WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Les fusions-acquisitions : Vue d'ensemble et impact sur la performance (cas ESTB)

( Télécharger le fichier original )
par Mohamed Amine Ben Abdallah
Université Tunis El Manar - Maitrise en Finance 2009
  

précédent sommaire suivant

Chapitre 2 : Les motivations et les raisons d'échec

des opérations de fusions et acquisitions

Introduction

L'objectif de ce chapitre est d'analyser les raisons qui peuvent conduire une firme à des opérations de M&A

Les économistes néoclassiques et les experts en stratégie soutiennent qu'elles améliorent la position concurrentielle de la firme en explorant et valorisant les caractéristiques de l'entreprise acquise, d'autres insistent sur les défauts et les risques d'échec d'une telle opération.

Ce chapitre présente donc les principales motivations des opérations de fusion, les gains que procure une opération de M&A, ainsi que les raisons d'échec des opérations de M&A.

Section 1 : Les raisons et les motivations d'une opération de M&A

1-1 Les motivations communes du vendeur et de l'acheteur

Il est avantageux de savoir pourquoi l'autre côté (le vendeur) envisage de vendre son affaire dans une transaction, cette connaissance devrait faciliter pour les deux parties d'imposer son pouvoir de négociation et la structuration des propositions pour répondre aux autres objectifs financiers, stratégiques, et personnels de l'autre côté, les motivations communes incluent :

1-1-1 Les motifs communs du vendeur

· Besoin de capital additionnel pour financer la croissance.

· croissance faible ou en baisse ou difficultés financières en hausse.

· Présence des inconvénients stratégiques qui ne peuvent pas rtre surmontés comme les affaires autonomes.

· conditions du marché ou d'industrie qui créent des prix de vente plus élevés. 1-1-2 Les motifs communs de l'acheteur

ccroitre la position du produit et créer des marchés géographiques. btenir de meilleures opportunités de croissance.

ugmenter la rentabilité et les cash-flows par l'accroissement des revenus ou la réduction des coûts.

ugmenter les capacités concurrentielles ou réduire les faiblesses.

· Nécessitée d'acquérir une nouvelle technologie ou augmenter la capacité de production plus rapidement que par l'expansion interne.

mprcher les concurrents d'accéder à ce marché.

n Meilleur emploi ou management du surplus de capital. iversifier pour réduire au minimum les risques.

1-2 Accroître son pouvoir de domination et d'influence

Une des raisons des opérations de fusion peut résider dans la volante de disposer d'un pouvoir économique suffisant pour renforcer le pouvoir de la firme auprès des autres acteurs du marché. Ce pouvoir de marché peut en effet servir à des intentions stratégiques offensives.

« Il s'agit pour l'acquéreur d'utiliser les fusion-acquisition comme des moyens pour augmenter son pouvoir de domination ou d'influencer sur le marché, sur ce plan cette stratégie est fortement liée à la capacité de la firme à agir de façon discrétionnaire sur le jeu concurrentiel en décidant par exemple de réduire les quantités produites afin de pouvoir augmenter ses prix ou d'imposer à ces concurrents certaines pratiques ».10

L'accroissement du volume de matière première qui résulte du regroupement renforce en effet la position contractuelle de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs. Elle lui donne en particulier la possibilité d'obtenir ses approvisionnements à des conditions plus modestes (baisse des prix, délais de livraison, délais de règlement).

Cette position peut également s'exercer vis-à-vis des clients de la firme en ce qui concerne par exemple l'emplacement de produits dans les magasins.

L'accroissement du pouvoir dominant trouve sa forme la plus extrr~me dans le développement de monopole, où l'entreprise dispose d'une situation de contrôle total du marché et peut ainsi imposer ses pratiques commerciales.

1-3 Capter des ressources spécifiques

L'acquisition de ressources spécifiques joue un rôle important dans l'opération de fusion des entreprises, en effet il est parfois nécessaire pour une entreprise de disposer rapidement de nouvelles ressources (compétences ou actifs) lui permettant de rester concurrentielle au sein de l'environnement.

Cette situation peut dés alors conduire la direction de l'entreprise à opter pour la fusion, ce choix devient indispensable lorsque les ressources recherchées ne sont pas disponibles sur le marché.

10 Verena Kusstatscher and Cary L. Cooper : 2005 Managing Emotions in Mergers and Acquisitions

Parmi les ressources recherchées par les entreprises acquéreuses, on peut citer le transfert des compétences spécifiques (les avantages distinctif durable) et l'achat de marques réputées.

La fusion peut avoir comme motif l'achat de ressources déjà exploitées par le marché. Le transfert des ressources de l'entité achetée vers l'entreprise acheteuse peut concerner la mise à disposition de ressources technologiques et l'équipe porteuse du savoir-faire.

Dans ce type d'opération, l'entreprise cible a donc essentiellement un rôle de « fournisseur de ressources » visant à compléter ou améliorer les capacités de l'entreprise acheteuse.

