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Valeurs managériales, styles de direction et changement organisationnel

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par Salma Zone
Faculté des sciences Economiques et de Gestion Tunis - DEA en sciences de Gestion 2003
  

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Conclusion de la deuxième section

Le changement organisationnel peut être étudié en tenant compte de plusieurs éléments. En effet, selon la littérature et les recherches effectuées par des praticiens dans des entreprises, il est source de plusieurs typologies. Nous remarquons cependant que les types du changement selon la nature regroupent les spécificités du changement en tenant compte aussi bien de son ampleur, sa profondeur et son rythme ainsi que les évènements externes à l'entreprise. Ces changements sont adoptés par les dirigeants en tenant compte des ressources aussi bien matérielles, financières qu'humaines. Il est question de savoir le processus adopté par ces dirigeants pour assurer la gestion de ces changements et la réaction des membres de l'organisation. C'est ce qui fera l'intérêt de notre troisième section.

TROISIEME SECTION :

LA GESTION DU CHANGEMENT

La gestion du changement est un sujet complexe, ambigu et difficile à gérer. Nous tentons d'expliquer des axes que tout manager rencontre face à un changement. En effet, il est si naturel de se poser la question :

* Comment peut-on accélérer la préparation d'une entreprise vers l'évolution ?

* Comment l'entreprise peut y faire face ?

* Comment peut-on maintenir la modification ?

Les recherches visant à déterminer le pourquoi et le comment du changement dans les organisations sont relativement nombreuses. La plupart des résultats montrent l'existence de trois phases du changement organisationnel.

Au delà de cette ligne directrice, c'est au dirigeant de réaliser le choix de la conduite du changement en tenant compte des contraintes internes et externes. Il est appelé à choisir selon une logique propre les actions à entreprendre lors du processus du changement.

I- Les étapes du changement

La gestion du changement est donc tributaire des trois axes. Chaque axe est défini selon le contexte dans lequel se trouve le dirigeant de l'entreprise. En effet, face à la situation devant laquelle il se trouve, il se permettra d'un choix pour assurer la transition. Le contexte est donc un élément crucial pour tout changement.

Afin de surmonter la crise et pouvoir résoudre le conflit devant lequel il se trouve, le dirigeant adopte une vision nouvelle soulignant la nécessité d'assurer une transformation qui peut être :

Ø Une transformation nouvelle pour l'entreprise donc le dirigeant sera un agent qui mènera un nouveau esprit pour l'organisation tout en ignorant les circonstances d'une telle démarche. L'agent du changement amorce le changement.

Ø Une transformation qui va assurer le pilotage et la conduite d'une stratégie vers la concrétisation d'une vision.

Ø Une transformation qui tend à maintenir les modifications et assurer un nouveau équilibre pour l'entreprise. C'est une transformation de finalisation.

Accélérer la préparation vers l'évolution (Amorcer)

Monotoring

de la transition

Faire face au changement Maintenir les modifications

(Piloter) (Finaliser)

Figure n°4 : Les étapes de la gestion du changement

A - Amorcer le changement 

Amorcer c'est « commencer à exécuter, à réaliser quelque chose...Mettre en état de fonctionnement »100(*) La question que l'on se pose dans cet état d'esprit est pourquoi devrons-nous changer ? Pour pouvoir y répondre, il convient de partir du contexte dans lequel l'entreprise s'y trouve et d'identifier les commandements permettant la réalisation d'une telle modification

De nos jours, amorcer la réalisation d'une transition permet à l'entreprise et son organisation de passer d'une situation jugée insatisfaisante vers une situation désirable est la solution et la norme de survie pour toute organisation. Amorcer le changement est un but en lui même. Le gestionnaire fait recours à certaines commandements101(*) pour pouvoir mettre en l'état l'amorce du changement.

1- Les préalables du changement :

Les organisations ne doivent plus se limiter à s'adapter au changement erratique des situations. En effet, pour mieux se positionner par rapport aux concurrents, les organisations sont amenées à comprendre ce qu'est un changement, l'aborder et se doter d'une capacité suffisante pour le gérer.

