Memoire Online - Développement de compétence et mobilité des diplomates au maec/Niger.

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AV Ministère des Affaires Etrangères de l'Intégration Africaine et des
î^leNigériens a l'Extérieures (MAEC/IA/NE)

Sommaire

IV: Actions du développement des compétences et de mobilité au MAEC/IA/NE 34

DEDICACE

Je dédie le présent écrit à mon défunt cousin Maman Bello Issifou Maidagi, qui nous a prématurément quitté, frère bien aimé, repose en paix ;

REMERCIEMENTS

C'est pourquoi, nous tenons à remercier tous ceux qui, par leurs conseils, leurs suggestions et leur disponibilité, ont contribué à l'aboutissement de ce travail. Nos remerciements vont particulièrement :

? A notre directeur de mémoire, Monsieur Mahamadou Tiaoura, qui n'a ménagé aucun effort pour nous guider, tout au long de l'élaboration de ce mémoire ;

? A madame la Directrice des Ressources Humain du MAEC; notre maître de stage, pour sa franche et sincère collaboration, son ardeur au travail ;

? Au Directeur général de l'ESM pour sa rigueur professionnelle, à l'administration de l'ESM et au corps professoral pour la qualité de l'enseignement dispensé, et en particulier, ceux qui ont contribué à la rédaction de cet écrit ;

? Aux praticiens de gestion des ressources humaines pour leurs apports multiples et multiformes ;

SIGLES ET ABREVIATIONS

DGTCP : direction générale du trésor et de la comptabilité publique
DOI : Direction des Organisations Internationales

MAE/C/IA/NE : Ministère des Affaires Etrangères de l'Intégration Africaine et des

Introduction générale

Le développement des compétences et la mobilité des travailleurs sont doublement importants. D'une part, ils permettent à l'entreprise d'atteindre un niveau de performance élevé, par l'implication des travailleurs motivés et rentables, d'autre part, ils donnent de la valeur ajoutée à l'employabilité du travailleur, dans un environnement marqué par le chômage et les restructurations des unités de production.

Le développement des compétences des travailleurs est une préoccupation majeure, aussi bien dans les entreprises publiques que privées. C'est ainsi, qu'à la faveur de la relecture du code du travail, le conseil national de l'emploi et de la formation professionnelle a été créé. De même, la clause de dédit de formation, une des innovations majeures du code du travail, a été instituée pour sécuriser les investissements de formations consentis par les employeurs. Ladite clause peut également être perçue comme un moyen de promotion interne des compétences

En gestion des ressources humaines, il existe deux types de mobilités : la mobilité interne et la mobilité externe. Ces deux types de mobilités ne jouent pas le même rôle dans une organisation. Dans le cadre de cette étude, il est essentiellement question du développement des compétences et de mobilité professionnelle interne des Diplomate du MAEC/IA/NE, gage de productivité et de croissance pour toute organisation. C'est parce que dans une organisation, quelle qu'elle soit, il existe une politique de mobilité basée sur un développement conséquent et objectif des compétences des ressources humaines que la compétitivité de ladite organisation peut être assurée par sa direction générale.

Ces deux concepts que sont le développement des compétences et la mobilité interne sont intimement liés, parce qu'une politique de mobilité interne ne se conçoit pas sans la mise en place au préalable d'une stratégie de développement des compétences. C'est la raison pour laquelle nous nous proposons d'étudier, dans le cadre de ce mémoire, « Développement des compétences et mobilité des diplomates du Ministère des

Affaires Etrangères de la Coopération, de l'Intégration Africaine et des Nigériens à l'Extérieurs »

? quelle est l'interrelation entre le développement des compétences et la mobilité des Diplomates au MAEC/IA/NE?

Hypothèse : A la MAEC/IA/NE, la mobilité des travailleurs résulte du développement de leurs compétences, suite à des stages, des formations ou des recyclages.

L'objectif général de notre étude est de contribuer à l'amélioration de la politique de développement des compétences de la MAEC/IA/NE, fondement de la mobilité professionnelle des travailleurs, gage de la productivité et de l'efficacité professionnelle de l'organisation.

? la première partie est consacrée à la présentation du cadre conceptuel et de l'historique du MAEC/IA/NE;

? la seconde partie elle, est relative à l'appréciation et aux propositions d'amélioration des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs au MAEC/IA/NE

Le socle de toute étude repose sur la connaissance de l'existant. Pour ce faire, dans cette première partie, nous allons présenter le cadre conceptuel de notre étude (1) et procéder à la démonstration de La méthodologie de la recherche en(II)

I : Cadre conceptuel

La mobilité est la résultante de plusieurs phénomènes socio-économiques se rapportant aux caractéristiques de la relation liant le salarié à son entreprise, au niveau de la formation dispensée et au degré d'engagement du postulant du poste de travail.

Il est jugé utile dans ce premier chapitre introductif de définir des principaux concepts relatifs à la compétence et à la mobilité.