1-4 Tirer profit de la propriété intellectuelle de la cible

Cela donne à une compagnie un avantage compétitif, et c'est l'une des meilleures raisons d'acquérir une autre compagnie, la propriété intellectuelle peut inclure les brevets, les marques déposées, les processus de fabrication, les bases de données qui sont difficiles à recréer, et les laboratoires de recherche et développement avec une historique de développement réussi de produit.

1-5 Entraver les actions d'un concurrent gênant

La fusion peut être un moyen efficace pour réagir à la menace des principaux rivaux. Ce moyen s'opérer dans un contexte de prévention ou au moment de l'agression. L'effet attendu de cette stratégie peut, selon le cas être direct ou indirect, temporaire ou durable.

Donc la fusion peut ainsi servir des intentions défensives dans plusieurs situations et conduire à des réponses plus ou moins fortes comme par exemple :

-La neutralisation d'un concurrent par renforcement du pouvoir de marché, cette stratégie trouve son application dans le cas de l'internationalisation elle à un effet temporaire et direct.

-L'élimination pure et simple du concurrent, cette action permet pour l'acquéreur d'éliminer un concurrent gênent qui peut r tre le leadership de l'entreprise, dans ce cas on à un effet durable et direct.

-L'avortement de l'initiative du concurrent par saturation de l'espace convoité. Cette action visait par conséquent à réduire l'intérJt, d'une éventuelle prise de contrôle sur les marchés, cette stratégie à un effet temporaire et indirect.

-La riposte par le développement d'un contre-projet de fusion. Cette réaction permet d'éviter le rapprochement de ses concurrents et de prendre le contrôle de la cible de son principal rival, dans ce cadre on à un effet durable et indirect.

1-6 Limiter les entrés au sein d'un secteur

L'entreprise qui souhaite éviter des menaces externes potentielles peut recourir à des actions de dissuasion visant à réduire l'intériJt d'une éventuelle entré au sein du secteur. Ce type de menaces est d'autant plus fort pour l'entreprise que l'accès à l'activité ne représente pas un coût élevé pour les entrants potentiels. Face aux menaces de nouveaux entrants, la fusion peut dés alors apparaître comme une manoeuvre indispensable qui permet l'adoption d'un comportement réactif vis-à-vis de ces nouveaux compétiteurs.

En effet, les obstacles à l'entrée peuvent rtre renforcés par le rapprochement entre l'entreprise et l'un des acteurs de l'environnement (concurrent, fournisseur, distributeur). Cette option permet à l'entreprise d'imposer des normes d'entrée très co[teuses qui peuvent rendre la politique de pénétration trop risquée ou insuffisamment rentable.

La fusion peut également servir à acquérir des rivaux potentiels, en transforment un facteur de risque en une opportunité de croissance. Cette politique est surtout valable, lorsque la technologie se révèle une ressource stratégique dotée d'avantages distinctifs et durables.

1-7 Motifs pour des combinaisons d'affaires

Le but primaire et le motif derrière presque toutes les affaires de M&A est conforme au but principal de l'existence de l'entité qui consiste à maximiser la valeur des actionnaires.

L'augmentation de la richesse de l'actionnaire de l'entité acquéreuse peut soit provenir de la valeur créé par l'affaire de M&A ou soit d'un transfert de richesse des obligataires aux actionnaires sans aucun changement sur la valeur marchande de l'entité combiné.

Ceci peut être réalisé par :

1) amélioration de l'efficacité des entités combinés par les économies d'échelle et la minimisation des couts.

2) augmentation du prix de vente.

3) augmenter leur accès a des réseaux sécurisés.

Quand au deux entités combinent, on s'attend à ce que l'entité fusionnée gagne plus d'argent. D'autres facteurs peuvent être importants dans une affaire de M A sont les synergies, les économies d'échelle, le marché, la culture, la réduction des co€~ts, l'amélioration du revenu, et les opérations en expansion.

Section 2 : La recherche de synergie

Les synergies sont souvent avancées comme l'une des motivations des dirigeants dans leurs choix de croître par fusion.

Cette section s'interroge sur le rôle des synergies dans les opérations de fusion et son utilisation en tant que justification économique.

2-1 Les effets de synergies

2-1-1 Synergies de coûts liées aux effets de volume

Les synergies de coûts par effet de volume constituent la raison la plus souvent invoquée lors d'un rapprochement d'entreprises.

Elles correspondent à une diminution du coût unitaire moyen de production associée à la quantité de produits fabriqués.

La fusion apparaît dés lors un moyen efficace d'atteindre cet objectif et de répartir les coLts fixes sur un plus grand nombre d'unités fabriquées.

La dimension des entreprises fusionnées permet également de répondre à des critères d'efficacité, en donnant la possibilité à l'acquéreur d'atteindre une masse critique essentielle à son développement.

En effet, les économies de taille ne correspondent pas simplement à des exigences en termes d'efficience, elles peuvent également contribuer à la croissance de l'entreprise et à sa continuité.

2-1-2 Synergies de coûts liés au partage de ressources

Les synergies de coûts peuvent également provenir de rationalisation visant à partager des ressources communes non spécifiques (disponibles dans les deux entités).