Le gestionnaire fait alors recours à cinq modèles102(*) dans les organisations. Il convient aussi de souligner que l'application de ces modèles varie en fonction du type de l'organisation. En d'autres termes, l'approche privilégiée sera celle qui reflète mieux les traits de l'organisation qui évolue.

a- Implanter le changement après planification (Le modèle hiérarchique

L'approche hiérarchique est une approche traditionnelle du changement planifié visant une exécution adéquate des directives. Les tenants de cette perspective mettent l'accent sur une planification rationnelle et technocrate du changement en se dotant d'une forte prévisibilité. Il s'agit d'une vision mécaniste qui met l'accent sur le contrôle des individus et la hiérarchie organisationnelle en s'appuyant sur les informations et sur les données et non sur les expériences, sur une stratégie de marketing assez agressive pour se tailler une place dans le marché et sur une formation des employés sur les nouvelles tâches sans être informés par le projet..

La conception hiérarchique du changement guidée par ces gestionnaires s'avère être normative et « un idéal à atteindre ». Cependant, il est nécessaire d'assurer un équilibre entre les plans transmis aux exécutants et les comportements demandés par les directives. Lors de l'amorce du changement, l'équilibre doit être prévisible et ne doit pas dégager d'écarts. Ce modèle tend à assurer un certain apprentissage pour aborder le changement. Son exécution nécessite la supervision, la planification qui montrent qu'amorcer le changement est une gestion de long terme. Il convient donc de toucher l'organisation par niveaux ou par départements.

En essayant de modifier les comportements, le changement sera source de conflits et fera naissance à des problèmes. Le gestionnaire doit se prémunir de justifications appropriées pour assurer l'apprentissage de nouvelles méthodes.

b- Implanter le changement après consensus (Le modèle de développement organisationnel)

Contrairement au modèle hiérarchique, l'approche du développement organisationnel met plutôt l'accent sur le groupe, la participation, la décentralisation du processus de décision, la communication, les comportements des individus en situation de travail, la motivation, la solidarité au travail. Cette approche est en d'autres termes « une stratégie normative `bottum-up' à l'opposé de celle rationaliste `top-down' »103(*).

Le gestionnaire sera appelé à analyser les activités, minimiser les réactions négatives des employés face au changement, se doter de maximum d'informations, de mécanismes de collaboration. Son plus grand apport sera de gérer un consensus autour des objectifs poursuivis. Il sera aussi appelé à former les individus oeuvrant dans le processus du changement, à les informer mais aussi les consulter. Le contrôle sera exécuté par la comité vers le gestionnaire réalisateur. Selon cette approche, on ne parle de changement qu'après l'avoir accepté. Selon ce modèle, les préparations pour assurer la transition soulignent l'importance de la communication et des réactions des individus. Il trace le comportement de tout membre de l'organisation comme une variable à exploiter. L'accent est mis sur les compétences afin de favoriser l'intuition et la gestion de l'incertitude, de même cela permettra une classification efficace des tâches et des responsabilités.

c- Implanter le changement après apprentissage (Le modèle psychologique )

L'approche psychologique développé essentiellement par Agyris tend à modifier les fondements cognitifs et émotifs de l'action des individus. Il s'agit d'identifier les postulats des comportements, d'élaborer des stratégies pour modifier les actions posées. L'individu sera appelé donc à s'adapter et s'accommoder avec les nouvelles situations et à apprendre sous la direction de l'agent du changement qui doit souligner les opportunités du changement, éliminer les sanctions et favoriser l'autonomie de l'individu. Il faut aussi élaborer des stratégies qui tracent l'importance de la responsabilité, l'initiative et la communication afin d'exploiter les obstacles qui empêchent la conduite du changement.

Ce modèle permet de :

- Produire un changement en modifiant cognitivement l'action organisationnelle.

- Favoriser l'apprentissage par des normes d'interaction entre individus et groupes.

d- Implanter le changement après son incorporation dans la structure (Le modèle structurel )

Le modèle structurel repose sur une approche qui touche le design de l'organisation : sa taille, la centralisation, la formalisation, le niveau d'expertise, le contexte organisationnel, l'incertitude de l'environnement, les attributs du gestionnaire, les mécanismes de liaison dans l'organisation. Cette approche tend à déterminer une structure flexible permettant de conduire le changement dans un environnement incertain et ambigu.

