de décision à travers un style hiérarchique alors que 62,5% font recours à un style conceptuel. La moitié de ces dirigeants font appel à un style béhavioriste. Le style analytique émerge selon 75% des dirigeants.

Ainsi, les interviewés de ce secteur donne plus de l'importance à la décision du supérieur, la rapidité de l'exécution, le recours à un contrôle permanent de la hiérarchie et la nécessité de l'efficience des résultats.

En traitant l'information, les dirigeants font recours à un maximum d'informations en ayant beaucoup de conclusions (87,5%).

Pour assurer la résolution d'un problème, 62,5% préfèrent l'analyser avec soin en explorant tous les détails qui lui sont liés de prés ou de loin pour ne rien laisser au hasard alors que 37,5% utilisent des méthodes éprouvées. Lorsque le temps est compté, ils refusent de subir la pression et restent flexibles. Ces dirigeants cherchent les meilleures solutions et des méthodes ou des idées novatrices, et préfèrent travailler avec des gens ouverts aux suggestions. Ils préfèrent les données détaillées et concrètes que les faits concrets. Pour illustrer les différentes réponses, nous nous proposons le tableau suivant :

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	37,5%	62,5%	0%	0%
Pression du temps	25%	25%	37,5%	12,5%
Le cadre du travail	25%	37,5%	37,5%	0%
Les caractéristiques des collaborateurs	12,5%	12,5%	0%	75%
La nature des informations	25%	75%	0%	0%
TOTAL	25%	42,5%	15%	17,5%

D'après ce tableau, le style le plus répondu dans les entreprises du secteur des télécommunications est le style analytique. Nous nous proposons l'énumération suivante :

Parmi les interviewés interrogés, 87,5% cherchent à intégrer leur personnel dans la prise de décision par la responsabilisation alors que 75% éprouvent le conseil et le contact direct et 62,5% mentionnent le job sharing contre 50% qui font recours à la formation ou le contact direct entre conseiller et chef.

Les dirigeants de ce secteur font recours à un style hiérarchique (100%). Cependant, les styles analytiques et conceptuels sont aussi appliqués dans ces entreprises. Le style béhavioriste est un style inexistant pour 42,9% des interviewés.

Pour assurer la prise de décision, l'application des styles se présente comme suit :

En ce qui concerne l'information, 64,3% des dirigeants prennent leur décision suite à la collecte d'un maximum d'informations et en tenant en compte plusieurs conclusions.

Pour assurer la résolution d'un problème, les dirigeants optent essentiellement à l'analyser en recueillant le maximum d'informations. Pressés par le temps, ils cherchent de l'aide et du support. Ils favorisent la bonne atmosphère dans le travail que de réaliser des résultats pratiques. De même, ils jugent l'importance d'être entourés par des gens compétents, engagés et responsables. Pour faciliter aussi la prise de décision, c'est au niveau des sources générales mais diversifiés qu'il est question de chercher des informations. Pour mieux cerner le style utilisé, nous nous proposons le tableau suivant :

Facteurs explicatifs du style	Le style hiérarchique	Le style analytique	Le style conceptuel	Le style béhavioriste
Résolution d'un problème	21,4%	64,3%	14,3%	0%
Pression du temps	28,6%	28,6%	7,1%	35,7%
Le cadre du travail	28,6%	0%	7,1%	64,3%
Les caractéristiques des collaborateurs	28,6%	35,7%	35,7%	0%
La nature des informations	21,4%	28,6%	35,7%	14,3%
TOTAL	25,72%	31,44%	19,98%	22,86%

Il sort que la classification des styles selon les différents facteurs est la suivante :

Pour intégrer le personnel dans la prise de décision, les dirigeants mettent l'accent sur le coaching (71,4%), la formation et le counseling (64,3%), et enfin la responsabilisation (57,1%). Il convient de souligner que 42,9% font recours à l'instauration des relations interpersonnelles, 37,1% favorisent la motivation et 35,7% instaurent plutôt les relations formelles.

Les valeurs les plus consacrées pour plus que la moitié des entreprises tunisiennes visitées sont l'effort pour 75%, la pérennité pour 70,8%, le résultat pour 64,6%, l'honnêteté pour 62,5%, le mérite pour 54,2%, l'implication et l'intérêt général pour 52,1% et l'engagement pour 50% des interviewés.

On trouve par la suite la réactivité et l'intérêt personnel pour 45,8%, la créativité et la loyauté pour 43,8%, la transparence pour 41,7%, l'intégration et l'équité pour 39,6%, l'individualisme, l'égalité et l'excellence pour 33,3%, le consensus pour 29,2% et enfin l'autonomie et la liberté pour 22,9% des dirigeants.

Les valeurs qui émergent relativement sont la créativité, l'intégration, la réactivité, l'équité et la loyauté. On note cependant que presque la moitié des dirigeants nient l'existence de la valeur de l'autonomie, que 43,8% ne connaissent pas l'excellence ni la liberté et que 41,7% ne font pas recours à la valeur de l'individualisme. Il est question de souligner que certains dirigeants nous ont demandé de ne plus leur parler de cette dernière valeur car elle ne peut y avoir de l'existence dans le cadre de la culture tunisienne. Pour parler de l'individualisme, ils préfèrent évoquer le verbe oser ou être averse au risque.

Dans le secteur des assurances, la valeur la plus consacrée est l'effort, suivie du résultat et de la pérennité, ensuite l'engagement, la réactivité et l'implication ; puis la créativité, le mérite et ce pour plus que la moitié des interviewés. Les valeurs qui émergent relativement sont plutôt la transparence, l'intérêt personnel, l'égalité et la liberté. Cependant, l'individualisme, le mérite, l'intégration, l'excellence, la liberté et l'équité n'ont pas une grande importance dans le secteur des assurances et sont jugées inutiles.

On remarque que le secteur bancaire tient à la notion de valeurs. Les dirigeants montrent un intérêt particulier à cette partie. Plus que la moitié mentionne que les valeurs les plus consacrées sont et selon un ordre décroissant le mérite(68,8%) ; l'honnêteté et l'implication (62,5%); l'engagement, la transparence, le résultat et la loyauté (56,3%) ; et enfin l'intégration, la pérennité, l'égalité et l'effort (50%).

Les valeurs les plus pratiquées par ce secteur sont la pérennité (100%), l'individualisme et l'intérêt personnel (62,5%). Les valeurs qui commencent à émerger sont la créativité, le mérite, l'intégration, le consensus, la réactivité, l'autonomie, l'implication, la liberté, l'équité, le résultat, la loyauté et l'honnêteté. Sont inconnues, l'engagement, la transparence, l'intérêt général et l'égalité.

Les dirigeants de ce secteur donnent de l'importance à la valeur de l'effort (100%), celle du résultat (85,7%), la pérennité et l'intérêt général (78,6%), l'honnêteté (71,4%), l'engagement et l'équité (64,3%), la créativité et l'intérêt personnel (57,1%), le mérite, l'intégration et l'implication (50%). Ils ignorent cependant les valeurs de l'individualisme, l'autonomie et la liberté.

Pour valider les résultats obtenus avec l'analyse simple, nous avons posé les hypothèses suivantes :

H₀: L'importance relative accordée aux valeurs managériales est indépendante du secteur d'activité de l'entreprise.

H₁: L'importance relative accordée aux valeurs managériales dépend du secteur d'activité de l'entreprise.

Ainsi nous avons procédé à une analyse croisée entre les valeurs managériales et le secteur d'activité.

· Les khi-deux calculés du croisement de la valeur de l'individualisme (6,165), de la transparence (10,749), du consensus (3,733), de la réactivité (4,720), de la pérennité (10,993), de l'excellence (8,543), de l'implication (7,469), de l'intérêt général (10,066), de l'intérêt personnel (5,187), de la liberté (8,701), de l'effort (10,824), de la loyauté (6,726) et de l'honnêteté (5,847) avec le secteur d'activité sont inférieurs chacun à celui du table qui est égal à 12,59 pou 6 degré de liberté et un risque d'erreur égale à 5%. Ceci nous permet d'accepter H₀et confirmer que ces valeurs managériales sont indépendantes du secteur d'activité.

· Les khi-deux calculés pour le croisement des valeurs de la créativité (14,579), le mérite (18,605), l'engagement (15,184), l'intégration (19,983), l'égalité (13,993), l'équité (14,673) et le résultat (15,728) sont supérieurs à celui de la table qui est égal à 12,59 pour 6 degré de liberté et un risque d'erreur égal à 5%. Ceci nous permet de rejeter H₀ et confirmer que ces valeurs managériales dépendent du secteur d'activité.

Chaque style de direction suppose le recours à certaines valeurs managériales à savoir :

j=individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

Nous proposons dans ce qui suit le degré de l'importance sous forme de pourcentage de chacune des valeurs, à savoir sa contribution à produire le style proposé.

Pour calculer les importances relatives attribuées respectivement aux valeurs de l'individualisme, la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité, la pérennité, l'excellence et l'autonomie et dont la somme est égale à un, nous allons procéder ainsi :

On commence par attribuer à chaque type de réponse un score qui peut avoir les valeurs suivantes :

· La valeur de 10 (sur une échelle de 1 à 10) si le directeur juge que la valeur managériale est déterminante pour le style de direction choisi.

· La valeur de 7 si le directeur juge que la valeur managériale peut apporter un différentiel en tenant compte du style de direction

· La valeur de 3 si le directeur juge que la valeur managériale est inutile pour assurer le style de direction.

Par la suite, on calcule le score réalisé pour chaque composante. Ce score est une somme pondérée des réponses données par le directeur interviewé.

Enfin, on calcule la contribution de chaque valeur managériale en divisant le score qu'elle réalise par la somme des scores des onze valeurs managériales.

C'est ainsi qu'on obtient une pondération de chaque valeur managériale dans le style de direction.

Les dirigeants font recours à certaines valeurs par rapport à d'autres pour assurer leur prise de décision.

* Concernant le style hiérarchique, les valeurs les plus déterminantes pour assurer les manoeuvres relatives à ce style sont le mérite (52,1%), l'excellence (54,2%) et la réactivité (66,7%).

Etre directif selon les interviewés des entreprises tunisiennes ne fait pas appel ni à la valeur de l'individualisme, ni au consensus et le dirigeant ne cherche pas la pérennité. Cependant, la créativité peut apporter du différentiel lors de l'exécution adéquate des directives.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	17	170	9	63	22	66	299
Créativité	16	160	17	119	15	45	324
Mérite	25	250	16	112	7	21	383
Engagement	20	200	7	49	21	63	312
Intégration	18	180	9	63	21	63	306
Transparence	22	220	15	105	11	33	358
Consensus	9	90	12	84	27	81	255
Réactivité	32	320	8	56	8	24	400
Pérennité	17	170	5	35	26	78	283
Exellence	26	260	14	98	8	24	382
Autonomie	18	180	13	91	17	51	322
TOTAL		2200		875		549	3624

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style hiérarchique fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 8,25% IND + 8,94% CRE + 10,57% MER + 8,61% ENG + 8,44% INT + 9,88% TRA + 7,04% CON +11,03% REA + 7,81% PER + 10,54% EXC + 8,89% AUT.

* Dans le cadre du style analytique, les dirigeants font appel aux valeurs de la créativité (60,4%), l'engagement (72,9%), l'intégration (64,6%), la transparence (72,9%), le consensus (52,1%) et la pérennité (56,3%). L'individualisme est jugé sans importance ainsi que l'autonomie et ce pour plus que la moitié des dirigeants.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	5	50	7	49	36	108	207
Créativité	29	290	12	84	7	21	395
Mérite	12	120	14	98	22	66	284
Engagement	35	350	6	42	7	21	413
Intégration	31	310	10	70	7	21	401
Transparence	35	350	7	49	6	18	417
Consensus	25	250	14	98	9	27	375
Réactivité	22	220	16	112	10	30	362
Pérennité	27	270	11	77	10	30	377
Exellence	15	150	15	105	18	54	309
Autonomie	8	80	11	77	29	87	244
TOTAL		2440		861		483	3784

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style analytique fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 5,47% IND + 10,44% CRE + 7,50% MER + 10,91% ENG + 10,6% INT + 11,02% TRA + 9,91% CON + 9,57% REA +9,96% PER + 8,17% EXC + 6,45% AUT.

* Dans le cadre du style conceptuel, les dirigeants interviewés déterminent leur prise de décision à travers la transparence (79,2%), l'intégration (72,9%), l'engagement et le consensus (70,8%), et la créativité, la réactivité et la pérennité (62,5%). Ces interviewés jugent que dans le cadre d'un tel style, il est inutile de faire appel à l'individualisme, le mérite et l'autonomie. De même, ils affirment que l'excellence peut apporter un plus lors de la prise d'initiative et la délégation du pouvoir.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	11	110	6	42	31	93	245
Créativité	30	300	9	63	9	27	390
Mérite	17	170	9	63	22	66	299
Engagement	34	340	6	42	8	24	406
Intégration	35	350	7	49	6	18	417
Transparence	38	380	4	28	6	18	426
Consensus	34	340	3	21	11	33	394
Réactivité	30	300	7	49	11	33	382
Pérennité	30	300	5	35	13	39	374
Exellence	17	170	17	119	14	42	331
Autonomie	10	100	14	98	24	72	270
TOTAL		2860		609		465	3934

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style conceptuel fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _conceptuel= 6,23% IND + 9,91% CRE + 7,6 % MER +10,32 % ENG + 10,6% INT + 10,83% TRA + 10,02% CON + 9,71%REA+ 9,51 % PER + 8,41% EXC +6,86% AUT.