1.1. Définition des concepts

La définition des concepts clés et des termes voisins permettront de mieux cerner le lien entre « développement des compétences et mobilité des travailleurs » Cette étape est nécessaire pour mieux appréhender la présente étude. Il s'agit de définir quelques concepts

1.1.1. Développement

C'est le fait pour quelque chose de progresser, de s'accroître, de prendre de l'importance ; essor, expansion : « Le développement d'un caractère, d'une situation, la série par laquelle passent un caractère, une situation pour se dessiner »1

1.1.2. Compétence

Selon le dictionnaire Larousse² c'est la capacité reconnue dans un domaine. C'est-à-dire Aptitude légale à instruire et juger une affaire

Les compétences sont les capacités d'un individu à exercer une fonction ou réaliser une tâche. Par extension, la compétence représente l'aptitude d'une personne physique (voire d'une personne morale) dans le cadre d'une activité ou d'un poste déterminés :

? à maitriser l'état correspondant (par l'expérience acquise ou par la faculté de l'acquérir) ;

? à mettre en oeuvre le savoir être, le savoir-faire, et les ressources (hommes/matériel) nécessaires.

Le Dictionnaire des ressources humaines, définit le concept de compétence comme suit : «la compétence rassemble trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances), un savoir-faire (expériences) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou mobilisables qu'un salarié met en oeuvre pour mener à bien la mission qui lui est confiée ».

1.1.3. Mobilités

Emprunté du latin «mobilitas³» du même sens donc c'est la capacité de se mouvoir où d'être mû. La mobilité signifie également Caractère de ce qui peut être déplacé ou de ce qui se déplace par rapport à un lieu, à une position. Aptitude à accomplir ou à subir un certain nombre de changements d'ordre social. Caractère de ce qui varie, de ce qui est en mouvement.

1.1.4. Diplomate

Selon le dictionnaire Larousse⁴ c'est la personne qui fait preuve de tact et d'habileté dans les relations entre individus.

Personne officiellement chargée de représenter son pays auprès d'un gouvernement étranger ou dans les affaires internationales. Qui est fin, adroit, habile à négocier, à conduire une affaire : Elle s'est montrée très diplomate.

Après avoir défini les concepts clés qui nous permettront de mieux appréhender notre thème, il est important de parler brièvement des généralités relatives au sujet.

1.2. Justification du choix du sujet

Chaque entreprise dispose d'une politique de gestion des ressources humaines à court, moyen et long terme. Ce qui permet à chaque agent de connaître ses missions et ses attributions afin d'atteindre ses objectifs généraux et spécifiques. En d'autres termes, les entreprises disposent d'un plan périodique des activées qui constituaient la base d'évaluation des agents .Cette évaluation permet de vérifier si l'efficacité de l'agent est effective. Elle est source des différentes promotions telle que la mobilité et souvent la révision des compétences de l'agent. Mais elle est observée différemment au niveau des services publics malgré l'existence d'une direction des ressources humaines. C'est cette opacité diversité nous a motivé au choix du présent thème en vue d'en faire ressortir les insuffisances et de proposer des pistes de solutions pour l'amélioration et la modernisation de l'administration nigérienne.

1.3. Justification du champ d'étude

La Gestion des Ressources Humaine s'avère mieux développée au Niger dans les entreprises privées et les administrations parapubliques que dans les institutions publiques.

La performance des entreprises privées et parapublique résulte du Service dès la Direction des Ressources Humaine (DRH) qui les rend compétitives par rapport aux services publics où la gestion des ressources humaines prête souvent à confusion. Le souci d'instaurer un changement afin que la DRH joue efficacement son rôle nous amène à effectuer cette étude pour desceller les insuffisances et proposer des solutions pour une gestion efficiente des ressources humaine de l'Etat.

1.4. Généralités

Il s'agit essentiellement des notions fondamentales au tour de ces deux concepts et leur interaction.

1.4.1. Développement des compétences

Le développement en matière des ressources humaines « englobe les activités de détermination des besoins de formation au niveau des différentes catégories de

Personnel, la mise sur pied de programmes de formation et leur évaluation. Ces activités permettent aux personnes d'acquérir les connaissances et les habiletés nécessaires pour une meilleure performance ou encore pour accéder à des emplois comportant des responsabilités plus importantes »⁵.

Le développement des compétences se réfère aux activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des travailleurs en augmentant leur capacité d'accomplir les tâches qui leur sont demandées, par l'amélioration de leurs connaissances, habiletés et attitudes. Mais, qu'entend-t-on par compétences ?

A la lumière de ces différentes définitions, on peut retenir que le développement des compétences est l'action de faire évoluer les compétences d'un niveau insuffisant à un niveau idéal. Toutefois, il existe plusieurs types de compétences.

1.4.2. Typologie des compétences

Les compétences peuvent aussi être classées suivant une logique qui distingue la catégorisation suivante :

Ce sont celles qui sont propres à une filière de métier (exemple : connaître les différentes méthodes pédagogiques et leur mode d'usage, constitue une compétence professionnelle parce qu'elle n'est, aprioris, utile qu'aux métiers de formation). Elles contribuent à faciliter la mobilité d'un domaine à l'autre ;

Ce sont celles qui sont propres à une structure, un domaine et qu'on ne retrouve pas ailleurs (exemple : connaître la procédure de gestion des incidents techniques propres à telle structure). Elles sont nécessaires pour exercer les activités qui constituent le noyau du domaine. L'utilité de cette dernière catégorisation réside dans la préoccupation de

gestion de la mobilité ou du recrutement. Son intérêt est la distinction des emplois généralistes qui se caractérisent par le fait qu'ils requièrent surtout des compétences générales ou transversales, par opposition aux emplois de spécialistes qui requièrent une majorité de compétences professionnelles.