Cette approche structurelle assure les modifications suite à une réponse aux nouvelles contraintes ou opportunités de l'extérieur. Le gestionnaire doit donc être attentif et à jour pour détecter et produire les transformations en question. Le changement sera d'autant favorisé par des mécanismes structurels ( innovation, capacité à donner plus, créer de nouveaux produits, mobilité des individus, diminution de la taille...) où l'évolution de la structure s'articule autour des capacités d'innovation et de création. L'intuition est donc l'élément important dans toute approche structurelle pour pouvoir agir à temps. Implanter le changement commence toujours par l'identification aussi bien des opportunités que des menaces, cependant la modification n'aura lieu qu'après analyse, calcul, planification et finit par un contrôle afin de souligner la rationalité et affronter l'ambiguïté.

e- Implanter le changement après ajustement aux pressions internes et externes (Le modèle politique)

Selon cette approche, adopter le changement et l'implanter dans l'organisation est un ajustement aux pressions internes et externes104(*). Ceci ne sera réalisé qu'à travers une cohérence des intérêts en présence des acteurs qui influencent l'organisation. En fonction de cette cohérence, le gestionnaire peut supporter le changement et gérer ses handicaps.

Il ne sera donc accepté que suite à une influence de la part des gestionnaires qui seront appelés à mobiliser les groupes en faveur du changement tout en soulignant les opportunités d'une telle démarche. Il est appelé à « prendre des initiatives qui orientent les forces politiques vers un appui au changement ». Ceci est d'autant applicable sur des organisations privées que publiques. Ce modèle vise une influence des acteurs afin d'assurer le support pour le changement, il détermine l'approche structurelle qui ne touche que le design organisationnel.

2- Les commandements de l'amorce

a- Analyser l'entreprise et son besoin du changement : Il s'agit d'évaluer l'entreprise afin de mieux apprécier la nécessité d'introduire un changement. Il s'agit de souligner aussi bien les opportunités et les menaces et de mieux comprendre les contraintes que les impératifs. Après avoir mis en évidence la nécessité d'introduire un changement il convient de souligner les raisons du changement. Il convient donc d'élaborer un diagnostic détectant les facteurs moteurs de l'entreprise et qui comprend105(*).

* Le type d'évaluation requis (incrémental/ marginal ou intégral/ quantum)

* Le niveau de résistance prévu.

* La nature de la stratégie d'application.

L'entreprise sera ainsi appelée à souligner les courants aussi bien favorables que défavorables pour mieux cerner les motifs de la mutation et examiner les pressions propulsant les forces de résistances. Il s'agit de savoir les motifs de la mutation, les conditions qui l'imposent et les obstacles principaux. Finalement, il faut s'assurer que tous les membres sont favorables au changement et qu'ils l'approuvent. En effet, le style à adopter diffère selon la stratégie du changement.

Changer la culture, la structure et la stratégie est ingérable pour ceux qui travaillent à l'entreprise d'autant plus que ce changement entraînera des coûts et l'exclusion de certains ouvriers. Le changement radical souvent la norme de survie pour l'organisation et source de résistance ne peut donc avoir lieu qu'à travers un manager leader ayant suffisamment de charisme et d'autorité et se dotant d'un contrôle organisationnel. Si on adopte une stratégie incrémentale qui favorise l'apprentissage, il convient d'assurer une collaboration entre les membres de l'organisation axée sur la participation et la motivation.

b- Stimuler le sentiment d'urgence : Promouvoir le changement se résumait à la résolution d'un problème de court terme. Il ne s'agissait pas de souligner l'urgence de modification et le changement radical n'est envisagé qu'après contrainte . Le changement n'est envisagé qu' après un pré-sentiment et suite à un problème vital. A partir des années 80, les nouvelles approches soulignent la nécessité d'anticiper et de prévoir le changement avant l'avènement de la crise. Cette approche est importante car « le lancement d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort, et l'opération ne mènera nulle part »106(*).

La nécessité donc d'avoir des repères pour changer et ne pas toujours suivre son instinct et agir suivant un comportement peut mieux assurer la transition .L'arrivée d'un changement réclame souvent une nouvelle direction où il y a des personnes conscients de la nécessité d'une évolution sérieuse ayant les atouts nécessaires pour développer un sentiment d'urgence et d'aboutir à un processus de transformation. Dans une organisation qui n'est pas encline au changement, on fera souvent recours à des agents externes.

c- Se détacher du passé : Le plus difficile face à l'amorce du changement est de convaincre les ouvriers d'apprendre de nouvelles méthodes par l'utilisation de nouvelles technologies. Le rôle du manager se résume à faire participer ces salariés afin de minimiser les résistances et assurer la nouvelle transition .L'évaluation nécessite donc de renier le passé et de négliger l'incertitude ressentie par les travailleurs. Le gestionnaire ne peut s'engager dans le changement qu'après avoir recueilli les informations et avoir les donnés convaincantes accumulées et suffisamment de personnes sensibilisées et favorables au changement . Il doit choisir avec beaucoup de soin l'introduction du changement. Au lieu d'assurer le « regel » de Lewin , il s'agit d'adopter un nouveau changement avant de solidifié celui existant.