* En assurant la prise de décision à travers un style béhavioriste, les dirigeants interviewés se dotent essentiellement de la transparence (75%), du consensus (68,8%), de l'intégration (60,4%), de l'engagement (56,3%) et de la créativité (54,2%). Ces dirigeants jugent que l'individualisme et l'autonomie n'ont pas de grandes importances voir ils nuisent à la prise de décision en tenant compte du consensus qui guette la continuité.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	5	35	39	117	192
Créativité	26	260	14	98	8	24	382
Mérite	14	140	12	84	22	66	290
Engagement	27	270	13	91	8	24	385
Intégration	29	290	12	84	7	21	395
Transparence	36	360	6	42	6	18	420
Consensus	33	330	9	63	6	18	411
Réactivité	16	160	15	105	17	51	316
Pérennité	22	220	16	112	10	30	362
Exellence	14	140	15	105	19	57	302
Autonomie	10	100	11	77	27	81	258
TOTAL		2310		896		507	3713

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style béhavioriste les dirigeants feront appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,17% IND + 10,29% CRE + 7,81 % MER +10,37% ENG + 10,64% INT + 11,31% TRA + 11,07% CON + 8,51% REA+ 9,75 % PER + 8,13% EXC + 6,95% AUT.

Dans le secteur des assurances, le style hiérarchique tient compte de la contribution de l'excellence. En effet, la moitié des dirigeants jugent que c'est la valeur déterminante pour un tel style. Ils mentionnent que tenir compte de la notion du mérite peut améliorer l'exécution des directives dans la prise de décision. Cependant, les valeurs de l'individualisme, de la créativité, de l'engagement, de la transparence, de l'intégration, du consensus et de la pérennité ne sont pas d'une grande utilité pour assurer une prise de décision directive. Les réponses des interviewés ont permis de dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	5	15	59
Créativité	2	20	1	7	7	21	48
Mérite	2	20	6	42	2	6	68
Engagement	2	20	1	7	7	21	48
Intégration	2	20	0	0	8	24	44
Transparence	2	20	3	21	5	15	56
Consensus	2	20	0	0	8	24	44
Réactivité	3	30	4	28	3	9	67
Pérennité	2	20	0	0	8	24	44
Exellence	5	50	1	7	4	12	69
Autonomie	4	40	3	21	3	9	70
TOTAL		290		147		180	617

Ainsi, pour la prise de décision selon un style hiérarchique, on fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 9,56% IND + 7,78% CRE + 11,02% MER + 7,78% ENG + 7,13% INT + 9,08% TRA + 7,13% CON +10,86% REA + 7,13% PER + 11,18% EXC + 11,35% AUT.

En adoptant un style analytique, les interviewés se dotent essentiellement de la créativité, de l'engagement, de la transparence, du consensus et de la pérennité. Assurer la prise de décision selon ce style ne tient pas comte de la notion de l'individualisme ni celle du mérite ni de l'excellence ni de l'autonomie. Les dirigeants cherchent plutôt à collaborer ensemble dans une bonne atmosphère de collaboration pour collecter le maximum d'informations et pouvoir aboutir à de meilleures solutions. Les réponses des interviewés ont permis de dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	10	30	30
Créativité	7	70	1	7	2	6	83
Mérite	0	0	1	7	9	27	34
Engagement	7	70	1	7	2	6	83
Intégration	4	40	2	14	4	12	66
Transparence	8	80	0	0	2	6	86
Consensus	6	60	2	14	2	6	80
Réactivité	5	50	1	7	4	12	69
Pérennité	7	70	0	0	3	6	76
Exellence	2	20	2	14	6	18	52
Autonomie	1	10	1	7	8	24	41
TOTAL		470		77		153	700

Ainsi, la prise de décision selon un style analytique fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 4,29% IND + 11,86% CRE + 4,85% MER + 11,86% ENG + 9,43% INT + 12,29% TRA + 11,42% CON + 9,86% REA + 10,86% PER + 7,43% EXC + 5,86% AUT.

Les dirigeants qui adoptent le style conceptuel font recours à la créativité, à l'engagement, à l'intégration, à la réactivité. Ils soulignent la nécessité de la transparence (100%), l'intégration et le consensus (90%). Adopter ce style exclut l'individualisme et le mérite. Cependant ; assurer l'excellence dans la prise de décision et fixer des objectifs très hauts peut ouvrir les horizons et garantir un apport différentiel.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	2	14	8	24	38
Créativité	7	70	2	14	2	6	90
Mérite	0	0	5	35	5	15	50
Engagement	8	80	1	7	1	3	90
Intégration	9	90	1	7	0	0	97
Transparence	10	100	0	0	0	0	100
Consensus	9	90	1	7	0	0	97
Réactivité	5	50	3	21	2	14	85
Pérennité	9	90	1	7	0	0	97
Exellence	2	20	5	35	3	9	64
Autonomie	2	20	4	28	4	12	60
TOTAL		610		175		83	868

Ainsi, on aura pour la prise de décision selon un style conceptuel fera appel un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _conceptuel= 4,38% IND + 10,37% CRE + 5,76 % MER +10,37 % ENG + 11,18% INT + 11,52% TRA + 11,18% CON + 9,79%REA+ 11,18 % PER + 7,37% EXC +6,90% AUT.

Les dirigeants qui favorisent le style béhavioriste pour assurer la prise de décision font appel aux valeurs de l'engagement, l'intégration, la transparence et le consensus. Ils mentionnent que l'individualisme, le mérite et l'autonomie sont inutiles dans un tel cadre de prise de décision. Ils vont jusqu'à affirmer que toute personne qui se dote de ces valeurs échoue dans sa prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	4	28	6	18	46
Créativité	4	40	5	35	1	3	78
Mérite	2	20	3	21	5	15	56
Engagement	6	60	2	14	2	6	80
Intégration	5	50	3	21	2	6	77
Transparence	7	70	2	14	1	3	87
Consensus	7	70	2	14	1	3	87
Réactivité	3	30	5	35	2	6	71
Pérennité	4	40	5	35	1	3	78
Exellence	3	30	3	21	4	12	63
Autonomie	3	30	2	14	5	15	59
TOTAL		440		252		90	782

Ainsi, la prise de décision selon un style béhavioriste fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,88% IND + 9,97% CRE + 7,16% MER + 10,23% ENG + 9,85% INT + 11,13% TRA + 11,13% CON +9,08% REA + 9,97% PER + 8,06% EXC+ 7,54% AUT.

Les interviewés dans ce secteur assurent la prise de décision à travers l'individualisme, le mérite, la réactivité et l'excellence en adoptant le style hiérarchique. La transparence peut être un facteur porteur du différentiel pour tout dirigeant qui cherche l'exécution adéquate des directives. Par ailleurs, le consensus est une valeur inutile pour une telle prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	8	80	2	14	6	18	112
Créativité	3	30	7	49	6	18	97
Mérite	12	120	1	7	3	9	136
Engagement	4	40	5	35	7	21	96
Intégration	4	40	6	42	6	18	100
Transparence	6	60	8	56	2	12	128
Consensus	3	30	4	28	9	27	85
Réactivité	14	140	1	7	1	3	150
Pérennité	5	50	3	21	8	24	95
Exellence	9	90	7	49	0	0	139
Autonomie	6	60	5	35	5	15	110
TOTAL		740		343		165	1248

A travers ce tableau, tout dirigeant adoptant un style hiérarchique fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 8,97% IND + 7,77% CRE + 10,90% MER + 7,69% ENG + 8,01% INT + 10,26% TRA + 6,81% CON +12,02% REA + 7,61% PER + 11,14% EXC+ 8,82% AUT.

De même, plus que la moitié des dirigeants cherchent la valorisation de la créativité, de l'engagement, de l'intégration, de la transparence et du consensus lors d'une prise de décision analytique. En effet, mettre l'accent sur ces valeurs permettent aux dirigeants de favoriser la cohésion et de déterminer le sentier d'expansion et d'évolution par l'étude des relations. Il est inutile de s'armer de l'individualisme et de l'autonomie.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	4	28	12	36	64
Créativité	10	100	5	35	1	3	138
Mérite	3	30	6	42	7	21	93
Engagement	12	120	3	21	1	3	144
Intégration	11	110	4	28	1	3	141
Transparence	10	100	4	28	2	6	134
Consensus	8	80	7	49	1	3	132
Réactivité	6	60	6	42	4	12	114
Pérennité	5	50	8	56	3	9	115
Exellence	3	30	6	42	7	21	93
Autonomie	0	0	6	42	10	30	72
TOTAL		680		413		147	1240

Ainsi, pour assurer la prise de décision selon un style analytique, on fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 5,16% IND + 11,13% CRE + 7,5% MER + 11,61% ENG + 11,37% INT + 10,81% TRA + 10,65% CON + 9,19% REA + 9,27% PER + 7,5% EXC+ 5,81% AUT.

Avoir recours à un style conceptuel pour assurer la prise de décision fait souvent appel à la créativité, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité et la pérennité. Plus que la moitié des dirigeants fuient l'individualisme, favoriser le mérite et l'autonomie. Ils jugent que ces valeurs sont très mal comprises au sein de la société tunisienne.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	1	7	12	36	73
Créativité	9	90	6	42	1	3	135
Mérite	4	40	2	14	10	30	84
Engagement	12	120	3	21	1	3	144
Intégration	11	110	3	21	2	6	137
Transparence	13	130	1	7	2	6	143
Consensus	13	130	2	14	1	3	147
Réactivité	9	90	2	14	5	15	119
Pérennité	10	100	3	21	3	9	130
Exellence	7	70	5	35	4	12	117
Autonomie	1	10	6	42	9	27	79
TOTAL		920		238		150	1308

S _conceptuel= 5,58% IND + 10,32% CRE + 6,42 % MER +11,01 % ENG + 10,47% INT + 10,93% TRA + 11,24% CON + 9,1%REA+ 9,95 % PER + 8,94% EXC + 6,04% AUT.

Par ailleurs penser collégial et motiver tout un chacun fait penser essentiellement au consensus et à la transparence (75%). Les dirigeants font encore appel à la créativité, l'engagement et l'intégration. L'individualisme, le mérite et l'autonomie restent des valeurs inutiles dans une prise de décision selon le style béhavioriste.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	16	48	48
Créativité	11	110	4	28	1	3	141
Mérite	3	30	0	0	13	39	69
Engagement	10	100	5	35	1	3	138
Intégration	9	90	6	42	1	3	135
Transparence	12	120	3	21	1	3	144
Consensus	12	120	4	28	0	0	148
Réactivité	5	50	4	28	7	21	99
Pérennité	6	60	9	63	1	3	126
Exellence	4	40	8	56	4	12	108
Autonomie	0	0	4	28	12	36	64
TOTAL		720		329		171	1220

Selon ces données, les valeurs managériales participent avec les contributions suivantes dans la prise de décision selon le style béhavioriste :

S _{béhavioriste}= 3,93% IND + 11,56% CRE + 5,66% MER + 11,31% ENG + 11,07% INT + 11,8% TRA + 12,13% CON +8,11% REA + 10,33% PER+ 8,85% EXC + 5,25% AUT.

Les dirigeants interrogés dans ce secteur font appel à la notion de la valeur qui prend de plus en plus de l'ampleur dans leur société et dont le sens s'intensifie.

Avoir ainsi recours à un style hiérarchique met l'accent sur la réactivité (87,5%), l'excellence et l'autonomie (62,5%). Ceci nécessite encore de la créativité, l'engagement, l'intégration et la transparence pour la moitié des interviewés. Ils jugent que la créativité peut aussi ouvrir les horizons et assurer la faculté de discernement, ainsi est-il les cas lorsque les dirigeants récompensent les employés et favorisent le chacun son mérite. Par ailleurs, 50% des dirigeants jugent la pérennité comme une valeur sans apport pour assurer la rapidité dans l'exécution.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	3	9	53
Créativité	4	40	4	28	0	0	68
Mérite	3	30	5	35	0	0	65
Engagement	4	0	1	7	3	9	56
Intégration	4	40	1	7	3	9	56
Transparence	4	40	2	14	2	6	60
Consensus	2	20	3	21	3	9	50
Réactivité	7	70	1	7	0	0	77
Pérennité	2	20	2	14	4	12	46
Exellence	5	50	1	7	2	6	63
Autonomie	5	50	2	14	1	3	67
TOTAL		430		168		63	661

Ainsi, avoir recours à un style hiérarchique fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{hiérarchique}= 8,02% IND + 10,29% CRE + 9,83% MER + 8,47% ENG + 8,47% INT + 9,08% TRA + 7,56% CON + 11,65% REA + 6,96% PER + 9,53% EXC+ 10,14% AUT.

Penser à assurer la prise de décision en mettant l'accent sur les détails et en ayant recours à un maximum d'informations souligne l'importance de l'engagement et de l'intégration. Les dirigeants cherchent aussi la transparence, le consensus, la pérennité, l'excellence et l'autonomie. L'individualisme au sein d'une entreprise dont les dirigeants prennent la décision en tenant compte d'un style analytique est une valeur inutile.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	1	7	5	15	42
Créativité	5	50	1	7	2	6	63
Mérite	2	20	5	35	1	3	58
Engagement	7	70	1	7	0	0	77
Intégration	6	60	2	14	0	0	74
Transparence	5	50	3	21	0	0	71
Consensus	5	50	1	7	2	6	63
Réactivité	2	20	6	42	0	0	62
Pérennité	5	50	1	7	2	6	63
Exellence	4	40	4	28	0	0	68
Autonomie	4	40	4	28	0	0	68
TOTAL		470		203		36	709

S _analytique= 5,92% IND + 8,89% CRE + 8,18% MER + 10,86% ENG + 10,44% INT + 10,01% TRA + 8,89% CON + 8,74% REA + 8,89% PER + 9,59% EXC+ 9,59% AUT.