Elles font référence aux compétences des différents postes de travail, et sont liées à la qualité d'interface qui existe entre les situations de travail, donc entre les individus qui les occupent. Elles sont constituées de trois catégories d'éléments qui sont d'abord la complémentarité des membres de l'équipe de travail, ensuite la possession d'un langage ou d'un vocabulaire commun de représentation partagée des finalités, des priorités et des objectifs de l'unité de travail et enfin la capacité des membres de l'équipe à travailler ensemble, c'est-à-dire à coopérer.

En plus de la croissance actuelle et future du rendement, le développement des compétences accroît le sentiment d'appartenance que les employés témoignent à l'organisation et améliore leur perception dudit sentiment, c'est la culture d'entreprise.

1.4.3. Mobilité des travailleurs

Selon le dictionnaire des Ressources humaine⁶, « la mobilité est le caractère de ce qui peut changer de place, de position. C'est le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Il existe différentes formes de mobilité des salariés »

Quant au concept de travailleur, selon le code du travail « est considéré comme travailleur, au sens de la présente loi, toute personne qui s'est engagée à mettre son activité professionnelle moyennant rémunération, sous la direction et l'autorité d'une autre personne, physique ou morale, publique ou privée, appelée employeur ». Pour la

détermination de la qualité de travailleur, il n'est tenu compte ni du statut juridique de l'employeur, ni de celui de l'employé.

Des formes de mobilité, nous pouvons retenir la mobilité externe qui est le «changement du ministère (détachement) et la mobilité interne. Cette dernière catégorie qui retiendra notre attention dans la conduite de notre étude, car l'objectif du développement des compétences est de permettre une mobilité interne qui sera aussi bien profitable au travailleur qu'à l'institution. La mobilité interne peut permettre au travailleur d'acquérir des compétences, qui seront profitables pour les deux acteurs.

La mobilité interne est le changement de poste de travail, de métier, de fonction au sein de même ministère où du groupe.

Elle se subdivise en mobilité verticale ou promotion, en mobilité horizontale dite aussi fonctionnelle ou professionnelle et en mobilité d'environnement.

Caractérisée par les évolutions hiérarchiques des travailleurs dans l'organisation, la mobilité verticale ou promotion est assimilée à la carrière et est synonyme de progression. Elle s'exprime au sein d'une même fonction ou d'un même métier.

Elle est acquise par la promotion interne, le recrutement interne, la valorisation des compétences acquises.

C'est le changement de poste de travail sans changement de niveau hiérarchique. Elle se manifeste par les mutations, les affectations, les rotations, les reconversions. Elle peut être source de développement de compétences.

Elle concerne les personnes qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu d'exercice de leurs activités. Elle englobe la mobilité géographique et se fait pour des raisons diverses.

De ces considérations diverses, la mobilité des travailleurs peut être considérée comme le changement de poste, de service, de fonction ou de lieu de travail et ce, conformément à des critères fixés selon les besoins de l'organisation.

1.4.5. Interaction des deux concepts

Il y a une interrelation entre développement des compétences et mobilité, car les compétences développées permettent de mener une bonne mobilité, d'où l'atteinte de performance par l'entreprise. Il s'agit là du lien théorique entre les deux concepts que sont le développement des compétences et la mobilité des travailleurs.

1.4.5.1. Développement des compétences comme préalable à la mobilité des

Le développement des compétences peut être considéré comme primordial pour une bonne mobilité, c'est-à-dire la progression hiérarchique dans le même domaine. Cette progression est couramment utilisée dans la fonction publique et dans certaines entreprises privées.

En guise d'illustration, nous proposons le schéma ci-dessous : les travailleurs débutent leur carrière dans un domaine bien déterminé (S.1, S.2, S.3, S.4 ou S.5) et ont la possibilité d'y évoluer (évolution représentée par les flèches montantes, suite au développement de leurs compétences). Cette mobilité se présente comme suit :

Figure N°1 : Le développement professionnel traditionnel : Mobilité verticale ou hiérarchique

L'on constate un resserrement de la pyramide au fur et à mesure de la progression, toute chose qui restreint la mobilité des cadres. «Elle apparaît toutefois comme très peu motivante pour les collaborateurs à haut potentiel souhaitant progresser».

Alors, les travailleurs très compétents et ambitieux bénéficient d'une grande employabilité d'où, la mobilité externe, à la recherche de situation plus reluisante. Une autre politique doit être envisagée pour les entreprises confrontées à cette situation, d'où le développement des méthodes de conservation des potentiels.

Cependant, ce type de mobilité peut aussi être facteur de développement des compétences, dans la mesure où un agent peut être amené à adapter ses compétences, suite à une nomination à un emploi de niveau supérieur.

La mobilité peut également être gage de développement des compétences. Le travailleur qui exerce dans des services différents, mais à un poste de même niveau hiérarchique, acquiert de multiples connaissances, d'où un capital de compétences à valoriser par l'accès à un poste de niveau élevé.