La démarche nécessite donc beaucoup de temps . Durant l'introduction du changement , les personnes vont apprendre l'utilisation de nouvelles approches et de nouvelles conditions dans le travail. Le changement sera incrémental basé sur un maximum de données et qui favorisera un apprentissage. Si par contre, se détacher du passé nécessite l'analyse, le changement adopté sera prisonnier d'un seul niveau de l'organisation. Tous les membres se concentrent donc pour adopter le changement vers le perfectionnisme.

d- Elaborer une vision commune : La vision « doit exprimer clairement la direction que l'entreprise veut suivre »107(*). Elle doit être claire, profonde, facile à exprimer et mettre le pont rapidement. La communication doit être rapide, compréhensible et ciblée.

Sur la base de la vision, on doit être capable de tracer les stratégies à suivre. Pouvoir exprimer le sentier que l'entreprise veut suivre permettra d'identifier la nature d'amorce du changement. Ceci n'est favorisé que lorsque la personne -agent de changement- aura l'inspiration d'un sentiment d'urgence et la conscience d'une évolution. En effet, la vision centrée sur toute l'organisation favorisant plutôt l'apprentissage que la transformation suite à une crise nécessite des données, de l'information, de l'intuition.

Alors si on tend d'expliquer les grands axes et d'assurer l'évolution à un seul niveau la vision sera l'outil favorable pour le changement. Ce dernier ne peut être exécuté qu'après planification et analyse pour s'assurer de son déroulement sur les autres niveaux de l'organisation. Il convient aussi de créer la coalition entre les membres de l'organisation. Faire tourner un groupe de personnes autour d'une table ronde pour constituer une force réelle d'informations et d'expertise, de relations et discussions constitue une opportunité et un atout pour confronter un environnement incertain.

Constituer ce noyau dur nécessite un grand patron et des personnes ayant une conviction profonde pour une telle démarche. Ces personnes ne doivent pas se limiter seulement à la direction et à la hiérarchie mais doivent adhérer aux faits opérationnels pour avoir la force requise et fournir l'effort nécessaire. Pour pouvoir comprendre la nécessité de constituer ce noyau dur et encourager dans l'accomplissement de la tâche en équipe , il faut tout d'abord avoir suffisamment le courage d'identifier et d'analyser les crises avérées ou potentielles ainsi que les opportunités. C'est surtout la nécessité de travailler en équipe qui pousse à former ce noyau afin d'affronter les blocages et les forces d'opposition .

B - Piloter le changement

Le management se différencie de la gestion. Il s'agit de diriger des hommes dans un processus de pilotage qui se conçoit plutôt en efficacité interne. Le pilotage se conçoit plutôt en interne dans l'organisation ; il constitue donc à toucher ses membres, ses structures, ses objectifs...Il doit aussi avoir la capacité à récolter les différents avis, les respecter et y répondre.

Le pilotage du changement n'est pas linéaire mais se base sur un ensemble d'étapes conduisant à un changement vers le sommet envisagé. C'est la raison pour laquelle qu'il doit s'appuyer sur un climat de confiance afin d'initier, de construire et d'institutionnaliser ce changement. Sa réalisation demande donc beaucoup de temps. Le pilotage gagnant ne doit pas aussi s'appuyer sur la conception qui fait que le changement est « le résultat d'une lutte......aboutirait en un compromis dans lequel les `forces gagnantes' prendraient plus de place que les forces `perdantes' indépendamment de la justesse de perception de ces mêmes forces »108(*), pour que les choses auront l'air de changer.

Le changement sera ainsi celui du résultat et non de la recherche d'une certaine continuité. Le pilotage nécessite donc un pouvoir d'attraction sur le personnel pour les convaincre des opportunités d'une telle conduite. Il sera réalisé suite à la coopération entre les membres au sein de l'organisation. Il doit faire appel à la clarté de la vision, un degré de conviction, un leadership assez fort pour pouvoir assurer un apprentissage continu où le droit de l'erreur est permis. Pour mieux assimiler le pilotage du changement organisationnel, nous nous proposons d'étudier son processus de mise en oeuvre et ses différents commandements.

a- Etablir un plan : Il s'agit de planifier les actions permettant la concrétisation de la vision. Cependant un plan surplanifié peut détruire la flexibilité et mettre l'accent sur la forme que sur le fond. Il s'agit donc d'adopter un style permettant d'agir à temps en fonction des rythmes accélérés. La préparation minutieuse pour gérer le changement laisse la place à l'alternative selon laquelle il faut aller vers l'avant et corriger les erreurs par la suite.