Lorsqu'il est question de définir la trajectoire dans le respect des interrelations en présence, les dirigeants interviewés soulignent que les valeurs de l'individualisme, de la créativité, du mérite, de l'engagement, de l'intégration, de la transparence, du consensus, de la réactivité, de la pérennité, de l'excellence et de l'autonomie sont déterminantes pour assurer la prise de décision selon le style conceptuel. Toutes les valeurs semblent ainsi importantes les unes que les autres avec des contributions différentes.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	0	0	4	12	52
Créativité	6	60	0	0	2	6	66
Mérite	6	60	2	14	0	0	74
Engagement	6	60	2	14	0	0	74
Intégration	7	70	1	7	0	0	77
Transparence	8	80	0	0	0	0	80
Consensus	6	60	0	0	2	6	66
Réactivité	6	60	2	14	0	0	74
Pérennité	5	50	1	7	2	6	63
Exellence	5	50	3	21	0	0	71
Autonomie	4	40	1	7	3	9	56
TOTAL		630		84		39	753

S _conceptuel= 6,91% IND + 8,76% CRE + 9,83 % MER + 9,83% ENG + 10,22% INT + 10,62% TRA + 8,76% CON + 9,83%REA+ 8,37% PER + 9,43% EXC + 7,44% AUT.

En mettant l'accent sur le groupe et en favorisant le comportement au sein de l'organisation, les dirigeants se dotent essentiellement de la transparence, la pérennité et le consensus (100%) pour assurer la continuité. De même, ils jugent que la créativité, l'engagement, l'intégration et l'autonomie sont aussi déterminantes pour la prise de décision béhavioriste. Il est cependant inutile d'avoir recours à l'excellence. La réactivité et le mérite peuvent relativement apporter du différentiel dans une telle prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	0	0	6	18	38
Créativité	6	60	0	0	2	6	66
Mérite	3	30	5	35	0	0	65
Engagement	5	50	2	14	1	3	67
Intégration	7	70	1	7	0	0	77
Transparence	8	80	0	0	0	0	80
Consensus	8	80	0	0	0	0	80
Réactivité	2	20	4	28	2	6	54
Pérennité	8	80	0	0	0	0	80
Exellence	2	20	1	7	5	15	42
Autonomie	4	40	1	7	3	9	56
TOTAL		550		98		57	705

En adoptant un style béhavioriste les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,39% IND + 9,36% CRE + 9,22% MER + 9,5% ENG + 10,92% INT + 11,35% TRA + 11,35% CON + 7,66% REA + 11,35% PER+ 5,96% EXC+ 7,94% AUT.

Les dirigeants interviewés dans ce secteur ont du mal à déterminer les valeurs auxquelles ils font recours lors de leur prise de décision.

Ils jugent que pour assurer leur style hiérarchique, ils se dotent essentiellement de la créativité, du mérite, de la transparence, de la réactivité, de la pérennité et de l'excellence. Ils ne se voient pas individualistes ou autonomes et loin de donner une importance au consensus.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	3	21	8	24	75
Créativité	7	70	5	35	2	6	111
Mérite	8	80	4	28	2	6	114
Engagement	10	100	0	0	4	12	112
Intégration	8	80	2	14	4	12	106
Transparence	10	100	2	14	2	6	120
Consensus	2	20	5	35	7	21	76
Réactivité	8	80	2	14	4	12	106
Pérennité	8	80	0	0	6	18	98
Exellence	7	70	5	35	2	6	111
Autonomie	3	30	3	21	8	24	75
TOTAL		740		217		147	1104

S _{hiérarchique}= 6,79% IND + 10,05% CRE + 10,33% MER + 10,15% ENG + 9,6% INT + 10,87% TRA + 6,89% CON + 9,6% REA + 8,88% PER + 10,05% EXC+ 6,79% AUT.

Ceux qui assurent la prise de décision tout en cherchant le sentier d'expansion et d'évolution ( style analytique) font plutôt appel aux valeurs de la créativité, au mérite, à l'engagement, à l'intégration, à la transparence, à la réactivité et à la pérennité. Ils jugent l'individualisme et l'autonomie des valeurs sans importances significatives pour assurer une telle prise de décision.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	9	27	71
Créativité	7	70	5	35	2	6	111
Mérite	7	70	2	14	5	15	99
Engagement	9	90	1	7	4	12	109
Intégration	10	100	2	14	2	6	120
Transparence	12	120	0	0	2	6	126
Consensus	6	60	4	28	4	12	100
Réactivité	9	90	3	21	2	6	117
Pérennité	10	100	2	14	2	6	120
Exellence	6	60	3	21	5	15	96
Autonomie	3	30	0	0	11	33	63
TOTAL		820		168		144	1132

Ainsi, les dirigeants qui se dotent d'un style analytique font appel aux valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _analytique= 6,27% IND + 9,80% CRE + 8,75% MER + 9,63% ENG + 10,6% INT + 11,13% TRA + 8,83% CON + 10,34% REA + 10,6% PER + 8,48% EXC+ 5,57% AUT.

Par ailleurs, ceux qui font recours à un esprit de synthèse et cherchent à voir les choses selon de grands axes pour définir la trajectoire en fonction des relations de ceux qui travaillent dans l'organisation ; ils mettent plutôt l'accent sur la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration et la transparence. Ces dirigeants n'accordent aucune importance à l'individualisme, à l'excellence et à l'autonomie. Il est essentiel de mentionner que la moitié des dirigeants cherchent à travers le mérite à assurer une prise de décision selon le style conceptuel alors que les autres ne prennent pas en considération cette valeur.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	3	21	7	21	82
Créativité	8	80	1	7	5	15	102
Mérite	7	70	0	0	7	21	91
Engagement	8	80	0	0	6	18	98
Intégration	8	80	2	14	4	12	106
Transparence	7	70	3	21	4	12	103
Consensus	6	60	0	0	8	24	84
Réactivité	10	100	0	0	4	12	112
Pérennité	6	60	0	0	8	24	84
Exellence	3	30	4	28	7	21	79
Autonomie	3	30	3	21	8	24	75
TOTAL		700		112		204	1016

Ainsi, pour la prise de décision selon un style conceptuel les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _conceptuel= 8,07% IND + 10,04% CRE + 8,95 % MER + 9,65 % ENG + 10,43% INT + 10,14% TRA + 8,27% CON + 11,02%REA+ 8,27 % PER + 7,78% EXC + 7,38% AUT.

En tenant compte de l'intégration et de la transparence, les dirigeants peuvent assurer leur style béhavioriste. Ce dernier ne fait recours ni à des gens individualistes ni ceux qui cherchent la pérennité.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	1	7	11	33	60
Créativité	5	50	5	35	4	12	97
Mérite	6	60	4	28	4	12	100
Engagement	6	60	4	28	4	12	100
Intégration	8	80	2	14	4	12	106
Transparence	9	90	1	7	4	12	109
Consensus	6	60	3	21	5	15	96
Réactivité	6	60	2	14	6	18	92
Pérennité	4	40	2	14	8	24	78
Exellence	5	50	3	21	6	18	89
Autonomie	3	30	4	28	7	21	79
TOTAL		600		217		189	1006

Ainsi, la prise de décision selon un style béhavioriste fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

S _{béhavioriste}= 5,96% IND + 9,64% CRE + 9,94% MER + 9,94% ENG + 10,54% INT + 10,84% TRA + 9,54% CON + 9,15% REA+ 7,75% PER + 8,85% EXC + 7,85% AUT.

93,8% des interviewés affirment que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Concernant les étapes du changement organisationnel, plus que la moitié des dirigeants font recours au consensus (62,5%) et l'engagement (58,3%) lors de l'implantation du changement. Dans le pilotage et sa mise en oeuvre, ce sont plutôt la transparence (68,8%), l'intégration (60,4%), l'engagement (56,3%) et la créativité (52,1%) qui facilitent la conduite du changement. Lors de la finalisation les dirigeants font plutôt recours à l'excellence (60,4%), la pérennité (54,2%) et le mérite (52,1%).

Pour mieux cerner la dépendance qui caractérise la nature des changements et l'influence des valeurs managériales dans sa production ; nous nous proposons d'adopter une méthode de scoring qui consiste à affecter un score à chaque valeur managériale. Il est question de déterminer la contribution de chaque valeur pour produire la nature de changement

Ainsi analytiquement, chaque nature du changement organisationnel peut être ainsi formulée : C_i = f (V_j)

j =individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

· La valeur de 10 (sur une échelle de 1à10) si le directeur juge que la valeur managériale est déterminante pour la nature du changement organisationnel choisie.

· La valeur de 7 si le directeur juge que la valeur managériale est utile à la détermination de nature du changement organisationnel.

· La valeur de 3 si le directeur juge que la valeur managériale est sans importance pour déterminer la nature du changement organisationnel.

Les dirigeants optent à travers l'individualisme et l'excellence pour produire le changement radical. Par ailleurs, toutes les autres valeurs à savoir la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration, la transparence, le consensus, la réactivité, la pérennité et l'autonomie ne sont pas très importantes pour déterminer le changement radical.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*UTILE (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	18	180	9	63	21	63	306
Créativité	15	150	6	42	27	81	273
Mérite	10	100	4	28	34	102	230
Engagement	21	210	3	21	24	72	303
Intégration	12	120	4	28	32	96	244
Transparence	17	170	3	21	28	84	275
Consensus	17	170	1	7	30	90	267
Réactivité	17	170	3	21	28	84	275
Pérennité	12	120	3	21	33	99	240
Exellence	23	230	5	35	20	60	325
Autonomie	16	160	1	7	31	93	260
TOTAL		1780		294		924	2998

Ainsi, le changement radical est déterminé suite à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _radical= 10,21% IND + 9,11% CRE + 7,67 % MER + 10,11 % ENG + 8,14% INT + 9,17% TRA + 8,91% CON + 9,17%REA+ 8 % PER + 10,84% EXC + 8,67% AUT.

Par ailleurs, la gestion du changement incrémental fait appel à la créativité et au consensus. 83,3% des interviewés excluent toute réussite de la gestion d'un tel changement si on tient compte de l'individualisme.

A partir des réponses des dirigeants, nous pouvons dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	6	60	2	14	40	120	194
Créativité	18	180	15	105	15	45	330
Mérite	13	130	12	84	23	69	283
Engagement	14	140	13	91	21	63	294
Intégration	11	110	15	105	22	66	281
Transparence	16	160	7	49	25	75	284
Consensus	17	170	15	105	16	48	323
Réactivité	11	110	11	77	26	78	265
Pérennité	14	140	15	105	19	57	302
Exellence	11	110	11	77	26	78	265
Autonomie	5	50	8	56	35	105	211
TOTAL		1360		868		804	3032

C _incrémental= 6,4% IND + 10,88% CRE + 9,33 % MER + 9,7 % ENG + 9,27% INT + 9,37% TRA + 10,65% CON + 8,74%REA+ 9,96 % PER + 8,74% EXC + 6,96% AUT.

Les dirigeants optent pour un changement par palier lorsqu'ils se dotent de la notion du consensus, de l'intégration , de la transparence et de la pérennité. Ces valeurs favorisent aux dirigeants d'assurer un changement de processus qui met plutôt l'accent sur un seul niveau de l'organisation. Cependant les valeurs de l'individualisme, de la créativité, du mérite, de l'engagement, de la réactivité, de l'excellence et de l'autonomie ne permettent pas aux dirigeants de déterminer ce type de changement.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*UTILE (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	6	42	38	114	196
Créativité	8	80	19	133	21	63	276
Mérite	10	100	12	84	26	78	262
Engagement	11	110	14	98	23	69	277
Intégration	19	190	13	91	16	48	329
Transparence	19	190	13	91	16	48	329
Consensus	22	220	14	98	12	36	354
Réactivité	16	160	9	63	23	69	292
Pérennité	21	210	14	98	13	39	347
Exellence	8	80	15	105	25	75	260
Autonomie	8	80	11	77	29	87	244
TOTAL		1460		980		726	3166

Ainsi, le changement par palier fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 6,19% IND + 8,72% CRE + 8,28 % MER + 8,75 % ENG + 10,39% INT + 10,39% TRA + 11,19% CON + 9,22%REA+ 10,96 % PER + 8,21% EXC + 7,71% AUT.

Lorsqu'il est question du changement anarchique, les dirigeants affirment l'absence d'un tel changement dans le cadre de leur organisation. En ce sens, l'individualisme auquel font appel certains dirigeants (39,6%) peut être une source de gestion d'un changement anarchique. Ainsi, les autres valeurs managériales ne favorisent pas un tel changement.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	19	190	0	0	29	87	277
Créativité	4	40	0	0	44	132	172
Mérite	3	30	0	0	45	135	165
Engagement	2	20	1	7	45	135	162
Intégration	4	40	2	14	42	126	180
Transparence	0	0	0	0	48	144	144
Consensus	0	0	2	14	46	138	152
Réactivité	4	40	1	7	43	129	176
Pérennité	1	10	1	7	46	138	155
Exellence	3	30	3	21	42	126	177
Autonomie	5	50	4	28	39	117	195
TOTAL		450		98		1407	1955

Ainsi, pour produire un changement organisationnel anarchique, la contribution des valeurs managériales est formulée comme suit :

C _anarchique= 14,17% IND + 8,8% CRE + 8,44 % MER + 8,29 % ENG + 9,21% INT + 7,37% TRA + 7,77% CON + 9%REA+ 7,93 % PER + 9,05% EXC + 9,97% AUT.