Cette pratique est très prisée dans certains pays tels que le Japon et un peu en Suisse. «La promotion professionnelle n'est possible qu'à partir du moment où l'individu a fait le tour des fonctions exercées à son niveau» et que l'on peut illustrer ainsi :

Figure N°2 : Le développement professionnel «à la Japonaise» : Schématisation de la mobilité horizontale

Dans ce cas, le travailleur, une fois embauché, passe obligatoirement dans tous les services de l'entreprise pour se familiariser avec les différents domaines. Ce n'est que par la suite qu'il pourra accéder à des postes de niveau supérieur, d'où la flèche qui fait le tour des services avant de s'orienter vers le haut.

Le passage à la base dote tous les futurs cadres d'expériences vécues qu'ils peuvent faire valoir dans les décisions de management. Alors, le développement de la relève interne est fort appréciable et le recours aux cadres externes est bien rare. Cette stratégie est fort louable, car elle permet d'inculquer une très forte culture d'entreprise aux travailleurs qui en font une préoccupation personnelle. Les travailleurs sont très motivés dans leurs entreprises et la productivité y va croissante. Cependant, des limites peuvent être observées, car le travailleur qui atteint son niveau d'incompétence à un poste pourra être démotivé. L'apport de sang neuf, par le recrutement externe permet de bénéficier d'un regard nouveau et de changements positifs.

Si l'expérience professionnelle peut constituer un fabuleux moyen de développer son capital de compétences, elle n'est pas pour forcément synonyme d'acquisition de compétences forcément. Pour ce faire, on doit prendre du recul pour analyser et tirer les enseignements du vécu, afin qu'il se transforme en compétences.

⁸Yves EMERY et François GONIN, Dynamiser les ressources humaines, Collection diriger l'entreprise, 1999 p 113

1.5. Ecris documentaires

Il a été procédé à la collecte des informations spécifiques au contexte (textes juridiques, rapports...) et à la lecture des ouvrages, articles, revues, cours et autres documents jugés intéressants, afin de mieux cerner le thème et d'explorer les principales théories d'analyse.

? une restructuration numérique qui a pour but de réduire les effectifs à court terme en licenciant des salariés, incitant aux départs volontaires et outplacement des travailleurs, encourageant les plus âgés de quitter à la retraite.

? une restructuration fonctionnelle qui à moyen terme vise à la redéfinition des tâches, à la fusion des unités, la suppression et la reconversion des fonctions et des métiers,.., etc.

? une restructuration stratégique touchant les structures en place par une opération de reconfiguration à long terme des responsabilités, du système de valeurs, des frontières, du contenu. , etc.

C'est alors que la forme traditionnelle d'un emploi stable et durable tout le long de la vie active n'est plus à la mode. L'emploi fidélisé et à long terme a connu des transformations importantes pour donner lieu à d'autres formes précaires¹⁰.La flexibilité du travail est devenue à l'ordre du jour en prenant plusieurs formes : mobilité externe, mobilité interne, mobilité géographique, télétravail, nomadisme, etc. Les entreprises par ce changement radical cherchent une grande efficacité et une meilleure performance de ses salariés en développant leurs compétences déjà acquises pour être à la hauteur des nouvelles exigences du marché au travers des diverses modalités de formation. Les modes de rémunérations changent aussi pour être plus individuels et tenant compte de la réalisation des objectifs, de la rentabilité et au mérite. En conséquence, les pratiques

⁹Selon, Freeman et Mishra, 1996), cité par Xhauflair, V., 2003), ¹⁰(Abecassi, F. et Roche, P., 2001)

de gestion des ressources humaines changent aussi de forme et de contenu tenant compte de plus en plus des nouvelles notions de compétences.

Le parcours professionnel du salarié se conçoit de moins en moins au sein d'une seule entreprise. La carrière est caractérisée par des changements de postes, de responsabilités, de lieu et d'organisations avec une fréquence de plus en plus accélérée.

Certains auteurs comme¹¹ poussent le raisonnement à l'extrême pour montrer l'existence des carrières nomades grâce au développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Les ressources humaines considérées comme un coût auparavant deviennent aujourd'hui une richesse et les compétences sont sources de rentabilité et de performance" les compétences vues comme richesses, sont à la base de l'élaboration des différentes stratégies"¹². Ainsi, avec la notion de compétence la place même de l'individu au travail change de nature, de valeur et de sens puisque ce sont la réactivité, l'autonomie et l'adaptabilité qui constituent les sources de richesses et les facteurs déterminants pour assurer la réalisation des objectifs et des stratégies des entreprises. Nous assisterons alors à une rupture avec une forme traditionnelle de travail trop rigide, peu réactive, assez laxiste, peu innovante et faiblement enrichissante et l'émergence de nouvelles formes basées sur la compétence, l'autonomie, la flexibilité, la mobilité, la responsabilité et l'individualisation.

La gestion des ressources humaines est devenue aussi "une véritable gestion d'un actif spécifique, la main d'oeuvre, qui apparaît comme une variable stratégique caractérisée et valorisée par des compétences individuelles "¹³.