Cette politique de rationalisation peut concerner une ou plusieurs activités et permettre une réduction des coûts par économie de champ. Une telle démarche permet de supprimer certains répétitions, de renforcer la cohérence de la nouvelle organisation, en offrant des possibilités d'économies de coLts, à travers :

- Le regroupement des réseaux de distribution et des forces de vente. - La rationalisation de certains services ou fonctions.

- L'optimisation des sites de production avec la suppression des sites les moins rentables ou une meilleure allocation des ressources.

- La centralisation des directions et divisions des entreprises.

- Une meilleure répartition des effectifs et, dans certains cas, la suppression de postes.

2-1-3 Synergies de croissance :

Les synergies de croissance proviennent souvent des liens de complémentarités issus de ressources spécifiques disponibles chez l'une des sociétés et pouvant rtre utilisées par l'autre firme.

Ce type de synergies peut avoir lieu au niveau des deux firmes et conduire à des utilisations croisées de moyens matériels et immatériels.

Cette stratégie offre par conséquent des gains non négligeables à différents niveaux : gain de temps, mise à disposition de vendeurs compétents et de réseaux existants.

2-2 Synergies : motifs ou justifications ?

La recherche de synergies n'a pas été retenue ici comme motif initial de l'opération, en dépit de l'importance de cette pratique dans les fusions. Ce choix s'explique principalement par le fait que les synergies et notamment les synergies de coûts, constituent bien souvent la justification de la logique économique de l'opération plus que ses objectifs initiaux. En effet, les dirigeants de l'entreprise initiatrice ont très fréquemment besoin de justifier auprès des investisseurs que la prime élevée payée lors de l'acquisition sera compensée par une réduction radicale des coûts.

Les promoteurs de l'opération (experts, financiers«~) sont d'ailleurs les premiers lorsque la survaleur de la cible devient excessive, à avancer des arguments rassurants basés essentiellement sur des faits « apparemment » objectifs comme l'obtention d'économies d'échelles ou de champ.

Or, par définition, les perspectives d'économies de coLts dépendent fortement de l'entité achetée et donc ne peuvent rtre envisagées qu'une fois les négociations démarrées. Elles sont donc avancées après que l'entreprise initiatrice avait fait le choix de recourir à la fusion, c'està-dire lorsque ses motifs stratégiques ont été définis. Ceci explique certainement que la réalisation des économies de coûts recherchées soit l'un des motifs exprimés les moins souvent atteints dans ce type d'opérations.

Section 3 : Les raisons d'échec des opérations de fusions et acquisition

Puisque la majeure partie de l'activité de M&A spécialement aux Etats-Unis implique sont tenues par des privés tenu les compagnies, données sur le succès des acquéreurs dans ces transactions sont limitées, par contre il existe beaucoup plus d'information lorsque les compagnies impliquées sont publiques, plus de la moitié des acquisitions des sociétés publique détruisent la valeur pour les acquéreurs tandis que les vendeurs sont fréquemment récompensés avec les primes qu'ils ont reçues.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les affaires de M&A peuvent échouer, qui, naturellement, varient selon la transaction et les circonstances impliquées. Les causes les plus communes sont :

e prix payé est trop élevé :

Ceci résulte fréquemment de l'échec de distinguer la cible de l'investissement, même la meilleure compagnie peut ne pas être un bon investissement si le prix payé dépasse la valeur actuelle de ses revenus futurs anticipés.

Les pressions du pouvoir exécutif :

Ceci résulte sauvant du désir des membres du comité exécutif d'agir trop rapidement ou de laisser leur marque sur la compagnie sans faire les analyses adéquates de l'effet de la transaction sur la valeur.

· Effet de synergie exagéré :

L'accroissement des revenus anticipés, la réduction des co€~ts, l'efficacité de l'opération ou les avantages de financement sont surestimés.

e manqué de la rapidité de l'intégration des opérations :

Avec le prix payé d'avance sur les synergies, ces opérations doivent rtre réalisé à l'heure afin de rapporter des bénéfices et de créer de la valeur.

e pas tenir compte de l'effet des synergies négative de la première année :

Les fusions et les acquisitions causent sauvant des ruptures y compris les changements de noms, les conditions de normalisation additionnelles, relations tendues entre les actionnaires.

anque d'estimation et d'identification de la valeur marchande interne :

Pour les entreprises privées qui ont des lacunes sur la valeur établie, les acquéreurs peuvent regarder seulement la valeur d'investissement, y compris des synergies, et ignorent la valeur interne de la cible.

· Une stratégie contradictoire :

· L'évaluation imprécise des avantages stratégiques peut se produire.

· Diligence insatisfaisante.

· Incompatibilité des cultures d'entreprise :

Le manque de communication, les attentes différentes, et les modèles de gestion contradictoires contribuent à l'apparition de lacunes dans l'exécution.

· Distraction des affaires existantes. nalyse de risque insatisfaisante.

précédent sommaire suivant







9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



Appel aux couturier(e)s volontaires

Hack the pandemiuc !

Moins de 5 interactions sociales par jour



BOSKELYWOOD from Ona Luambo on Vimeo.