Plus que la moitié des dirigeants (90%) jugent que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Selon les interviewés dans le cadre du secteur des assurances ; Le changement est essentiellement incrémental ou par palier.

Dans la gestion du changement, chaque étape fait appel à un ensemble de valeurs. Dans le cadre de l'amorce, plus que la moitié des dirigeants font appel à l'individualisme, l'engagement et le consensus. Dans le pilotage, les valeurs les plus consacrées sont la créativité, l'engagement, la transparence et le consensus. Dans l'étape de la finalisation, les dirigeants consacrent la réactivité (90%) et l'excellence.

Le changement radical fait souvent appel à l'excellence (40%) mais les autres valeurs sont rarement déterminantes pour la gestion d'un tel type de changement organisationnel. Les réponses données par les interviewés nous permettent de dresser le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	2	20	3	21	5	15	56
Créativité	3	30	1	7	6	18	55
Mérite	0	0	1	7	9	27	34
Engagement	3	30	0	0	7	21	51
Intégration	2	20	1	7	7	21	48
Transparence	3	30	0	0	7	21	51
Consensus	3	30	0	0	7	21	51
Réactivité	2	20	0	0	8	24	44
Pérennité	1	10	0	0	9	27	37
Exellence	4	40	0	0	6	18	58
Autonomie	2	20	0	0	8	24	44
TOTAL		250		42		237	529

La nature du changement radical, en tenant compte de la contribution des valeurs managériales, peut être ainsi formulée :

C _radical= 10,59% IND + 10,4% CRE + 6,43 % MER + 9,64 % ENG + 9,07% INT + 9,64% TRA + 9,64% CON + 8,32%REA+ 6,99 % PER + 10,96% EXC + 8,32% AUT.

Le changement incrémental dépend de l'engagement, l'intégration et le consensus. Ce type de changement ne fait pas appel ni à la notion de l'individualisme, ni au mérite, ni à la transparence, ni à la réactivité, ni à la pérennité, ni à l'excellence, ni à l'autonomie. Les dirigeants dans ce secteur cherchent plutôt la cohésion et le travail en groupe pour assurer la continuité de leur organisation et sa survie par le recours à un changement organisationnel incrémental.

Pour mieux comprendre la relation entre la nature du changement incrémental dans le cadre du secteur des assurances et les valeurs managériales, nous dressons le tableau suivant suite aux réponses des interviewés :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	1	10	0	0	9	27	37
Créativité	4	40	2	14	4	12	66
Mérite	3	30	2	14	5	15	59
Engagement	5	50	1	7	4	12	69
Intégration	5	50	1	7	4	12	69
Transparence	3	30	0	0	5	15	45
Consensus	5	50	1	7	4	12	69
Réactivité	4	40	1	7	5	15	62
Pérennité	4	40	0	0	6	18	58
Exellence	1	10	0	0	9	27	37
Autonomie	3	30	0	0	7	21	51
TOTAL		380		56		186	622

La contribution des valeurs managériales dans la production du changement incrémental est ainsi formulée :

C _incrémental= 5,95% IND + 10,61% CRE + 9,49 % MER + 11,09 % ENG + 11,09% INT + 7,23% TRA + 11,09% CON + 9,97%REA+ 9,33 % PER + 5,95% EXC + 8,2% AUT.

Les interviewés, et pour des raisons d'adaptation vers la recherche d'un nouvel équilibre, adoptent le changement par palier qui dépend essentiellement de la transparence, du consensus et de la pérennité. La créativité est utile pour ce type de changement selon 40% des dirigeants ; cependant, l'individualisme, le mérite, l'engagement, l'intégration, le consensus, la réactivité, l'excellence et l'autonomie ne produisent pas un tel changement.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	10	30	30
Créativité	3	30	4	28	3	9	67
Mérite	1	10	2	14	7	21	45
Engagement	3	30	2	14	5	15	59
Intégration	3	30	4	28	3	9	67
Transparence	6	60	0	0	4	12	72
Consensus	5	50	0	0	5	15	65
Réactivité	4	40	2	14	4	12	66
Pérennité	5	50	1	7	4	12	69
Exellence	0	0	0	0	10	30	30
Autonomie	0	0	1	7	9	27	34
TOTAL		300		112		192	604

Pour assurer la gestion du changement par palier, les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 4,97% IND + 11,09% CRE + 7,45 % MER + 9,77 % ENG + 11,09% INT + 11,92% TRA + 10,76% CON + 10,93%REA+ 11,42 % PER + 4,97% EXC + 5,63% AUT.

Ces dirigeants affirment que les valeurs managériales en question ne déterminent pas un changement anarchique de temps plus que ce type de changement n'est pas produit. Il convient cependant de souligner que 40% des interviewés jugent que toute personne qui se dote de l'individualisme peut produire ce type de changement. En faisant à sa propre tête, le dirigeant risque d'assurer un changement organisationnel sans avoir recours à la planification et en fixant une stratégie au préalable.

Dans un but de clarifier la contribution des valeurs managériales dans la gestion du changement anarchique, nous dressons le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	0	0	6	18	58
Créativité	0	0	0	0	10	30	30
Mérite	0	0	0	0	10	30	30
Engagement	0	0	0	0	10	30	30
Intégration	0	0	0	0	10	30	30
Transparence	0	0	0	0	10	30	30
Consensus	0	0	0	0	10	30	30
Réactivité	0	0	0	0	10	30	30
Pérennité	1	10	0	0	9	27	37
Exellence	2	20	0	0	8	24	44
Autonomie	2	20	0	0	8	24	44
TOTAL		90		0		303	393

La contribution des valeurs managériales dans le détermination de la gestion du changement anarchique est ainsi formulée :

C _anarchique= 14,77% IND + 7,63% CRE + 7,63% MER + 7,63% ENG + 7,63% INT + 7,63% TRA + 7,63% CON + 7,63%REA+ 9,42% PER + 11,20% EXC + 11,20% AUT.

Tous les dirigeants jugent que les valeurs déterminent la nature du changement organisationnel.

Pour gérer le changement, ces dirigeants font recours à certaines valeurs qui déterminent chacune des phases dans le processus du changement. Ainsi, lors de l'implantation du changement organisationnel, les valeurs les plus déterminantes sont l'individualisme, la créativité, la transparence, le consensus et la réactivité. Dans la phase du pilotage, les dirigeants cherchent à assurer la transparence, le consensus et d'être réactifs. Enfin, finaliser le changement fait appel à la transparence, la pérennité et l'excellence.

Le changement radical dépend essentiellement de l'engagement, de l'intégration, de la transparence, de la réactivité, de la pérennité et de l'excellence. Par ailleurs, la gestion de ce type de changement fait appel à l'individualisme mais ne tient pas compte de la notion du mérite, du consensus et de l'autonomie.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	5	50	6	42	5	15	107
Créativité	6	60	4	28	6	18	106
Mérite	5	50	3	21	8	24	95
Engagement	11	110	0	0	5	15	125
Intégration	9	90	0	0	7	21	111
Transparence	9	90	1	7	6	18	115
Consensus	9	90	0	0	7	21	111
Réactivité	8	80	3	21	5	15	116
Pérennité	8	80	2	14	6	18	112
Exellence	8	80	5	35	3	9	124
Autonomie	7	70	0	0	9	27	97
TOTAL		850		168		201	1219

La gestion du changement radical dans le cadre des banques fera ainsi recours aux valeurs managériales :

C _radical= 8,78% IND + 8,7% CRE + 7,79 % MER + 10,25 % ENG + 9,11% INT + 9,43% TRA + 9,11% CON + 9,52%REA+ 9,18 % PER + 10,17% EXC + 7,96% AUT.

La plupart des dirigeants mentionnent que presque la totalité des valeurs managériales sont utiles pour produire le changement incrémental. Ces dirigeants ne font pas appel aux valeurs de l'individualisme, de la transparence, de la réactivité et de l'autonomie. Lorsque ces dirigeants cherchent la créativité d'esprit pour innover et assurer du différentiel, ils favorisent le chacun son mérite, font pénétrer les employés dans le décision du changement, assurant un accord entre les différents personnes et mettent l'accent sur la continuité de l'entreprise permettant d'assurer des changements par incréments qui mettent surtout l'accent sur l'apprentissage.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	3	30	2	14	11	33	77
Créativité	4	40	7	49	5	15	104
Mérite	0	0	8	56	8	24	80
Engagement	3	30	6	42	7	21	93
Intégration	3	30	6	42	7	21	93
Transparence	3	30	5	35	8	24	89
Consensus	4	40	9	63	3	9	112
Réactivité	1	10	6	42	9	27	79
Pérennité	2	20	10	70	4	12	102
Exellence	7	70	5	35	4	12	117
Autonomie	0	0	2	14	14	42	56
TOTAL				462		240	1002

Les valeurs managériales déterminent ainsi la gestion du changement incrémental :

C _incrémental= 7,69% IND + 10,38% CRE + 7,98 % MER + 9,28 % ENG + 9,28% INT + 8,88% TRA + 11,18% CON + 7,88%REA+ 10,18 % PER + 11,68% EXC + 5,59% AUT.

Pour assurer la gestion du changement par palier, les dirigeants font recours à la créativité, à l'intégration, au consensus et trouvent dans la pérennité et l'excellence une grande utilité pour favoriser ce changement. En ce sens, les interviewés dans le secteur bancaire n'accordent pas de l'importance au mérite, à l'engagement et au consensus.

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	2	20	1	7	13	39	66
Créativité	3	30	7	49	6	18	97
Mérite	5	50	5	35	6	18	103
Engagement	1	10	7	49	8	24	83
Intégration	8	80	5	35	3	9	124
Transparence	7	70	5	35	4	12	117
Consensus	8	80	7	49	1	3	132
Réactivité	7	70	3	21	6	18	109
Pérennité	5	50	7	49	4	12	111
Exellence	2	20	9	63	5	15	98
Autonomie	4	40	3	21	9	27	88
TOTAL		520		413		195	1128

D'après les réponses des dirigeants, la contribution des valeurs managériales est ainsi formulée :

Les dirigeants ne mentionnent pas par ailleurs une interrelation entre les valeurs et le changement anarchique. Ils soulignent que ce type de changement ne risque de se produire que rarement de temps plus que les changements sont planifiés d'avance. Cependant, certains dirigeants nous ont confié que malgré toutes les précautions entreprises, ils risquent parfois et en fonction des circonstances de mener un changement sans s'y préparer et sans avoir recours aux avis des autres ni à un stratégie déterminée. Les réponses des interviewés sont enregistrés dans ce tableau :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	3	30	0	0	13	39	69
Créativité	0	0	0	0	16	48	48
Mérite	1	10	0	0	15	45	55
Engagement	0	0	0	0	16	48	48
Intégration	2	20	0	0	14	42	62
Transparence	0	0	0	0	16	48	48
Consensus	0	0	1	7	15	45	52
Réactivité	0	0	0	0	16	48	48
Pérennité	0	0	0	0	16	48	48
Exellence	1	10	0	0	15	45	55
Autonomie	1	10	1	7	14	42	59
TOTAL		80		14		498	592

La contribution des valeurs managériales dans la gestion du changement anarchique est comme suit :

C _anarchique= 11,66% IND + 8,11% CRE + 9,29 % MER + 8,11 % ENG + 10,47% INT + 8,11% TRA + 8,78% CON + 8,11%REA+ 8,11 % PER + 9,29% EXC + 9,96% AUT.

Parmi les dirigeants interrogés, 87,5% jugent que les valeurs managériales déterminent la nature des changements organisationnels.

Les dirigeants de ces entreprises font recours au consensus, à l'intégration, l'engagement et à la réactivité pour amorcer le changement. Lors du pilotage, les dirigeants font plutôt recours à l'individualisme, à l'engagement, à l'intégration, à la transparence, à la pérennité et à l'autonomie. Pour finaliser le changement, les valeurs auxquelles les dirigeants soulignent leur importance sont la créativité, le mérite, l'engagement, l'intégration, la pérennité et l'excellence.

L'individualisme est une valeur d'une grande importance pour assurer un changement radical. Ce type de changement qui cherche une modification par rapport aux habitudes ancestrales aussi bien des valeurs, des structures et des procédures fera appel à tout individu averse au risque, qui ose relever les défis et qui ne craint pas les crises. Ces dirigeants mentionnent aussi l'apport de la créativité (50%) et de l'engagement et de mettre l'accent sur l'excellence (62,5%). La pérennité est jugée sans importance et ce par tous les dirigeants de ce secteur. Les réponses se présentent ainsi :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	7	70	0	0	1	3	73
Créativité	4	40	0	0	4	12	52
Mérite	0	0	0	0	8	24	24
Engagement	4	40	1	7	3	9	56
Intégration	0	0	2	14	6	18	32
Transparence	3	30	0	0	5	15	45
Consensus	3	30	0	0	5	15	45
Réactivité	3	30	0	0	5	15	45
Pérennité	0	0	0	0	8	24	24
Exellence	5	50	0	0	3	9	59
Autonomie	3	30	0	0	5	15	45
TOTAL		320		21		159	500

La contribution des valeurs dans la gestion du changement radical au sein des entreprises du secteur des télécommunications est ainsi formulée :

C _radical= 14,6% IND + 10,4% CRE + 4,8 % MER + 11,2 % ENG + 6,4% INT + 9% TRA + 9% CON + 9%REA+ 4,8 % PER + 11,8% EXC + 9% AUT.