De même, le processus du changement est un processus d'étapes. Il nécessite donc une période à long terme. Définir les objectifs intermédiaires peut réduire les résistances et fixer les repères. Les résultats seront donc des résultats de court terme qui vont créer des tensions d'où la nécessité de détailler la vision. Le processus du changement est un processus qui nécessite une réflexion analytique afin de détecter toute crise éventuelle.

b- Renforcer le rôle du leader : Le leader, lors de la conduite d'un changement, doit détecter les opportunités, assurer les remplacements nécessaires au sein de l'organisation et parvenir à des résultats satisfaisants. Le pouvoir et la souplesse du leadership sont deux facteurs clés pour le pilotage du changement. Le processus de leadership peut être tenu par des agents internes, externes ou hybrides se trouvant à tous les niveaux de la hiérarchie.

c- Former un lobby politique : Le pouvoir constitue le savoir faire et la substance de toute action en particulier celle du changement. Il convient alors de contourner le pouvoir, spécifier son éthique et se réconcilier avec ses objectifs.

d- Développer les structures et les encadrements : Pour réussir le changement, toute l'entreprise doit être consciente de la nécessité d'une telle démarche. Les travailleurs doivent donc adopter un nouveau comportement et l'entreprise qui « souhaite réellement procéder à un changement utilisera d'un point de vue tactique un nombre de structures d'habilation substantielles pour l'accélérer et le renforcer »109(*). Le changement de structure est en fait l'objet même du changement. En effet, les modifications qui affectent l'organisation en premier lieu sa structure. Il faut donc impliquer le personnel dans ce changement de structure pour pouvoir assurer sa gestion.

e- Communiquer, faire participer les autres et être honnête : La communication est mal nécessaire pour tout processus de changement. En effet, il faut veiller à ce que le personnel soit au courant des actions à entreprendre afin de soutenir le processus. Et comme le souligne Kotter, «on ne saurait galvaniser les troupes sans une communication crédible et massive »110(*). lors d'un changement, il faut discuter la vision à l'intérieur de l'organisation en soulignant les facteurs positifs et négatifs. La conduite d'un changement est une affaire de mots et de comportements , et nécessite une cohérence par rapport aux discours tenus.

f- Affiner et institutionnaliser le changement : Il s'agit de faire comprendre à tout à chacun le rôle d'une telle démarche, l'enraciner dans leurs comportements, leurs attitudes. Il s'agit « de susciter un état d'esprit favorisant l'évolution continue »111(*). ayant acquis un état d'esprit pour l'urgence, la communication, la collaboration, il s'agit de s'assurer que les nouvelles générations vont incarner cette nouvelle approche.

C - Finaliser le changement

L'évolution quasi permanente de l'environnement pousse l'entreprise à changer. L'objectif de base de toute direction est sa survie et son développement. Cependant, le maintien de changement important lui échappe. En effet, comme le souligne Peter Senge « la plupart des projets de changement échouent »112(*) qu'ils soient de qualité totale, de reeingeneerig... L'entreprise réalise ainsi que la croissance initiale ne parvient pas à réaliser son potentiel.

Orienter l'entreprise vers la direction souhaitée et la faire avancer se trouve être réalisable, devant une situation pareille, en choisissant soit de s'arrêter tout net : le processus est voué à l'échec; soit de réinventer les systèmes existants et de développer de nouvelles autres compétences et capacités et ajuster le processus de changement déjà préétabli pour modifier le statu quo existant; soit de faire durer le processus et le maintenir.

1- Stopper le changement

En effet, face à une crise, il sera plus fréquent de solutionner la crise en question et chercher une réponse rapide à cet événement. Le changement par crise sera donc plutôt ponctuel, réactif113(*). L'objectif ultime d'une telle situation visera la survie et la performance de l'entreprise. Ainsi fait-t-il que le changement sera arrêté tout net juste après l'apparition d'une nouvelle situation de crise. Cette situation sera donc imposée par l'environnement. Ce qui importe, ce n'est pas le phénomène de crise en lui même mais plutôt le fait de mettre un terme pour le changement. Que ce dernier laissera la place à un nouveau processus ou qu'il s'arrête tout court n'est pas actuellement de noter intérêt.

