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Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

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par Salma Zone
Faculté des sciences Economiques et de Gestion Tunis - DEA en sciences de Gestion 2003
  

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I- L'évolution du concept du changement

Le changement est un thème qui a toujours existé. Il peut vêtir une panoplie de significations et de controverses. En effet ,environ 600 avant Jésus Christ, Thalès et l'école de Milet l'ont traité et environ 550 avant Jésus Christ Héraclite parlait de modifications et de perturbations1(*). Souvent défini par son opposé à savoir la stabilité, la continuité, la certitude, et l'ordre ; le concept de changement souffre d'une ambiguïté et de plusieurs incompréhensions. « Il suscite toujours plus d'un problème »2(*). Selon Vandangeon-Dermuez le changement « marque le passage d'un état 1 à un état »3(*) permettant de déterminer les convergences et les divergences et d'aboutir à un choix, à un dialogue ou à une réflexion. Il devient ainsi l'objet d'une négociation ouverte et lucide créant le désordre du statu quo pour un développement de soi même et de son organisation. Le changement se manifeste chaque fois que l'on modifie un objectif, une norme, une règle, un comportement ou un processus de transformation. « Le changement tend à devenir la règle et la stabilité, l'exception »4(*).

A fin d'assurer la maintenance du statu quo entraînant moins de résistances Lewin a décomposé le concept du changement selon trois phases5(*) :

Ø Le Degel : C'est la phase de sensibilisation au changement fournissant la sécurité nécessaire à tous ceux qui vont participer de prés ou de loin afin de détecter «  leur réceptivité la plus sensible(l'affectivité) »6(*), d'adhérer aussi bien affectivement que cognitivement au concept et de « les mener à accepter le changement...par la clarification du language ».

Ø Le mouvement : C'est la phase vers le changement à travers un nouvel apprentissage et l'expérimentation de nouvelles structures, de nouvelles cultures et de nouveaux comportements. Dans cette phase, ce sont plutôt « les orientations normatives c'est à dire les attitudes, valeurs, savoir-faire et relations interpersonnelles qui jouent un rôle critique dans le changement ».

Ø Le regel : C'est la phase de stabilité ou de permanence du changement. Le dirigeant doit alors minimiser les risques en intériorisant les normes et les comportements par le nouveau modèle et en établissant un système de récompense afin d'implanter le changement futur.

Aujourd'hui, le changement est devenu « la norme à respecter »7(*)et la condition de survie de toute organisation. Et bien qu'il est difficile de changer et de faire accepter ce choix aux différents intervenants dans l'organisation, il reste constant, et il apparaît si « possible naturel et approprié »8(*) de changer afin de mieux saisir les éventuelles modifications et les opportunités dans un environnement ambigu et en mouvement continu.

Colin Rye9(*) souligne encore que le changement est vital pour toute entreprise afin d'éviter la stagnation, adaptatif lorsque c'est une réaction face aux circonstances extérieurs et aux pressions, il peut être directif implanté par le « top-down » ou participatif, incrémental ou radical lorsqu'il vise de nouveaux procédures.

Dans ce cadre le changement devient un outil du dirigeant afin qu'il veille à la cohérence et l'efficacité de la nature, qualité et quantité et/ou services pour ses clients aussi bien internes qu'externes. Selon Bériot(D), le changement est « un moyen de maintenir ou de développer un système dans un environnement en évolution permanente »10(*). Dans le monde professionnel il signifie aussi bien les changements externes(technologies, clientèle, concurrence, structure du marché...) et internes( la façon dont les structures s'adaptent aux changements externes). De même il désigne « les programmes imposés d'en haut tels que les restructurations, le reengineering et autres méthodes commençant par « re » »11(*).

Dans une étude récente, Nobert Alter12(*) montre que le changement n'est pas un problème lié à la direction générale mais doit faire l'appropriation de tous ceux qui opèrent dans l'organisation. Il affirme que le changement est un processus qui part de la base et se propage dans l'ensemble de l'organisation car le changement est avant tout un mouvement.

Le changement n'est pas transformation mais dans le changement il y a apprentissage, vision, leadership, culture, structure, communication, système... et d'autre variables et composantes que nous allons traiter. Dans tous les cas « le changement a toujours été un dénominateur commun aux individus et aux salariés »13(*). En effet, le changement provoquant des ruptures, des conflits suite à l'abandon des routines fera naître un sentiment de perte et d'angoisse. Faut-il alors gérer ce sentiment proche du processus de deuil en cherchant à clarifier l'opportunité du changement et permettre l'abandon progressif des règles antérieures et de transmettre la vision d'avenir innovante et précise. Ceci sera d'autant consolide que les ruptures entre pilotes et acteurs concernés ou entre partisans et opposants sont évitées.