Le changement incrémental est celui qui se base sur la créativité et la transparence (62,5%). Ces valeurs déterminent ce type de changement en mettant aussi l'accent sur le mérite et le consensus. Décider un changement incrémental fera appel à un système d'informations adéquat et l'accord partagé de tout le monde. Ce changement ne fait en aucun cas recours à l'individualisme. Nous enregistrons les réponses dans le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	0	0	8	24	24
Créativité	4	40	3	21	1	3	64
Mérite	5	50	0	0	3	9	59
Engagement	2	20	3	21	3	9	50
Intégration	2	20	5	35	1	3	58
Transparence	5	50	2	14	1	3	67
Consensus	4	40	3	21	1	3	64
Réactivité	2	20	2	14	4	12	46
Pérennité	2	20	3	21	3	9	50
Exellence	2	20	3	21	3	9	50
Autonomie	2	20	4	28	2	6	54
TOTAL		300		196			586

La formule qui représente la contribution des valeurs managériales dans la gestion du changement incrémental est la suivante :

C _incrémental= 4,10% IND + 10,92% CRE + 10,07 % MER + 8,53 % ENG + 9,9% INT + 11,43% TRA + 10,92% CON + 7,85%REA+ 8,53 % PER + 8,53% EXC + 9,22% AUT.

Assurer un changement par palier c'est tout d'abord s'y mettre d'accord sur le projet du changement. En effet, 62,5% des interviewés cherchent le consensus comme valeur déterminante pour la réussite d'un tel changement organisationnel. Les valeurs de la créativité, du mérite, de l'engagement, de la transparence de la pérennité et de l'excellence sont utiles pour gérer le changement lorsqu'il se situe à un seul niveau de l'organisation.

Les réponses par les dirigeants dans les entreprises visitées de ce secteur sont illustrées dans ce tableau :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	2	14	4	12	46
Créativité	0	0	3	21	5	15	36
Mérite	2	20	3	21	3	9	50
Engagement	2	20	3	21	3	9	50
Intégration	2	20	1	7	5	15	42
Transparence	2	20	3	21	3	9	50
Consensus	5	50	2	14	1	3	67
Réactivité	2	20	1	7	5	15	42
Pérennité	2	20	5	35	1	3	58
Exellence	2	20	3	21	3	9	50
Autonomie	2	20	5	35	1	3	58
TOTAL		230		217		102	549

Ainsi, un changement par palier fera appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 8,38% IND + 6,56% CRE + 9,11 % MER + 9,11 % ENG + 7,65% INT + 9,11% TRA + 12,20% CON + 7,65%REA+ 10,56 % PER + 9,11% EXC + 10,56% AUT.

Par ailleurs, 87,5% des dirigeants jugent que l'individualisme est une valeur importante pour tout changement anarchique, et la moitié de ces dirigeants font recours à la créativité. Le changement anarchique existe dans le cadre des entreprises du secteur des télécommunications. Pour assurer son pilotage, les directeurs font appel à l'intégration, l'excellence et l'autonomie (25%) jugées comme des valeurs utiles. Nous présentons le tableau suivant qui contient les réponses des différents dirigeants du secteur des télécommunications :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	7	70	0	0	1	3	73
Créativité	4	40	0	0	4	12	52
Mérite	2	20	0	0	6	18	38
Engagement	0	0	0	0	8	24	24
Intégration	0	0	2	14	6	18	32
Transparence	0	0	0	0	8	24	24
Consensus	0	0	0	0	8	24	24
Réactivité	2	20	0	0	6	18	38
Pérennité	0	0	0	0	8	24	24
Exellence	0	0	2	14	6	18	32
Autonomie	2	20	2	14	4	12	46
TOTAL		170		42		195	407

La formule de la gestion de ce type du changement organisationnel est ainsi présentée :

C _anarchique= 17,94% IND + 12,78% CRE + 9,35 % MER + 5,89 % ENG + 7,86% INT + 5,89% TRA + 5,89% CON + 9,35%REA+ 5,89 % PER + 7,86% EXC + 11,3% AUT.

Dans ce secteur 92,9% des interviewés affirment que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Ces valeurs déterminent la gestion du changement. En effet, chacune participe dans l'élaboration d'une étape ; le dirigeant fera ainsi appel au mérite, à la transparence, au consensus, à la pérennité et à l'excellence pour tout amorce d'un changement organisationnel. Ces dirigeants jugent l'importance de la créativité, du mérite, de la pérennité et de l'excellence lors du pilotage du changement. Dans la dernière phase, la moitié des dirigeants se dotent de l'individualisme pour assurer la modification du changement dans le cas de son échec.

Les dirigeants de ce secteur n'accordent aucune importance au changement radical. Ils jugent que les valeurs managériales ne déterminent pas un tel type de changement (plus que la moitié des dirigeants). Par ailleurs, le mérite (35,7%) et l'excellence (42,85%) peuvent produire relativement un changement rapide, majeur et global. Un dirigeant qui fait appel à un tel changement devra ainsi récompenser ceux qui y vont participer et chercher la performance globale dans toutes les étapes et tout au long du processus. Nous allons présenter le tableau suivant qui présente les réponses données par les dirigeants :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Apport différentiel (7)*		*Inutile (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	4	40	0	0	10	30	70
Créativité	2	20	1	7	11	33	60
Mérite	5	50	0	0	9	27	77
Engagement	3	30	2	14	9	27	71
Intégration	1	10	1	7	12	36	53
Transparence	2	20	2	14	10	30	64
Consensus	2	20	1	7	11	33	60
Réactivité	4	40	0	0	10	30	70
Pérennité	3	30	1	7	10	30	67
Exellence	6	60	0	0	8	24	84
Autonomie	4	40	1	7	9	27	74
TOTAL		360		63		327	750

La contribution des valeurs dans la gestion du changement de nature radicale au sein des entreprises du secteur alimentaire est comme suit :

C _radical= 9,33% IND + 8% CRE + 10,26 % MER + 9,5 %ENG + 7,06% INT + 8,53%TRA + 8% CON + 9,33%REA+ 8,93 % PER + 11,2% EXC + 9,86% AUT.

Quand il est question de mener un changement incrémental, il est plutôt question d'assurer la création et de favoriser la pérennité. Ce changement lent et graduel fait appel à des compétents et des créatifs qui se fixent comme objectif la continuité de l'entreprise. Selon le tableau présenté dans le questionnaire, les réponses sont ainsi présentées :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	2	20	0	0	12	36	56
Créativité	6	60	3	21	5	15	96
Mérite	5	50	2	14	7	21	85
Engagement	4	40	3	21	7	21	82
Intégration	1	10	3	21	10	30	61
Transparence	5	50	0	0	9	27	77
Consensus	4	40	2	14	8	24	78
Réactivité	4	40	2	14	8	24	78
Pérennité	6	60	2	14	6	18	92
Exellence	1	10	3	21	10	30	61
Autonomie	0	0	2	14	12	36	50
TOTAL		380		154		282	816

Pour assurer un changement incrémental, les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _incrémental= 6,86% IND + 11,76% CRE + 10,42 % MER + 10,05 % ENG + 7,47% INT + 9,44% TRA + 9,56% CON + 9,56%REA+ 11,27 % PER + 7,48% EXC + 6,13% AUT.

Lors d'un changement par palier, les interviewés mettent l'accent sur l'apport de l'intégration et la pérennité, et moyennement la créativité et l'engagement. L'individualisme par contre ainsi que la créativité, le mérite, la transparence, le consensus, la réactivité, l'excellence et l'autonomie ne favorisent pas la gestion de ce type de changement et sont jugées sans importances. L'ensemble de toutes les réponses est illustré dans le tableau suivant :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance(3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Scores	Réponses	Scores	Réponses	Scores	TOTAL
Individualisme	0	0	3	21	11	33	54
Créativité	2	20	5	35	7	21	76
Mérite	2	20	2	14	10	30	64
Engagement	5	50	2	14	7	21	85
Intégration	6	60	3	21	5	15	96
Transparence	4	40	5	35	5	15	90
Consensus	4	40	5	35	5	15	90
Réactivité	3	30	3	21	8	24	75
Pérennité	9	90	1	7	4	12	109
Exellence	4	40	3	21	7	21	82
Autonomie	2	20	2	14	10	30	64
TOTAL		410		238		237	885

Pour assurer un changement par palier, les dirigeants font appel à un ensemble de valeurs managériales dont les contributions sont les suivantes :

C _{par palier}= 6,10% IND + 8,59% CRE + 7,23 % MER + 9,60 % ENG + 10,85% INT + 10,17% TRA + 10,17% CON + 8,47%REA+ 12,32 % PER + 9,27% EXC + 7,23% AUT.

Plus que la moitié des dirigeants jugent que les valeurs ne déterminent pas le changement anarchique. Cependant, 35,7% mentionnent que l'individualisme peut produire ce type de changement. Ces dirigeants fuient toute tentative de changement sans planification et sans avoir recours à une stratégie. Ils soulignent en effet, l'apport positif de la planification comme facteur de réussite de tout changement organisationnel. Ces interviewés mentionnent en plus la difficulté d'implanter un changement ; ce qui les pousse davantage à y penser et s'y préparer soigneusement avant de s'y lancer.

Dans le tableau qui suit, nous présentons les réponses relatives à ces dirigeants dans le cadre de la contribution des valeurs dans la gestion du changement anarchique :

Degré Valeurs	*Déterminante (10)*		*Utile (7)*		*Sans importance (3)*		TOTAL
Degré Valeurs	Réponses	Score	Réponses	Score	Réponses	Score	TOTAL
Individualisme	5	50	0	0	9	27	77
Créativité	0	0	0	0	14	42	42
Mérite	0	0	0	0	14	42	42
Engagement	2	20	1	7	11	33	60
Intégration	2	20	0	0	12	36	56
Transparence	0	0	0	0	14	42	42
Consensus	0	0	1	7	13	39	46
Réactivité	2	20	1	7	11	33	60
Pérennité	0	0	1	7	13	39	46
Exellence	0	0	1	7	13	39	46
Autonomie	0	0	0	0	13	39	39
TOTAL		110		35		411	556

Les valeurs contribuent ainsi dans la gestion du changement anarchique au sein du secteur alimentaire :

C _anarchique= 13,85% IND + 7,56% CRE + 7,56 % MER + 10,79 % ENG + 10,07% INT + 7,56% TRA + 8,27% CON + 10,79%REA+ 8,27 % PER + 8,27% EXC + 7,01% AUT.

Parmi les dirigeants interviewés 41,7% choisissent d' « étudier toutes les données, comprendre toutes les solutions possibles et prendre une décision rapide ». Les dirigeants cherchent à assurer une prise de décision qui met l'accent sur les informations tout en cherche à réaliser les résultats. Ceci explique l'application d'un style hiérarchique et l'émergence de celui analytique.

75% des dirigeants affirment que la prise de décision influence sue le choix de la nature du changement. Ainsi 45,8% jugent que le style hiérarchique produit plutôt un changement radical. Mettre l'accent sur le résultat et chercher l'exécution adéquate des directives tout en assurant le contrôle et la rapidité permet de déterminer un changement rapide, majeur et qui touche toutes les composantes de l'entreprise.

Cependant, le style hiérarchique est inopportun pour 68,8% pour assurer un changement par palier. Ces dirigeants jugent que ce dernier fait plutôt appel à un groupe et doit mettre l'accent sur la cohésion.

Alors que 43,8% trouvent opportun de se doter d'un style analytique pour assurer la gestion d'un changement incrémental. Ce type de changement dépend en effet des informations à recueillir de temps plus qu'il est assez long et graduel ; ce qui permet aux dirigeants de chercher à réaliser les meilleures solutions et favoriser l'apprentissage vers la recherche de la compétence.

Par ailleurs, le style analytique est pour 75% inopportun pour réaliser un changement radical, pour 66,7% il est inopportun pour gérer un changement incrémental et pour 97,9% il est inopportun pour produire un changement anarchique.

Le changement par palier dépend, selon 41,7%, d'un dirigeant qui prend une décision selon les grands axes, qui favorise la responsabilisation et la délégation du pouvoir. Cependant, le style conceptuel est inopportun pour réaliser un changement radical (75%), un changement incrémental (66,7%) et un changement anarchique (97,9%).

Le style béhavioriste ne produit le changement par palier que selon 29,2%, le changement incrémental que selon 25%, et le changement radical selon 18,8% des interviewés.

Dans le cadre des assurances, 40% optent pour la réplique selon laquelle la décision doit être prise rapidement et 40% choisissent d'analyser aussi bien les données que les solutions et prendre une décision rapide.

Parmi les interviewés, 70% affirment l'importance du style de direction dans le choix du type du changement. Ces dirigeants jugent que le style hiérarchique permet de produire un changement radical (40%) mais que ce style est inopportun pour le changement incrémental, par palier et anarchique.

Par ailleurs, 40% trouvent qu'à travers le style conceptuel, ils peuvent gérer un changement incrémental mais difficilement un changement radical, par palier ou anarchique.

De même, 50% jugent que le style conceptuel et béhavioriste sont opportuns pour gérer un changement par palier.

Parmi les interviewés, 37,5% choisissent la réplique selon laquelle ils préfèrent regarder toutes les données possibles, comprendre toutes les solutions possibles et ne rien faire avec précipitation.

Les manoeuvres de prise de décision de ces dirigeants influencent selon 87,5% le choix du type du changement.

Parmi les interviewés 50% affirment qu'à travers un style hiérarchique, ils peuvent assurer la gestion d'un changement radical. C'est seulement 25% qui optent pour un changement incrémental. La plupart des dirigeants trouvent ce style inopportun avec les autres types du changement organisationnel.