Dans ce nouveau modèle de gestion et de management, l'individu est au coeur du système. Il est différencié des autres semblables puisqu'il est détenteur d'une compétence

propre comme un label ou un signal de propriété manifesté et visible au travail. L'entreprise développe alors des outils de valorisation des compétences des salariés via essentiellement des programmes de formation continue après évaluation et diagnostic sur le terrain.

Le salarié devient de plus en plus responsable de ses actes au sein de l'organisation " son engagement affectif et émotionnel à l'égard de l'entreprise, sa capacité d'innovation, sa réactivité face aux mutations, son adaptabilité aux changements, problèmes et crises, son devoir de mettre à jour ses connaissances, de développer ses compétences, s'orientent vers les personnes eux-mêmes"¹⁴.

L'entreprise quant à elle, son rôle constitue un soutien pour stimuler et inciter les individus à se former et d'acquérir de nouvelles compétences selon les circonstances.

Les pratiques de gestion des compétences sont basées sur la réactivité et la responsabilité individuelle des salariés. Cette charge que supporte l'employé peut être très lourde de conséquences eues égard à l'effort de soutien de l'entreprise¹⁵.

La gestion des compétences individuelles peut poser le problème des compétences collectives au sein de l'entreprise ce qui nécessite l'invention des outils de cohérence et de transférabilité des connaissances.

Pour Reynaud (2001), la construction de compétences collectives passe par des divergences de vues, des conflits, des rapports de force, des rapports d'autorités et de concurrence.

Beffa, Boyer et Touffut (1999) proposent une classification des salariés non pas selon les statuts mais selon les types de compétences acquises. Ils avancent trois modèles : le premier concerne "la stabilité polyvalente "où les compétences transférables sont spécifiques à l'organisation, le deuxième de la "professionnalité" concerne les

compétences transférables à d'autres situations organisationnelles et le troisième de ·flexibilité · relatif aux compétences standardisées et largement transférables.

L'appartenance à un type de modèle particulier confère au salarié sa valeur intrinsèque sur le marché de l'emploi. La notion de compétence devient alors une source de différenciation entre les salariés comme une marque ou label pour une marchandise.

DEFFAYET et VAN HEEMS¹⁶ précisent que différentes formes de mobilité peuvent coexister : mobilité verticale, géographique et fonctionnelle ne s'excluent pas mutuellement. Mais si plusieurs formes de mobilité peuvent coexister dans une entreprise, plusieurs facteurs déterminent la prédominance d'une des formes. Ainsi, le secteur d'activité, la culture de l'entreprise ou encore les caractéristiques des salariés (statut, métier, qualification) influencent les formes de mobilité les plus connues dans une entreprise.

En outre, les travaux de SCHEIN¹⁷ vont plus loin et mettent l'accent sur une dimension particulière de la mobilité, la dimension radiale. Elle est relative à la notion de pouvoir et d'influence du salarié, acteur dans la construction de sa carrière. La dimension radiale correspond au rapprochement des salariés vers les centres de pouvoir des organisations. SCHEIN propose ainsi d'appréhender les mouvements de Personnel dans un « cône de mobilité » qui prend en compte trois dimensions de la mobilité : la dimension verticale, la dimension radiale et la dimension fonctionnelle.

D'après Christian BATAL,¹⁸ « les compétences d'un emploi correspondent aux savoirs, savoir-faire et savoir-être qu'il est nécessaire de mobiliser pour pouvoir réaliser correctement les activités propres à cette situation de travail, tandis que les compétences d'un individu se résument aux mêmes savoirs, qu'il maîtrise effectivement et qu'il est capable de mettre en oeuvre, en situation, s'il en éprouve le besoin ». Aussi, pour lui, cette catégorisation du concept de compétence distingue : les « savoirs », qui

¹⁷Edgar Henry Schein (born March 5, 1928), a former professor at the MIT Sloan School of Management, has made a notable mark on the field of organization

correspondent à des connaissances aussi bien générales que spécialisées sur un thème précis (ex : connaître les lois élémentaires de l'assurance ; les « savoir-faire », qui correspondent à la maîtrise de la mise en oeuvre concrète de techniques, de méthodes ou d'outils, c'est-à-dire « d'habilités » manuelles, sociales ou cognitives (ex : savoir mettre en oeuvre les techniques d'animation de réunion, ou savoir utiliser un voltamètre ; les « savoir-être », qui correspondent à la maîtrise d'attitudes comportementales, c'est-à-dire à des «postures mentales» (ex: être honnête, être discret, être diplomate, être organisé ou savoir communiquer).

En définitive, nous convenons avec un auteur contemporain que «La gestion des compétences porte en germe une politique de mobilité qualifiante, à base de mutations horizontales et pas seulement de promotions ascendantes...»¹⁹

Le lien établi entre le développement des compétences et la mobilité des travailleurs étant d'une grande importance pour toute organisation, sa gestion doit être organisée, d'où la nécessité de respecter les normes en vigueur (Objectif du Millénaire pour Le Développement). L'organisation de sa mise en oeuvre doit être faite à travers une structure habilitée : le cadre institutionnel et juridique.

Toute démarche scientifique nécessite une méthodologie pour l'attente des objectifs.