II- Les agents de changement

Devenir un agent de changement, d'action est l'un des défis primordiaux à soulever. Les stratégies de changement font appel à la volonté de certains acteurs tels que14(*) :

-Les leaders de la haute direction .

-Les opérationnelles capables d'assurer les transformations aussi bien du contenu, du processus et de la performance de la stratégie du changement.

-Les cadres supérieurs recrutés à l'externe.

Leaders ou supérieurs, les agents de changement occupent une place et une position clefs et jouent des rôles capitaux.

A - La définition d'un leader 

Le leader est celui qui possède un potentiel fort et celui qui peut être soumis à des expériences pour développer ce potentiel. Souvent lié à la compétence, le leadership possède ses propres spécificités. Apparu suite à l'évolution accélérée dans un environnement concurrentiel et volatile « le leadership gère le changement » 15(*).

La tâche d'un leader consiste donc à produire le changement 16(*). Sa tâche va plus loin que celle du contrôle, de recrutement et de résolution des problèmes ; il s'agit de relever les défis afin d'assurer la croissance, la performance et l'apprentissage. En effet, « On ramène le leadership à un ensemble de savoir et de talent »17(*), à un défi à emporter en mobilisant les gens autour d'un objectif visant à produire le changement. Le leader sera ainsi appelé à amener ceux qui l'entourent à communiquer le changement, d'ajuster leurs valeurs, de modifier leurs perspectives et d'acquérir de nouvelles habitudes. Pour ce faire, il doit détecter les opportunités et localiser les compétences existantes.

Aujourd'hui, selon Peter Senge, le leader est celui qui ouvre la voie des individus vers des changements importants, c'est celui synonyme du « dirigeant » potentiel qui influence les autres grâce à sa crédibilité, sa capacité et son engagement. Il définit ainsi le leadership en tant que « la capacité d'une communauté humaine à se forger un destin et plus particulièrement à alimenter les processus de changements nécessaire pour le faire »18(*).

Le leadership n'est pas question de hiérarchie, ainsi une structure peut générer plusieurs leaders qui jouent un rôle dans la création d'une tension dans les esprits. Ces leaders, selon Peter Senge 19(*), peuvent occuper trois postes dans l'entreprise :

* 1 Senge Peter et ses collaborateurs «  La danse du changement:Maintenir l'élan des organisations apprenantes», First Edition, 1999, p20.

* 2 Beckard Richard « La gestion du changement dans les organisation :un outil pour gérer la transition », Edition Renouveau,1991, Montréal, p16.

* 3 Vandangeon-Demuez Isabelle « la dynamique des processus de changement », Revue Française de Gestion, n°120,Septembre- octobre1998, p120.

* 4 Idem, op.cit, p120.

* 5 Hafsi Taieb &Fabi Bruno, « Les fondements du changement stratégique », Edition Transcontinental, Québec, 1997, p112.

* 6 Ouimet Gérard et Dufour Yves « Vivre et gérer le changement ensemble? », Revue Française de Gestion, n°113, Mars-Avril-Mai 1997, p32.

* 7 Idem, op.cit, p23.

* 8 Daft et Beckard « Réflexions sur le changement dans les organisations », cité par March James.G dans son ouvrage « Décisions et organisations », Editions d'organisations,1988, p95.

* 9 Rye Colin « Change Management Action Kit », Korgan Page, London,1996, p13.

* 10Bériot Dominique « Du microscope au macroscope : l'approche systémique du changement dans l'entreprise », ESF, Paris,1992, p105.

* 11 Senge Peter &col., op.cit, p21.

* 12 Nobert Alter « Les innovations du quotidien :L'innovation dans les entreprises », Futuribles, Janvier 2002, n°271, p5.

* 13 Pierre Laurent « Il reste un siècle avant l'an 2000 », Revue Française de Gestion, Volume20, n°2, Septembre 1995, p13.

* 14Hafsi Taeib et Fabi Bruno, op.cit, p59.

* 15Kotter John.P « Qu'est-ce que le leadership », cité dans « le leadership », Harvard Business Review, Editions d'organisation, l'Expansion Management Review, Juillet1999, p58.

* 16 idem, p61.

* 17 Heitz Ronald.A et Laurie Donald.L.« Le leadership en tant que travail », cité dans « Le leadership », op.cit, p238.

* 18 Senge Peter & col « La danse du changement »,op.cit, p22.

* 19 Idem, pp23-27.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.