Le phénomène que nous essayons en premier lieu de souligner c'est l'échec du projet de changement. Nous constatons que le dirigeant se trouve face à un changement ponctuel, de court terme. La dynamique du changement s'enraye. Ceci est d'autant plus compréhensif en partant de la comparaison entre la biologie sur la croissance et la mort prématurée des projets de changement dans l'entreprise114(*). En effet, on remarque que toute croissance se produit par l'interaction entre les amplificateurs de croissance et les processus régulateurs. En d'autres termes, les dirigeants doivent se concentrer sur les facteurs limitatifs qui pourraient ralentir ou stopper le changement. Ils doivent être attentifs aux contraintes auxquelles ils peuvent éviter. Ils sont appelés à comprendre la nature du processus de croissance étant donné que « tout mouvement est inhibé dès le moment où il se produit »115(*).

Stopper le changement est un fait naturel, et nous pouvons soit s'accommoder, soit le battre. Ceci est dû essentiellement à un manque d'apprentissage en se concentrant plutôt sur les amplificateurs provocatrices des modifications que celle régulatrices. Devant une telle situation, toute personne se trouve incapable de trouver une autre solution et comme le souligne Peter Senge en comparant les agents de changement à des jardiniers : ces deniers en surveillant les plantes, aucun n'essaie de les convaincre de vouloir grandir. Faut-il avoir le potentiel de croître !

En effet, l'incapacité à reproduire des résultats escomptés et devant un passé loin d'être glorieux dans le maintien des programmes de changement, et malgré les efforts et les moyens considérables, ces programmes de changement échouent.

2- Perpétuer le changement

L'entreprise dans ce cas se concentre sur des changements à opérer de façon permanente. Ceci peut provoquer des ruptures par rapport au passé mais ils sont toujours conduits par l'ambition de réussir dans le nouvel environnement. Il s'agit de fonder une certaine méthode dépassant le chaos, les sciences évolutionnistes et la complexité.

Il s'agit en fait d'assurer une transformation permanente et continue pour réaliser des résultats financiers supérieurs à la moyenne, construire son avenir, libérer le potentiel créatif de ses employés, surmonter les ruptures discontinues et surtout apprendre ce qui se fera sa force demain.

C'est loin d `être une transformation petit à petit de l'organisme. Ceci ne se limite pas à la restructuration et au reengineering mais c'est un processus qui progresse de façon discontinu et après lequel l'entreprise sortira totalement changée. Perpétuer le changement aura pour but de pérenniser la santé des entreprises et d'augmenter leur valeur. Il s'agit d'assurer un changement proactif permanent discontinu et une ampleur élevée pour le changement (voir figure).

EVA

Transformation permanente

Crise

Elevée

Qualité totale

Reengineering

Ampleur

nécessaire du

changement

Problèmes transversaux

Kaizen

Incident

Faible

Réactivité Proactif Proactif

unique Continu Permanent

Séquentiel Discontinu

Nature des Programmes de changement

Figure n°5 : La matrice du changement

Source : LASZLO Christophe, LAUGEL Jean François, op.cit, p20.

Le processus en question obéit à onze principes116(*) qui suivent :

· Préparer proactivement l'avenir.

· Maintenir le cap tout en se repositionnant continuellement.

· Réussir le pari de la pérennité.

· Utiliser les points d'inflexion stratégiques.

· Lier la transformation à la valeur pour l'actionnaire.

· L'avenir forge le présent.

· Fluidifier l'organisation : créer des hétérarchies.

· Construire des systèmes auto-organisationnels de prise de décision.

· Infuser une instabilité relative (pour créer une entreprise apprenante).

· Réinventer le rôle du dirigeant : du commandement à l'influence évolutionniste.

· Optimiser les flux d'information.

Perpétuer le changement doit faire l'objet d'un souci constant d'amélioration. Il s'agit d'engager un effort soutenu, persévérant pour se manifester concrètement. Pour maintenir un changement profond, on doit prendre des mesures qui parlent dans tous les sens et ayants des relations entre elles. Il s'agit de passer de la compréhension intellectuelle qui manifeste un engagement affectif entre les idées et les personnes pour assurer un processus cohérent. En tant qu'êtres rationnels, notre prise de décision professionnelle doit tenir compte de l'environnement ambigu dans lequel nous nous trouvons pour pouvoir agir tout en passant par un engagement affectif.