Par ailleurs, 37,5% des dirigeants optent à travers un style analytique d'assurer la gestion d'un changement radical ou incrémental. Ils prennent ainsi une décision sur la base d'un maximum d'informations ; ceci les poussent à assurer des petits changements sans risquer de les stopper.

En se dotant d'un style conceptuel, 43,8% des interviewés qui gèrent un changement radical. Ils expliquent que la délégation du pouvoir et la prise d'initiative poussent les dirigeants à se lancer vers des modifications globales et qui touchent l'entreprise en sa totalité. Cependant, 37,5% jugent qu'à travers un style conceptuel, ils assurent plutôt un changement incrémental.

En mettant l'accent sur le consensus pour assurer la continuité, les dirigeants vont jusqu'à changer leurs valeurs et leurs cultures. Parmi ces dirigeants, 31,3% choisissent un changement incrémental ou par palier.

Les dirigeants considèrent que la prise de décision n'influence en aucun cas le choix du changement (75%). Ainsi 25% mentionnent que le changement anarchique fait appel à un dirigeant qui favorise une exécution adéquate des directives. Ce dirigeant qui ne fait recours à aucun avis, peut ainsi mener des modifications pèle mêle.

Par ailleurs 25% des dirigeants qui mettent l'accent sur la définition de la trajectoire en tenant compte des interrelations en présence conditionnent le recours à un changement incrémental pour assurer la survie de leur organisation.

Parmi ceux qui font recours à un style béhavioriste et qui mettent l'accent sur le comportement et le consensus qui guette la continuité, 25% jugent que ce style est opportun pour mener un changement par palier.

Les dirigeants interviewés (71,4%) trouvent que le style hiérarchique est opportun pour assurer un changement radical. Alors que 35,74% jugent que ce style est plutôt opportun avec un changement incrémental et 21,4% trouvent l'adéquation entre ce style et la gestion d'un changement par palier.

En adoptant une prise de décision analytique, c'est opportun pour gérer un changement incrémental et ce pour 78,6% des interviewés alors que 50% assurent des modifications par palier. Ce style est cependant inopportun pour mener un changement radical selon 50% des dirigeants.

Ceux qui font recours à un esprit de synthèse adoptent un changement par palier (78,6%). En assurant une prise de décision selon ce style, les dirigeants trouvent que c'est ambigu de mener un changement incrémental (21,47%) ou un changement radical ou par palier (14,3%). Cependant un style conceptuel est inopportun pour gérer un changement incrémental et ce selon 64,3% des interviewés ou un changement radical et ce selon 71,4% des dirigeants.

D'après les dernières questions posées nous enregistrons les réponses suivantes :

Les valeurs auxquelles les dirigeants font recours permettent selon 66.7% de produire plutôt un choix du style de direction et ensuite un choix du mode de gestion (33,3%). Ceci nous permet de les classer selon cet ordre :

ü Dans le secteur des assurance, 60% optent à travers les valeurs de déterminer le style de direction ensuite la typologie du changement.

ü De même, les dirigeants interviewés dans les banques optent pour un même classement. En effet, 68,8% cherchent à travers les valeurs de définir leurs styles et ensuite le changement qu'ils vont adopter.

ü Ce choix est confirmé par tous les dirigeants dans le secteur des télécommunications et à moitié par les dirigeants du secteur agroalimentaire où 50% favorisent le choix du style de direction à travers les valeurs et 50% optent pour le choix de la typologie du changement.

Le style adopté par les dirigeants facilite selon 52,1% des dirigeants le choix des valeurs auxquelles ils vont faire recours que le choix de la typologie du changement. Le classement est ainsi présenté :

ü Dans le secteur des assurances, les dirigeants cherchent en premier lieu de déterminer la typologie du changement (60%) et ensuite ils choisissent les valeurs.

ü Dans le cadre des banques, 50% des dirigeants optent pour le choix des valeurs et 50% celui de la typologie du changement. Ils jugent que selon la situation, il convient d'agir à temps.

ü Les dirigeants du secteur des télécommunications, trouvent que la manière d'agir pour assurer la prise de décision facilite à moitié soit le choix des valeurs, soit celui de la typologie du changement.

ü Dans le secteur agroalimentaire 64,3% optent à travers leur style de direction de choisir les valeurs et 35,7% pensent qu'il facilite le choix de la typologie du changement.

La nature des changements organisationnels dépend selon 45,8% de l'interaction entre l'ensemble des valeurs et du style de direction. Par ailleurs, 31,3% jugent que c'est plutôt lié au style de direction et du chemin choisi pour prendre la décision. Enfin les 22,9% mentionnent que la nature du changement dépend des valeurs managériales.

ü Dans le cadre des assurances, 40% affirment que le choix des natures du changement organisationnel est lié aussi bien aux valeurs managériales que le style de direction adopté. Alors que 30% trouvent que cette nature dépend du choix du style de direction et 30% jugent l'apport des valeurs managériales.

ü Cependant, les dirigeants dans le cadre des banques jugent que la nature des changements organisationnels dépend du style de direction (56,3%). Parmi les dirigeants 37,5% affirment que choisir la typologie du changement organisationnel dépend de l'ensemble des valeurs managériales et 6,3% de l'interaction entre valeurs et style de direction.

ü Dans le secteur des télécommunications, 75% des interviewés affirment que le choix de la nature des changements organisationnels dépend de l'interaction entre les valeurs managériales et le style de direction.

ü Parmi les dirigeants interviewés dans le cadre du secteur alimentaire, 78,6% font recours aussi bien à leur style de direction que de leurs valeurs managériales. Alors que 21,4% se dotent de leur style de direction pour assurer le choix des actions à entreprendre.

Dans le cas de l'interaction entre les styles et les valeurs managériales, ce sont les valeurs qui sont les plus essentielles :

ü Dans le secteur des assurances, les dirigeants optent pour cette même classification. En effet, lors d'un projet de changement 60% cherchent à travers les valeurs de déterminer la nature du changement organisationnel alors que 40% font recours à leur style de direction..

ü Parmi les dirigeants interviewés dans les banques, 75% jugent que les changements à travers les valeurs et 25% produisent le changement à travers le style.

ü Cependant, dans le secteur des télécommunications les dirigeants qui adoptent des changements font recours aux valeurs (62,5%) et par la suite leur style de direction (37,5%). Ces dirigeants mettent plutôt l'accent sue l'influence des valeurs dans leur gestion. Ce sont plutôt les valeurs qui déterminent le changement et non pas les styles de direction.

ü Les interviewés dans le secteur alimentaire déterminent les changements par les valeurs (71,4%) et rarement à travers le style (28,6%).

Selon les dirigeants interviewés, l'évaluation du changement organisationnel peut prendre plusieurs dimensions ; en effet les réponses peuvent se résumer dans ces répliques :

A travers la partie empirique, nous avons cherché à répondre à la problématique suivante : Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, de style de direction et des valeurs managériales ?

Nous avons illustré dans la première partie que le changement organisationnel obéit à une nature qui donne naissance à quatre types du changement organisationnel. Nous avons aussi élaboré que le style de direction et en tenant compte de la complexité cognitive et la tolérance à l'ambiguïté peut être soit hiérarchique, soit analytique, soit conceptuel, soit béhavioriste. Nous avons aussi conclu que tout dirigeant fera appel à des valeurs managériales pour assurer sa prise de décision.

Notre objectif de recherche étant de déterminer la contribution des valeurs managériales aussi bien pour chaque style de direction que pour chaque nature du changement organisationnel et de déterminer la relation entre le style de direction et la nature du changement organisationnel qui lui est relative.

A partir des résultats de la partie empirique, nous dégageons les conclusions suivantes :

* Parmi les dirigeants interviewés 66,7% affirment que le changement est un nouvel équilibre.

* Le changement organisationnel est adopté par 81,3% des entreprises visitées.

Dans le cadre de la vérification de notre proposition de recherche, nous avons abouti aux résultats suivants : (Nous proposons les équations dans l'annexe 2).

L'ambition est de déterminer la part relative de chaque valeur dans le conditionnement du style de direction. Analytiquement, chaque style peut être formulé comme suit : S_i = f (V_j)

j=individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	8,25%	5,47%	6,23%	5,17%
Créativité	8,94%	10,44%	9,91%	10,29%
Mérite	10,57%	7,50%	7,6%	7,81%
Engagement	8,61%	10,91%	10,32%	10,37%
Intégration	8,44%	10,6%	10,6%	10,64%
Transparence	9,88%	11,02%	10,83%	11,31%
Consensus	7,04%	9,91%	10,02%	11,07%
Réactivité	11,03%	9,57%	9,71%	8,51%
Pérennité	7,81%	9,96%	9,51%	9,75%
Exellence	10,54%	8,17%	8,41%	8,13%
Autonomie	8,89%	6,45%	6,86%	6,95%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Dans le cadre des assurances, la contribution des valeurs managériales est ainsi présentée :

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	9,56%	4,28%	4,38%	5,88%
Créativité	7,78%	11,86%	10,37%	9,97%
Mérite	11,02%	4,85%	5,76%	7,16%
Engagement	7,78%	11,86%	10,37%	10,23%
Intégration	7,13%	9,43%	11,18%	9,85%
Transparence	9,08%	12,29%	11,52%	11,13%
Consensus	7,13%	11,42%	11,18%	11,13%
Réactivité	10,86%	9,86%	9,79%	9,08%
Pérennité	7,13%	10,86%	11,18%	9,97%
Exellence	11,18%	7,43%	7,37%	8,06%
Autonomie	11,35%	5,86%	6,90%	7,54%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	8,97%	5,16%	5,58%	3,93%
Créativité	7,77%	11,13%	10,32%	11,56%
Mérite	10,90%	7,5%	6,42%	5,66%
Engagement	7,69%	11,61%	11,01%	11,31%
Intégration	8,01%	11,37%	10,47%	11,07%
Transparence	10,26%	10,81%	10,93%	11,8%
Consensus	8,81%	10,65%	11,24%	12,13%
Réactivité	12,02%	9,19%	9,1%	8,11%
Pérennité	7,61%	9,27%	9,94%	10,33%
Exellence	11,14%	7,5%	8,95%	8,85%
Autonomie	8,82%	5,81%	6,04%	5,25%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* A partir des entreprises interrogées dans le cadre du secteur des télécommunications, nous pouvons affirmer que la contribution des valeurs est comme suit :

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	8,02%	5,29%	6,91%	5,39%
Créativité	10,29%	8,89%	8,76%	9,36%
Mérite	9,83%	8,18%	9,83%	9,22%
Engagement	8,47%	10,86%	9,83%	9,5%
Intégration	8,47%	10,44%	10,22%	10,92%
Transparence	9,08%	10,01%	10,62%	11,35%
Consensus	7,56%	8,89%	8,76%	11,35%
Réactivité	11,65%	8,74%	9,83%	7,66%
Pérennité	6,96%	8,89%	8,37%	11,35%
Exellence	9,53%	9,59%	9,43%	5,96%
Autonomie	10,14%	9,59%	7,44%	7,94%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Dans le cadre du secteur agroalimentaire, les parts relatives de la contribution des valeurs dans le détermination des styles de direction est comme suit :

Styles Valeurs	Style hiérarchique	Style analytique	Style conceptuel	Style béhavioriste
Individualisme	6,79%	6,27%	8,07%	5,96%
Créativité	10,05%	9,80%	10,04%	9,64%
Mérite	10,33%	8,75%	8,95%	9,94%
Engagement	10,15%	9,63%	9,65%	9,94%
Intégration	9,6%	10,6%	10,43%	10,54%
Transparence	10,87%	11,13%	10,14%	10, 84%
Consensus	6,89%	8,83%	8,27%	9,54%
Réactivité	9,6%	10,34%	11,02%	9,15%
Pérennité	8,88%	10,6%	8,27%	7,75%
Exellence	10,05%	8,48%	7,78%	8,85%
Autonomie	6,79%	5,57%	7,38%	7,85%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

2- La relation entre le style de direction et la nature du changement organisationnel :

A- La majorité des dirigeants (93,8%) affirment que les valeurs managériales déterminent la nature du changement organisationnel.

Ainsi analytiquement, chaque nature du changement organisationnel peut être ainsi formulée : C_i = f (V_j) =

j =individualisme, créativité, mérite, engagement, intégration, transparence, consensus, réactivité, pérennité, excellence, autonomie.