II : Méthodologie de la recherche au MAEC/IA/NE

Dans ce chapitre nous avons procédé à la démonstration de la méthodologie retenue pour notre travail

2.1. Collecte des données

Pour collecter les données recueillies sur le terrain, nous avions recouru aux méthodes et techniques suivantes.

2.1.1. Méthode fonctionnelle

Elle met l'accent sur la notion de fonction ou de rôle. Pour Grawitz Madeleine²⁰, en sociologie, la notion de fonction est issue des mathématiques, mais adaptée probablement par l'intermédiaire de la biologie, ou elle se rapporte aux processus vitaux ou organiques dans la mesure où ils contribuent au maintien de l'organisme.

2.1.2. Méthode comparative

C'est un moyen de comparaison permettant d'analyser les données concrètes, d'en dégager les éléments constants, abstraits et générales. Cette méthode est utilisable dans toutes les sciences sociales, en s'appuyant sur des comparaisons aussi bien pour des études vastes que pour une étude de secteurs particuliers, pour une étude qualitative que pour une observation quantitative.

2.1.3. Observation directe

C'est la seule méthode de recherche sociale qui capte les comportements au moment où ils se produisent sans l'intermédiaire d'un document ou d'un témoignage.

2.1.4. Technique d'analyse documentaire,

Il s'agit de rassembler, de sélectionner les ouvrages et autres documents et de les exploiter en vue de tirer les informations relatives au sujet qui fait l'objet de la recherche. Cette technique nous as permis de rassembler, lire et analyser la documentation à notre disposition.

2.2. Traitement des données

Nous présentons ici la description de la démarche suivie en vue de réaliser cette étude.

2.2.1. Population d'étude

Elle est constituée des hommes et des femmes ayant reçu de formations de renforcement des capacités et ayant bénéficié d'un changement de poste dans la période allant de 2006 à 2013 de l'administration centrale.

2.2.2. Echantillon d'étude

L'entretien concerne l'administration centrale de MAE/C. Dans chaque direction, le directeur et le chef de division ont été questionnés sur les pratiques du ministère en matière du développement des compétences et la mobilité des diplomates et autres agents dudit ministère, étant donné qu'aucune étude n'a été menée sur ce sujet et que le nombre précis de bénéficiaires de renforcement des capacités et du changement de poste n'est pas connu.

2.3. Difficultés rencontrées pendant notre recherche au MAEC/IA/NE

Pour mener à bien notre étude, nous avons procédé par une démarche qui a consisté en l'exploitation documentaire, l'observation, les entretiens avec les membres du personnel du MAEC/IA/NE, des recherches sur Internet, la consultation d'enseignants et de gestionnaires en ressources humaines, Néanmoins nous étions confronter à des difficultés. Entre autre, l'absence d'expert en formation au Ministère, la relecture des instruments juridiques, la non opérationnalité de certains outils de GRH que sont les fichiers du personnel, le répertoire des postes et des emplois, les plans de formation et de mobilité. Toutes ces difficultés ne nous ont pas permis d'accéder à certaines informations,

Après cette première partie consacrée entièrement au cadre conceptuel, il est nécessaire de s'intéresser à l'institution nous ayant servi de cadre de recherche, à travers sa présentation et ses pratiques.

Dans la première partie, le cadre conceptuel de l'étude a été présenté, ainsi que la méthodologie de notre recherche sur le développement des compétences et de mobilité des travailleurs au MAEC/IA/NE.

Nous avons jugé opportun, dans cette seconde partie de notre étude, de présenter le ministère (III) et de porter une appréciation sur les pratiques actuelles de développement et de mobilité au MAEC/IA/NE (IV) et de faire des propositions pour la nécessité d'introduire une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au MAEC/IA/NE (V).

III : Fonctionnement et organisation du MAEC/IA/NE

Le Ministère des affaires étrangères et de la coopération est une structure administrative publique, créée par décret N°63.202.MAE/PRN. J.O N°22 du 15 Novembre 1963, qui est chargée de l'élaboration et de l'application de la politique extérieure du gouvernement, de même, le Ministère est chargé d'exécuter, en liaison avec les autres Ministères, la politique de coopération internationale en matière économique, financière, culturelle et technique.

3.1. Organisation du MAE/C/IA/NE

Le Ministère des Affaires étrangères de la Coopération de l'intégration Africaine et des Nigériens à l'Extérieur est de tout temps dirigé par un Ministre. C'est un service public avec un Personnel dynamique qui assure la représentation de la diplomatie nigérienne au plan national et international.

3.1.1. Administration Centrale

3.1.2. Cabinet du Ministre

Les activités administratives de ce service sont gérées hiérarchiquement par un Directeur de cabinet ; un Chef de cabinet ; un secrétaire particulier ; un responsable de la communication ; un Attaché de protocole ; un (01) ou deux (02) agent(s) de sécurité ; deux (02) ou trois (03) conseillers techniques.

Toutefois, en cas de nécessité, il peut être nommé un (01) ou deux (02) conseiller(s) technique(s) supplémentaire(s).

Le Directeur de cabinet est nommé par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à ses fonctions dans les mêmes conditions.

Le Chef du cabinet, le Secrétaire particulier, l'Attaché de protocole ainsi que le Responsable de la communication sont nommés par arrêté du Ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes.