3- Modifier et ajuster le changement

La crise est un mot de trop, sans foi ni loi117(*), elle oblige fréquemment les entreprises à entreprendre des changements qui leur semblaient impossibles à conduire avant qu'elles n'y soient forcées. Les entreprises seront ainsi poussées à modifier involontairement leurs structures, les opérations quotidiennes de leur travail et même leurs attitudes et leurs comportements. Le changement subi cherche la survie et la pérennité de l'entreprise.

Face à cette situation, l'échec d'un changement organisationnel sera finalisé par une modification de l'état en question pour améliorer la situation présente et chercher des issus de réussite. Dans ce sens, le dirigeant se montre averse au risque.

II- La résistance face au changement

«  Il n'est rien de plus difficile à prendre en main, de plus périlleux à diriger, ou de s'engager dans la mise en place d'un nouvel ordre des choses car l'innovation a pour ennemis tous ceux qui ont prospéré dans les innovations passées et a pour tièdes défenseurs tous ceux qui peuvent prospérer dans le nouvel ordre »118(*) .

Machiavel

A - La définition du concept de la résistance

Provoquer et implanter le changement alors que le présent de l'organisation semble être stable au nom d'un avenir hypothétique augmentent les souffrances aussi bien des dirigeants que les membres de l'organisation . En effet, les responsables sont tenus de convaincre les membres de l'organisation de l'opportunité du changement, de recevoir leur approbation et de gérer les résistances qui en découlent. De leurs côtés, les membres de l'organisation auront du mal à manipuler de nouvelles technologies, de rompre avec les idées anciennes et de vivre un nouveau apprentissage vers un futur inconnu.

Le changement est ainsi émotionnellement très coûteux pour l'organisation. Ceci fait naître la résistance face à ce changement définie comme étant « l'expression implicite de réactions négatives(défensives) face au changement, ou de forces restrictives qui s'opposent à la réorganisation... Souvent synonyme de craintes, de peurs, d'appréhensions, d'hostilités, d'intrigues, de délais, de polarisation, de conflits ou d'impatience »119(*).

La résistance est à prévoir et comme le souligne Beckard, la résistance est « un phénomène normal et prévisible »120(*) mais comme le montre Ansoff, on doit tenir compte de ses coûts et ses influences sur le changement prévu car la résistance est encore « un phénomène complexe qui provoque des retards et des coûts imprévus, et déstabilise le processus de changement stratégique »121(*).

B - Les raisons de la résistance 

Plusieurs causes122(*) peuvent être à l'origine de cette résistance. Ces causes sont aussi bien liées aux individus qu'aux groupes d'individus. Sans être exhaustif, on peut les regrouper ainsi :

· Renoncer à des habitudes de vie et la perte de ce qui a été acquis ; Ceci est d'autant plus souligné par Scott et Jaffe vu que le changement peut provoquer une perte du pouvoir, d'utilité de la stabilité, des relations sociales,...Ceci se manifeste essentiellement par l'incapacité ou le manque du désir d'acquérir de nouvelles connaissances et de changer de comportement.

· Manque d'estime de soi pour l'introduction du changement ( sentiment d'insécurité ; les responsables ne sont pas certains de l'impact et des conséquences du changement, le sentiment que le changement va réduire leur influence sur les décisions, leur contrôle sur les ressources, leur prestige personnel ; menace du pouvoir...). Ceci est d'autant relié au rôle de la personnalité, du système social et de l'introduction du changement. En effet, c'est la personnalité de la personne et sa conviction qui marque sa prédisposition à changer et à apprendre.

· La peur de perdre quelque chose d'important ou de perdre le contrôle, la stabilité, le contrôle, l `autorité, l'amour propre ou encore les bonnes habitudes, l'incompréhension du changement, le manque de tolérance et la peur de l'inconnu ( avoir l'impression d'être incompétents dans le nouveau rôle qui leur incombe ; la peur de « perdre la face » ;sentiment de prise de risque ; négation des valeurs et normes reconnues).

· Mettre en jeu la sécurité économique ( sentiment d'insécurité, l'incertitude des conséquences du changement, l'amertume de ne pas être averti par le changement).

· Etre victime des perceptions enjolivées du bon vieux temps ( la nostalgie du passée, les responsables vont voir leur part de gratification réduite, la culpabilité de « survivre » alors que ses collègues perdent leur emploi ou leur argent ou même leur statut).