Changement Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	10,21%	6,4%	6,19%	14,17%
Créativité	9,11%	10,88%	8,72%	8,8%
Mérite	7,67%	9,33%	8,28%	8,44%
Engagement	10,11%	9,7%	8,75%	8,29%
Intégration	8,14%	9,27%	10,39%	9,21%
Transparence	9,17%	9,37%	10,39%	7,37%
Consensus	8,91%	10,65%	11,19%	7,77%
Réactivité	9,17%	8,74%	9,22%	9%
Pérennité	8%	9,96%	10,96%	7,93%
Exellence	10,84%	8,74%	8,21%	9,05%
Autonomie	8,67%	6,96%	7,71%	9,97%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	10,59%	5,95%	4,97%	14,77%
Créativité	10,4%	10,61%	11,09%	7,63%
Mérite	6,43%	9,49%	7,45%	7,63%
Engagement	9,64%	11,09%	9,77%	7,63%
Intégration	9,07%	11,09%	11,09%	7,63%
Transparence	9,64%	7,23%	11,92%	7,63%
Consensus	9,64%	11,09%	10,76%	7,63%
Réactivité	8,32%	9,97%	10,93%	7,63%
Pérennité	6,99%	9,33%	11,42%	9,42%
Exellence	10,96%	5,95%	4,97%	11,20%
Autonomie	8,32%	8,20%	5,63%	11,20%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	8,78%	7,69%	5,85%	11,66%
Créativité	8,7%	10,38%	8,6%	8,11%
Mérite	7,79%	7,98%	9,13%	9,29%
Engagement	10,25%	9,28%	7,36%	8,11%
Intégration	9,11%	9,28%	11%	10,47%
Transparence	9,43%	8,88%	10,37%	8,11%
Consensus	9,11%	11,18%	11,7%	8,78%
Réactivité	9,52%	7,88%	9,66%	8,11%
Pérennité	9,18%	10,18%	9,84%	8,11%
Exellence	10,17%	11,68%	8,69%	9,29%
Autonomie	7,96%	5,59%	7,8%	9,96%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Les résultats dans le cadre des entreprises de télécommunications sont comme suit :

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	14,6%	4,10%	8,38%	17,94%
Créativité	10,4%	10,92%	6,56%	12,78%
Mérite	4,8%	10,07%	9,11%	9,35%
Engagement	11,2%	8,53%	9,11%	5,89%
Intégration	6,4%	9,90%	7,65%	7,86%
Transparence	9%	11,43%	9,11%	5,89%
Consensus	9%	10,92%	12,20%	5,89%
Réactivité	9%	7,85%	7,65%	9,35%
Pérennité	4,8%	8,53%	10,56%	5,89%
Exellence	11,8%	8,53%	9,11%	7,86%
Autonomie	9%	9,22%	10,56%	11,30%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

* Pour assurer les changements dans le cadre du secteur alimentaire, les dirigeants assurent comme suit la contribution des valeurs managériales :

Styles Valeurs	Changement radical	Changement incrémental	Changement par palier	Changement anarchique
Individualisme	9,33%	6,86%	6,10%	13,85%
Créativité	8%	11,76%	8,59%	7,56%
Mérite	10,26%	10,42%	7,23%	7,56%
Engagement	9,50%	10,05%	9,60%	10,79%
Intégration	7,07%	7,47%	10,85%	10,07%
Transparence	8,53%	9,44%	10,17%	7,56%
Consensus	8%	9,56%	10,17%	8,27%
Réactivité	9,33%	9,56%	8,47%	10,79%
Pérennité	8,93%	11,27%	12,32%	8,27%
Exellence	11,20%	7,48%	9,27%	8,27%
Autonomie	9,86%	6,13%	7,23%	7,01%
TOTAL	100%	100%	100%	100%

B- La relation entre les styles de direction et la nature des changements organisationnels :

Parmi les dirigeants visités 75% affirment que la prise de décision détermine la nature des changements organisationnels.

Ø Le style analytique facilite selon 43,8% des interviewés la gestion d'un changement incrémental.

Ø Le style conceptuel favorise selon 41,7% des entreprises visitées un changement par palier.

Ø Le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier (29,2%), un changement incrémental (25%) ou un changement radical (18,8%).

Ø Le style hiérarchique produit pour 40% des dirigeants un changement radical.

Ø Le style conceptuel facilite selon 40% des interviewés la gestion d'un changement incrémental.

Ø Le style conceptuel ou béhavioriste favorise selon 50% des entreprises visitées un changement par palier.

Ø Le style analytique facilite selon 37,5% des interviewés la gestion d'un changement incrémental ou radical.

Ø Le style conceptuel favorise selon 43,8% des entreprises visitées un changement radical.

Ø Le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier (31,3%) ou un changement incrémental (31,3%).

Ø Le style conceptuel favorise selon 25% des entreprises visitées un changement incrémental.

Ø Le style béhavioriste produit selon 25% des interviewés un changement par palier.

* Les dirigeants du secteur agroalimentaire nous affirment les résultats suivants :

Ø Le style analytique facilite selon 78,6% des interviewés la gestion d'un changement incrémental.

Ø Le style conceptuel favorise selon 78,6% des entreprises visitées un changement par palier.

Ø Le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier, un changement incrémental ou un changement radical.

Ce classement est adopté par le secteur agroalimentaire. Cependant, les assurances cherchent en premier lieu de gérer la typologie du changement. Par ailleurs, les banques et les entreprises du secteur des télécommunications assurent à travers le style de direction et à parts égales aussi bien le choix des valeurs managériales que le choix des actions pour gérer le changement organisationnel.

En général, la majorité des dirigeants (93,8%) affirment que la nature du changement organisationnel dépend des valeurs managériales et 75% affirment l'influence des styles de direction. Ces résultats viennent confirmer la troisième hypothèse à savoir :

H₃: « la nature du changement organisationnel dépend de l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales ».

Pour connaître la contribution des styles et des valeurs dans le gestion du changement organisationnel, nous présentons les résultats suivants :

En posant séparément aux dirigeants si les valeurs managériales et les styles de direction produisent-ils la nature des changements managériaux, les réponses se présentent comme suit :

Le style de direction produit selon 75% la nature du changement organisationnel. Ceci est souligné aussi bien par les dirigeants du secteur des assurances, des banques et agroalimentaire. En ce sens, ces dirigeants cherchent à valoriser leur chemin de conduite et considérer leur façon d'agir comme le moyen nécessaire sino suffisant pour gérer le changement.

Cependant, les dirigeants interviewés dans le cadre du secteur des télécommunications trouvent dans le style de direction le moyen faible de gérer les changements existants et du moins de choisir les actions de ce changement. Aujourd'hui, l'intérêt se porte au niveau des valeurs managériales. Un changement organisationnel réussi passe par la culture.

Par ailleurs, le style de direction qui émane de l'individu, lequel est conditionné par un ensemble de valeurs managériales, favorise le choix des actions du changement pour assurer les modifications nécessaires.

Ainsi, mettre l'accent sur les valeurs managériales c'est aussi souligner l'importance du chemin visualisé en tenant compte des prédispositions mentales de l'individu; c'est encore souligné l'importance du style de direction.

On remarque aussi que d'après l'analyse globale et celle sectorielle, tous les dirigeants soulignent l'importance des valeurs managériales. Ces dernières déterminent le comportement de tout un chacun et se trouvent être le miroir à travers lequel tout individu s'identifie. La contribution des valeurs managériales est plus déterminante que celle du style de direction. En effet, la dimension culturelle est écrasante. D'après les dirigeants, la valeur dominante dans toute société conditionne toutes les velléités du changement organisationnel. Il ne faut pas cependant éliminer totalement la contribution du type du style de direction car ce sont les valeurs qui déterminent le style de direction.

	ANALYSE GLOBALE	ANALYSE SECTORIELLE
	ANALYSE GLOBALE	Assurances	Banques	Télécommunications	Agroalimentaire
VALEURS	29,2%	40%	50%	25%	0%
STYLE	25%	20%	43,8%	0%	21,4%
INTERACTION	45,8%	40%	6,3%	75%	78,6%
TOTAL	100%	100%	100%	100%	100%

Dans le cadre des assurances, les valeurs managériales produisent le choix des actions du changement organisationnel selon 40% des interviewés. C'est la dimension culturelle qui est prédominante. Mais, faut-il souligner que 30% soulignent la nécessité d'avoir recours à son style de direction et que 30% affirmant l'importance de l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales.

Les dirigeants dans le cadre des assurances en soulignant l'importance des valeurs se trouvent contraints devant la nécessité de mettre l'accent sur le style de direction. Ceci s'explique par le fait que les valeurs elles mêmes déterminent le style de direction.

Par ailleurs, la nature du changement organisationnel dans le cadre des banques est déterminée par la structure du style de direction. Ces dirigeants soulignent en fait l'importance des valeurs car le style n'est conditionné qu'à travers les valeurs managériales. Ils affirment que le style est cependant le plus essentiel dans le choix des actions du changement organisationnel.

Les dirigeants du secteur des télécommunications négligent la contribution du style de direction. Ce sont les valeurs managériales qui conditionnent la nature du changement organisationnel ; cependant, les valeurs déterminent le style de direction.

Dans le secteur agroalimentaire, le style est plus important car c'est à travers le style que le changement sera géré et non en tenant compte des valeurs.

Pour assurer la gestion de la nature du changement, l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales favorise :

Ce travail est consacré pour déterminer la relation entre le style de direction et la nature du changement organisationnel. Nous avons élaboré une étude empirique dans le cadre du secteur des services en côtoyant les assurances, les banques et le secteur des télécommunications ; et le secteur industriel à travers l'activité agroalimentaire.

Peut-on déterminer la nature de la relation tripartite du changement organisationnel, de style de direction et des valeurs managériales ?

A partir de la première partie, nous avons établi un schéma explicatif de la dépendance entre la nature du changement organisationnel et le style de direction à travers les valeurs managériales. En ce sens, se doter d'un style de direction pour assurer la prise de décision fait appel à un comportement qui est le miroir des valeurs. De même, assurer une action de gestion dépend de l'ensemble des valeurs auquel tout dirigeant fait référence. Ainsi, la relation entre la nature du changement organisationnel et le style de direction est conditionnée par les valeurs managériales.

v La nature du changement organisationnel dépend de la contribution des valeurs managériales.

v Le style de direction détermine la nature du changement organisationnel ; à savoir :

* Dans le cadre des assurances, nous enregistrons que Le style hiérarchique produit un changement radical, le style conceptuel facilite la gestion d'un changement incrémental, le style conceptuel ou béhavioriste favorise un changement par palier.

* Dans le cadre des banques,le style hiérarchique produit un changement radical, le style analytique facilite la gestion d'un changement incrémental ou radical, le style conceptuel favorise un changement radical et le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier ou un changement incrémental.

* Dans le secteur des télécommunications, le style hiérarchique produit un changement anarchique, le style analytique reste ambigu pour réaliser un changement radical, le style conceptuel favorise un changement incrémental et le style béhavioriste produit un changement par palier.

* Les dirigeants du secteur agroalimentaire nous affirment que le style hiérarchique produit un changement radical, le style analytique facilite selon la gestion d'un changement incrémental, le style conceptuel favorise selon un changement par palier et le style béhavioriste produit à parts égales un changement par palier, un changement incrémental ou un changement radical.

Les résultats obtenus au niveau de l'analyse globale et celle sectorielle démontre que la nature du changement organisationnel dépend du style de direction et des valeurs managériales. En définitif, la proposition de recherche est vérifiée au niveau de la troisième hypothèse :

H₃: « la nature du changement organisationnel dépend de l'interaction entre le style de direction et les valeurs managériales ».

Il convient aussi de souligner que ces résultats ont été fournis dans le cadre des assurances, des banques, des entreprises de télécommunications et dans l'activité agroalimentaire. Ceci constitue un apport pour tout dirigeant.

Les valeurs sont essentielles pour tout changement. Le changement est en effet tributaire du style de direction qui est lié aux valeurs managériales. En ce sens, tout changement obéit au binôme ( styles, valeurs) et les résultats montrent que les valeurs déterminent le changement, le style s'adapte. En effet, le style est soldé par les valeurs.

Notre travail de recherche se base essentiellement sur le modèle conceptuel qui a permis de synthétiser la contribution des valeurs managériales dans la prise de décision et dans le choix des actions du changement organisationnel.

Les conclusions empiriques confirment à priori la dépendance entre la nature du changement organisationnel et le style de direction en tenant compte essentiellement des valeurs managériales.

Néanmoins, le degré de pertinence des réponses tient en considération le background des dirigeants interviewés. Le degré de pertinence des réponses est conditionné par leur conviction, leur culture et leur fonction. En ce sens, les résultats obtenus sont la validation de chaque axe et dépendent d'un tout cohérent. La limite de ce travail réside donc dans les réponses subjectives que les interviewés nous ont communiquées.

Par ailleurs, pour réussir un changement organisationnel, on doit se doter d'un budget permanent et planifie, d'un système d'information, d'une maîtrise des techniques, de cadres compétents et formés. Il est question de voir le changement organisationnel comme une approche globale.

S'il est indéniable de reconnaître la valeur du changement organisationnel, l'évaluation de l'investissement en changement organisationnel et la typologie des actions envisagées conditionnent dans une large mesure la réussite des entreprises dans cette période de globalisation et justifient un approfondissement sur un sujet aussi important que celui de l'évaluation des actions du changement organisationnel.

Le coût est-il à la hauteur du profit résultant du changement ? Constitue-il un « impôt » à payer ? Il peut faire l'objet de négociation. L'enjeu mérite réflexion et approfondissement.

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* ³³ Monteil.B « Le développement de l'organisation :atout maître de la stratégie de l'entreprise »,in Management Mai1973,p33, cité par Bartoli Annie et Hermel Philippe ,op,cit, p76.

* ³⁴ Brilman Jean « L'entreprise réinventée : Organisation par processus, structures plates, équipes en réseaux... », Les Editions d'organisation, Paris 1995, p42.

* ⁴⁰ Hammer er Champy, cité par Michel Ghertman « Modèles de management : une internalisation plus rapide », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1994, p103.

* ⁴¹ Brilman Jean « Meilleurs pratiques de management : au coeur de la performance », Editions d'organisation, Paris 1988, pp346-347.

* ⁴⁴ Hafsi Taieb « Les structures dans la tête », Revue Internationale de Gestion, Volume 20, n°3, Septembre 1995, p13.

* ⁴⁸ Bourbonnais Jean Pierre & Gosselin Alain « Les défis de la gestion des RH pour les années 90 : un tour d'horizons », Revue Internationale de Gestion, Volume13,n°11,Février1988, p24.