Les conseillers techniques sont nommés par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes. Les conseillers techniques ont rang et avantages de Secrétaire Général du Ministère.

3.1.3. Secrétariat Général

Le secrétariat général assure le canal de l'émission de l'information et de réception de toute information qui sorte ou entre dans le ministère. Ce service couvre la Documentation et les Archives Diplomatiques (SDAD) ; la valise Diplomatique (SCVD) ; Le Service des Transmissions et Le Service Informatique.

Le secrétariat général est dirigé par un secrétaire général, secondé par un secrétaire général adjoint tons nommés par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes.

3.1.4. Secrétariat Général de la commission nationale de la francophonie (SG/CNF)

Il est dirigé par un secrétaire général qui a rang et avantages de secrétaire général de Ministère. Il est nommé par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à ses fonctions dans les mêmes formes.

3.1.5. Inspection Générale des services Diplomatiques et consulaires

Elle est placée sous l'autorité directe du Ministre. Elle comprend un Inspecteur Général et des Inspecteurs des services.

L'Inspecteur Général et les Inspecteurs des services sont nommés par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes. L'Inspecteur Général a rang et avantages de secrétaire général, et les Inspecteurs des services ont rang et avantages de Directeur National.

3.1.6. Cellule d'Etudes prospectives et d'Analyses(CEPA)

Elle est animée par des agents des Affaires Etrangères ayant plus de quinze ans d'expériences diplomatiques. Elle est dirigée par un coordinateur qui à rang et avantages de secrétaire général, assisté des conseillers qui ont rang et avantages de Directeur National.

Le coordonnateur et les membres de la cellule sont nommés par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes.

3.1.7. Ambassadeurs Itinérants et/ ou Résidents

Ils sont nommés par décret pris en conseil des Ministre, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leur fonctions dans les mêmes formes. Ils exercent leurs fonctions au sein du Ministère. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes. Ils ont rang et avantages de secrétaire général de Ministère.

? la Direction Générale des Relations Bilatérales (DGRB) qui se compose de la Direction Afrique Asie (DAA); de Direction Europe, Amérique, Océanie (DEURAMO) et de la Direction de la Coopération Décentralisée et des ONG :

? la Direction Générale des Relations Multilatérales (DGRM) qui comprend la Direction des Organisations Internationales (DOI) et La Direction de la Coopération Militaire et des Opérations de Maintien de la Paix ;

? la Direction Générale des Affaires Juridiques, Consulaires (DGAJC) qui comprend la Direction Générale des Affaires Juridiques, Direction Générale des Affaires consulaires et la Direction des Nigériens à l'extérieur.

3.1.9. Directions Nationales d'appui

Ces Directions couvrent la Direction du protocole d'Etat, la Direction des Ressources Financières et du Matériel(DRFM), la Direction des Ressources Humaines(DRH), la Direction de la Traduction et de l'interprétation.

Les Directeurs généraux et les Directeurs nationaux sont nommés par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes.

L'organisation des Directions générales et nationales ainsi que les attributions de leurs responsables sont fixées par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre.

3.1.10. Missions diplomatiques

Ce sont des enclaves territoriales communément appelées Ambassades et consulats qui représentent le Niger à l'extérieur. Ils se composent des Représentations Permanentes, des Postes Consulaires plein exercice et des Postes Consulaires Honoraires.

L'organisation des Services Extérieurs ainsi que les attributions de leurs responsables sont fixées par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre du MAEC/IA/NE. Ils sont dirigés sous tutelle du ministère par les Ambassadeurs, les Représentants permanents et les consuls de plein exercice qui sont nommés par décret pris en conseil des Ministres, sur proposition du ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes. Mais les Consuls Honoraires sont nommés par arrêté du Ministre. Il est mis fin à leurs fonctions dans les mêmes formes.

3.2. Administrations de Missions et les Organes Consultatifs

Pour la réalisation de missions particulières, le Ministre d'Etat, Ministre des Affaires Etrangères, de la Coopération, de l'Intégration Africaine et des Nigériens à l'Extérieur (MAE/C/IA/NE) peut proposer au conseil des Ministres, la création d'Administration de missions dont les contours, la durée et les moyens à mettre en oeuvre seront précisés par les textes de création.

Des services spécialisés et organes consultatifs peuvent également être créés en cas de besoin, par arrêté du Ministre. Leur organisation et leur fonctionnement sont déterminés selon modalités fixées par les textes spécifiques.

3.3. Organisation et attribution de la DRH

Il est ici nécessaire de présenter la direction de ressources humaines et d'énumérer ces missions et attributions.

3.3.1. Missions et Attributions

Elle Prépare et met en oeuvre la gestion des ressources humaines. Elle assure, pour l'ensemble du ministère, des missions de gestion des personnels et d'organisation des services centraux, et des services extérieurs, ainsi que de coordination des actions administratives et financières. En liaison avec les directions concernées, elle met en oeuvre les orientations de la politique de l'administration centrale, des services extérieurs ainsi que des établissements publics placés sous la tutelle du ministre. A ce titre :

> elle est chargé des affaires statutaires et indemnitaires pour ces personnes ; elle

> elle veille au dialogue social et est chargée des relations avec les organisations syndicales, notamment dans le cadre des instances ministérielles de concertation ;

> elle assure la tenue des archives et coordonne la politique de documentation du ministère ;

> elle a compétence en matière d'organisation des services centraux, des services extérieurs et des établissements publics placés sous la tutelle du ministre ; elle met en oeuvre les politiques relatives à la réforme de l'administration ;

> elle définit et met en oeuvre la politique en matière de la formation des cadres diplomatiques et consulaires du ministère des Affaires étrangères.