Il convient aussi de souligner que c'est plutôt la rupture dans les comportements, la culture et la structure du pouvoir qui provoque généralement cette résistance. En effet, lors de l'implantation d'un changement, on fera recours à l'installation de nouvelles technologies que les salariés auront du mal à manipuler. Ayant déjà l'expérience à utiliser les anciens outils, le désapprentissage dérangera. En fait, « les idées très profondément enracinées et les certitudes tacites sont autant de puissant barrières internes aux changements fondamentaux »123(*). Pour atténuer ses résistances, faut-il alors gérer la culture car après tout « une entreprise n'a pas une culture, elle est une culture. Voilà pourquoi, c'est pour elle si horriblement difficile de changer »124(*).

De même le déplacement du pouvoir provoqué par un changement entraînera des conflits entre le personnel, les fonctionnels et les exécutants. Michel Crozier125(*) a souligné ce conflit en analysant la rigidité du système bureaucratique ou chacun résistera de peur de perdre sa position. En effet, « on résistera en fonction des risques encourus avec le changement »126(*). Igor Ansoff affirmer que « la résistance au changement est proportionnelle au degré de rupture qu'il provoque dans la culture et/ou la structure du pouvoir »127(*). Il nous fournit l'équation suivante :

* 100 Dictionnaire larousse, Larousse1991,p61.

* 101 Jick Todd .D « Gérer le changement », cité par Allain Cohen « MBA Management : synthèses de meilleurs cours des grands business schools », Maxima, 1995, pp403-413

* 102 Denis J.L et Champagne.F « Pour comprendre les changements dans les organisations », Revue française de Gestion, Volume 15, n°1, Février 1990, pp44-54.

* 103 Shein cité par Denis et Champagne, op.cit, p46.

* 104 Harrison, cité par Denis et Champagne, op.cit, p51.

* 105 Dunphy, D.C et Stare D.A, cité par Cohen Allain , op.cit, p406

* 106 Kotter.J.P « Conduire le changement : huit causes d'echec »,.Harvard Business Review, Nouveaux Horizons 2000, p4.

* 107 Idem, p10

* 108 http:// members. tripod .com/~ maraurele/ conduite. Html « La conduite du changement ».

* 109 Todd D.Jick « Gérer le changement », cité par Gerry Jonson, op.cit, p419.

* 110 Kotter « Le changement », Nouveaux horizons, 2000, p13.

* 111 Todd D.Jick, op.cit, p422.

* 112 Senge Peter & col, op.cit, p10.

* 113 Demers Christine, op.cit, p30

* 114 Senge Peter & col, op.cit, p13.

* 115 Maturana Chilien Humbirto, cité par Peter Senge & col, op.cit, p15.

* 116 LASZLO Christophe, LAUGEL Jean François, op.cit, p22.

* 117 ROUSSEAUX Nicolas, « le sens du management : l'Europe entre Amérique et Asie », Les Editions village, 1996,  p 11.

* 118 Machiavel « Le prince », cité par Ansoff Igor « Stratégies du développement de l'entreprise », Editions d'organisations,1989, p249.

* 119 Collerette Delisle, cité par Bareil Céline et Savoie André « Comprendre et mieux gérer les individus »,Revue internationale de Gestion,Volume 24,n°3, Automne1999, p86.

* 120 Richard Beckard op.cit, p38.

* 121 Igor Ansoff, op.cit, p251

* 122 Idem, p87 ; et Ouimet Gérard, Dufour Yvon,op.cit,p32 ; et Ansoff Igor, op.cit, pp255-257.

* 123 Mintzberg.H, Ahlstand.B, Lampel.J, op.cit, p274.

* 124 Weick Karl, cité par H.Mintzberg, B.Ahlstand, J.Lampel, op.cit, p274.

* 125 Crozier Michel et Ehrard Friedlberg « L'acteur et le système », cité par Coninck Frédéric « Les bonnes raisons de résister an changement », Revue Française de Gestion, Septembre-Octobre98, p162.

* 126 Mendras Henri et Forsé Michel, cité par Coninck.Frédéric,op.cit, p163.

* 127 Ansoff Igor, op.cit, p253.

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"Je ne pense pas qu'un écrivain puisse avoir de profondes assises s'il n'a pas ressenti avec amertume les injustices de la société ou il vit"   Thomas Lanier dit Tennessie Williams