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* ⁵⁶Sainsaulieu Renaud cité par Henri Claude de Bettignies dans son ouvrage « Maîtriser le changement dans l'entreprise ? », Editions d'organisation, Paris 1975, pp55-74.

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* ⁵⁸ Boussofara Sami « Acquisition et maîtrise technologique dans les entreprises tunisiennes :Incidence des structures mentales et apports de la gestion socioéconomique »,Thèse à l'université Lumière Lyon II,19 mars 1993.

* ⁵⁹Hart Ellen R. « changement stratégique et reconfiguration des processus opérationnels »cité par L.Fahey et R.Randall dans son ouvrage « MBA stratégie :techniques, concepts et méthodes pour faire face évoluer la stratégie de l'entreprise »,maxima, Paris 1997, p174.

* ⁶⁴ Mintzberg.H, Ahlshand.B, Lampel.J « Safari en pays stratégie », Edition Village Mondial, 1999,p333.

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* ⁸⁴ Noel Alain « Perspectives en management stratégique »,Tome1, Economica,1992, p33.

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* ⁹⁵ Laszlo Christophe, Laugel Jean François « L'économie du chaos », Editions d'organisations,1998, p83.

* ⁹⁷FRIOUI Mohamed « Cours de politiques générales et stratégies de l'entreprise »,4^ème années Sciences de Gestion 2000.

* ¹⁰¹ Jick Todd .D « Gérer le changement », cité par Allain Cohen « MBA Management : synthèses de meilleurs cours des grands business schools », Maxima, 1995, pp403-413

* ¹⁰² Denis J.L et Champagne.F « Pour comprendre les changements dans les organisations », Revue française de Gestion, Volume 15, n°1, Février 1990, pp44-54.

* ¹⁰⁵ Dunphy, D.C et Stare D.A, cité par Cohen Allain , op.cit, p406

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* ¹⁰⁹ Todd D.Jick « Gérer le changement », cité par Gerry Jonson, op.cit, p419.

* ¹¹⁵ Maturana Chilien Humbirto, cité par Peter Senge & col, op.cit, p15.

* ¹¹⁷ ROUSSEAUX Nicolas, « le sens du management : l'Europe entre Amérique et Asie », Les Editions village, 1996, p 11.

* ¹¹⁸ Machiavel « Le prince », cité par Ansoff Igor « Stratégies du développement de l'entreprise », Editions d'organisations,1989, p249.

* ¹¹⁹ Collerette Delisle, cité par Bareil Céline et Savoie André « Comprendre et mieux gérer les individus »,Revue internationale de Gestion,Volume 24,n°3, Automne1999, p86.

* ¹²² Idem, p87 ; et Ouimet Gérard, Dufour Yvon,op.cit,p32 ; et Ansoff Igor, op.cit, pp255-257.

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* ¹²⁵ Crozier Michel et Ehrard Friedlberg « L'acteur et le système », cité par Coninck Frédéric « Les bonnes raisons de résister an changement », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre98, p162.

* ¹²⁶ Mendras Henri et Forsé Michel, cité par Coninck.Frédéric,op.cit, p163.

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* ¹³³ Ghertma Michel « Modèles de management: une internalisation plus rapide », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre, 1994, p107.

* ¹³⁴ HAFSI Taieb « La capacité de changement stratégique: vers un nouveau paradigme », Revue internationale de Gestion, Volume 24, n°3, 1999. p144.

* ¹³⁶ HAFSI Taieb et DEMERS Christine « Le changement radical vu de l'intérieur : La diffusion stratégique dans les organisations complexes », Revue Internationale de Gestion, Mai 1991, p23.

* ¹³⁸ Cova Bernard et Pras Bernard « Que peut-on apprendre du management asiatique ? », Revue Française de gestion, n°130, 1995, p21

* ¹³⁹ SAINSAULIEU « L'effet de la formation sur l'entreprise », cité par DE BETTIGNIES, op.cit, p60.

* ¹⁴⁰ Enquête réalisée par TARONDEAU Jean-Claude, JOLIBERT Alain et CHOFFRAY Jean-Marie sous le titre de « Le management à l'aube du 21^ème siècle », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre 1994,pp9-21.

* ¹⁴¹ AKTOUF Omar « Le management entre tradition et renouvellement », Edition révisée, Gaetan Morin, 1989, p 330.

* ¹⁴⁷ MARC Maurice et HIROATSU Nohara « Les mutations du modèle japonais de l'entreprise», Problèmes politiques et sociaux, n°820, 23 Avril 1999, p5.

* ¹⁴⁹ HAFSI Taieb « La capacité de changement stratégique :vers un nouveau paradigme », op.cit, p144.

* ¹⁵³ ROWE Alan.J & MASON Richard.O "Managing with style : A guide to understanding assessing, and improving decision making", Jossey - Bass Publishers , London 1987, p19.

* ¹⁵⁶ BAZERMAN « Judgement in Managerial Decision Making », 3^rd edition, New York, 1994, p5, cité par ROBBINS Stephen P. , op.cit, 1997, p80.

* ¹⁵⁸ Recherche effectuée par BERGADA à Michelle & VIDAILLET Bénédicte "La décision telle que la voient les décideurs" RF6, n° 111, Novembre - Décembre 1996 pp 152 - 158.

C'est l'étude d'un échantillon de 34 PDG de grandes entreprises françaises et un échantillon de contrôle de 17 directeurs des ressources humaines.

* ¹⁶⁰SKIK Mériem « Management et système de gestion :Pratiques internationales et positionnement de la Tunisie », FSEGT, Mémoire de DEA,1999-2000, p48.

* ¹⁶¹ HOROVITZ.J, XARDEL.D « Diriger un entreprise moyenne : les leçons de l'expérience », Les editions d'organisation, Paris 1977, p 60.

* ¹⁶⁴ HAFSI Taieb et DEMERS Christine « Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations », les Editions transcontinental, Québec Canada, 1997, p249.

* ¹⁰ DE LE DUFF Robert « Encyclopédie de la gestion et du management » Editions DALLOZ,1999, p155.

* ¹⁶⁸ KOTTER et HESKETT « Le second souffle de l'entreprise: culture et performances », Les Editions d'organisation, 1992, p 12.

* ¹⁷³Allport cité par VALETTE-FLORENCE Pierre « Les styles de vie: Bilan critique et perspectives », NATHAN, 1994, p70.

* ¹⁷⁸ Dictionnaire Larousse de poche, Libraire Larousse, Paris, 1979, p437.

* ¹⁷⁹ ANTOINE Jaques «Valeurs de société et stratégies des entreprises », Presses universitaires de France, 1996, p107.

* ¹⁸² PRIME Nathalie «Cultures et mondialisation: L'unité dans la diversité », l'Expansion Management Review, n°102, Septembre 2001, p54.

* ¹⁸⁴ FRIOUI Mohamed « Cours Management International Comparé ». Chapitre I, DEA 2002.t

* ¹⁸⁵ BRECHON Pierre,TCHERNIA Jean François«Les enquêtes sur les valeurs des Européens»,Futuribles, Juillet Août 2002, n°277, p6.

* ¹⁹³ VALENTIN charles, « Le concept de valeur dans l'orientation », Colloque 10 Mars, 1999.

* ¹⁹⁴ SUNIL Gupta, LEHMAN Donald, « Mastering Maznagement », cité dans les Echos, www.lesechos.fr, 2002.

* ¹⁹⁷ FRIOUI Mohamed « Cours de politiques générales et stratégies de l'entreprise », 4^ème année Sciences de Gestion, 2000.

* ¹⁹⁸ L'Association Franco-Ontarienne des Conseils Scolaires Catholiques (AFOCSC) 2001, www.afocsc.org/qui.html

* ²⁰¹ MORIN Pierre « L'art de manager : De babylone à l'internet », Editions d'organisation, Paris 1997, p86.

* ²⁰² FRIOUI Mohamed « Cours Management International Comparé », Chapitre 8 `Système de gestion et le triade', 2001.

* ²⁰³ BARABEl Michel « Un style de décision à la française », Revue Française de Gestion, n°111, Novembre-Décembre 1996, pp159-170.

* ²⁰⁴ FRIOUI Mohamed «Cours de Management international comparé», 2001.

* ²⁰⁷ Une enquête réalisée par un groupe de chercheurs sur European Values Survey (EVS) cité par Pierre Bréchon, Jean François Tchernia « Les enquêtes sue les valeurs des européens », Futuribles, n°277,Juillet-Août 2002, p6.

* ²⁰⁸ BRECHON Pierre, GALLAND Olivier, TCHERNIA Jean François, op.cit, pp 179-180.

* ²¹¹MAURICE Marc et HIROATSU Nohara « Fin de l'emploi à vie : Un besoin accru de la flexibilité et de diversification », Problèmes Economiques et Sociaux, n°820, Avril 1999, p19.

* ²¹³ FRIOUI Mohamed « Cours Management International Comparé », DEA 2002.

* ²¹⁵ MAURICE Marc, HIROATSU Nohara « la création de nouvelles activités », Problèmes politiques et sociaux, n°820, Avril 1999, p 63.

* ²¹⁶ Groupement d'entreprises fondé sur les participations croisées de capitaux, incluant des banques, diverses industries et maisons de commerce. Il permet des relations d'affaires sur le long terme et peut rendre plusieurs formes y compris celle de réseaux cité in Problèmes politiques et sociaux, p6.

* ²¹⁷ MAURICE Marc, HIROATSU Nohara « la création de nouvelles activités », p 62.

* ²¹⁸ SHUMADA Haruo, ITAMI Hiroyuki et TAKEUCHI Kei, « Remise en cause du système des trois piliers », Problèmes politiques et sociaux, n°820, Avril 1999, p18.

* ²¹⁹ KAMEYAMA Naoyuki « Valorisation des ressources humaines », Problèmes économiques et sociaux, n°820, Avril 1999, p38.

* ²²⁰ Chennoufi.A consultant et enseignant en GRH, Communiqué à la 6^ème université d'été d' ARFORGHE. « Rôle des ressources humaines dans la conduite du changement », 8-9-10 juillet 2002.

* ²²¹ C.B.M Consultant en RH « Le management des compétences collectives et les nouvelles stratégies de compétitivité », Colloque Université d'été d'ARFORGHE, 7-8-9 Juillet 2002.

* ²²² Discours du chef de l'Etat à la huitième session ordinaire du comité central de la RCD, 28 Septembre 2002.

* ²²³ Boureau.J, Maillot .J, Conci .R.« Commerce », Tome 2, Foucher, Paris, 1962, p170.

* ²²⁴ Ministère des finances : Direction générale des assurances. 1998.

* ²²⁶ Rapport annuel 2000 des banques, Association Professionnelle des Banques de Tunisie.

* ²²⁹ Desbois Dominique « Infouroutes et développement : Les enjeux de la mondialisation », http//www.creis.sgdg.org/presentation/manifestation/is98_actes%20colloque/d-desbois_html.

* ²³⁰ Ministère de l'Industrie- API « Les industries agro-alimentaires en Tunisie », p5.

Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

PREMIERE SECTION : LE CONCEPT DU CHANGEMENT

I- L'évolution du concept du changement

Compétences généralisées

Figure n°1 : Le profil du consultant en fonction de ses compétences

III- Les outils du changement

Réorienter

Revitaliser

Reconfigurer

Conclusion de la première section

I- La typologie selon les domaines du changement

Conclusion de la deuxième section

Résistance(du comportement) = +/- (C+P)/T

C - Les outils de la gestion de la résistance

Incrémental

Amorcer

Piloter

Finaliser

*Capacité d'apprentissage.

*Capacité d'apprentissage.

*Améliorer les processus. *Benchmarking. *Formation. *Vision.

*Résoudre les conflits.

Tableau n°3 : La gestion du changement en fonction de ses étapes

QUATRIÈME SECTION :

L' EXPERIENCE INTERNATIONALE ET LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

I- Le management américain

B - La nature des changements aux Etats-Unis

A- Les constantes du management européen

III- Le management japonais et le changement

EUROPE

Tableau n°4 : Les caractéristiques des changements dans la triade

II- La prise de décision individuelle

A- Les styles de commandement selon Tannebaum

Figure n°8 : Les 7 styles de commandement

B- Les styles de Blake et Mouton

1 -Les caractéristiques de chaque style

Caractéristiques

Tableau n°5 : Les caractéristiques des styles de Blake et Mouton

2- Les avantages de chaque style

3- Les inconvénients de chaque style

1 - Les caractéristiques de chaque style de direction

2- Les avantages de chaque style

3- Les inconvénients de chaque style

Figure n°21 : Les valeurs selon Jaques Antoine

TROISIEME SECTION :

LE STYLE DE DIRECTION DANS LA TRIADE

Cette section est consacrée à l'analyse du style de direction et l'ensemble des valeurs dans chacun des trois pôles de la Triade. A partir de cette analyse, nous tenterons de déterminer les caractéristiques spécifiques à chaque pôle pour pouvoir se positionner.

I- L' Amérique

A - Le style de direction américain

B - Les valeurs américaines

II- L'Europe

A- Le style de direction européen

B- Les valeurs européennes

Dimension culturelle

ETATS-UNIS

ALLEMAGNE

JAPON

Tableau n°8 : Les caractéristiques de la culture dans la triade

III- Le japon

A - Le style de direction Japonais

B - Les valeurs japonaises

CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE ET PROPOSITION DE RECHERCHE

PREMIERE SECTION :

LA SITUATION DE LE TUNISIE

Articles

Mémoires

Cours

Sites

Améliorer les processus.
Benchmarking.
Formation.
Vision.