Elle anime, coordonne et évalue la politique de modernisation de déconcentration du ministère. Elle conseille le ministre pour l'organisation de l'administration du ministère et l'assiste en matière de réforme de l'Etat ; elle élabore en liaison avec les autres directions, la stratégie de réforme de l'administration du ministère et coordonne les mesures destinées à la mettre en oeuvre.

3. 3.2. Structuration de la Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines du (MAE/C/IA/NE) est une jeune direction créée, par nécessité du service, en 2008 afin d'assurer une gestion efficace et efficiente des Ressources Humaines dudit ministère.

Elle est dirigée par un directeur nommé par décret pris en conseil des ministres sur proposition du (MAE/C/IA/NE).

Elle comprend : un secrétariat, une division formation stage, une division administrative, et une division du Personnel.

La tâche de ce service est la réception des courriers arrivés, leur enregistrement et leur archivage. Cette structure a pour mission aussi d'initier des notes circulaires et autres lettres administratives.

Elle est chargée de la programmation des postes budgétaires de suivi et gestion de carrières des travailleurs du Ministère (Avancement automatique ,préparation et transmissions des bulletins de notes ,affectation ,titularisation, mutation ,Mise à disposition, détachement ,disponibilité ,position, hors cadre ,suspension des fonctions ,position sous les drapeaux, retraite et tenue des dossiers.

Cette division partage le même bureau que la division gestion et suivi de carrière sauf qu'elle a pour mission la gestion du personnel Cadre et auxiliaires du ministère. Elle gère les congés (administratifs, de maternité, maladies et suivi médical, sans traitements, exceptionnels), les permissions d'absences, les prises en charges, la rédaction du bilan

social, les enquêtes de moralité et les sanctions disciplinaires. Pour les auxiliaires elle assure l'immatriculation et le suivi des cotisations sociales auprès de la CNSS.

Elle assure la mise en Formation en continue des agents (divers stages), le suivi et encadrement des stagiaires et Appelés du service Civique, National le recrutement, concours professionnels et directs, la Recherche du financement des formations en rapport avec le cadre géographique du (MAE/C/IA/NE) et la coordination des séminaires de mise à niveau à l'interne.

3.4. Situation Actuelle des Ressources Humaines du MAE/C/IA/NE

Le tableau ci-dessous résume la situation en effectifs des agents du ministère

Profil	Effectif	Pourcentage
Cadres	230	65.71%
Auxiliaires	45	12.85%
Appelés du Service Civic National	54	15.42%
Contractuels	25	7.14%
Total	350	100%

Les cadres représentent 65.7%. Les auxiliaires 12.8% ; les contractuels 7.14% et les appelés du Service Civic National 15%

3.4.1 Représentation des fonctionnaires cadres diplomatiques et

Le MAEC/IA/NE est l'un des ministères qui ont une pyramide renversée, les cadres sont plus nombreux que les subordonnées.

Corps	Catégorie	Effectif	Pourcentage
Corps des conseillers des Affaires Etrangères	A1	85	48.57 %
Corps des Secrétaires des Affaires Etrangères	A2	77	44 %
Corps des secrétaires Adjoints des Affaires Etrangères	A3	7	4 %
Corps des sous-secrétaires des Affaires Etrangères	B2	4	2.28%
Corps des Attachés des Affaires Etrangères	C1	2	1.14%

Les conseillers représentent un nombre de 85, les secrétaires 77 et les autres 13 le MAEC pour la réalisation de la mission qui lui est assignée ne cesse de se focalisée sur le développement des compétences de ses cadres à travers leur mise en formation, condition sine-qua-none pour une mobilité réussie.

IV:	Actions	du développement des compétences et de mobilité au MAEC/IA/NE

Ce chapitre est consacré à l'évaluation des pratiques administratives de gestion du développement des compétences et de la mobilité des Cadres Diplomatiques au sein du ministère.

Nous avons procédé dans un premier temps à l'examen exhaustif de la documentation du ministère consacrée au sujet et, dans un second temps, à des entretiens personnalisés avec la plupart des membres du personnel ainsi que des observations directes

Les stratégies adoptées au MAEC/IA/NE et les résultats de notre recherche seront exposés simultanément, d'abord en ce qui concerne le développement des compétences et ensuite pour ce qui est de la mobilité.

4.1. Politique de développement des compétences du MAEC/IA/NE

Le succès administratif est fortement associé au développement des compétences de leurs fonctionnaires. Les administrations sont conscientes de la nécessité d'investir pour améliorer les compétences des agents. En effet, le développement rapide des technologies, des connaissances, des savoir-faire, oblige les institutions qui veulent s'inscrire dans une dynamique de compétitivité, à une mise à jour constante des compétences de leurs travailleurs pour faire face à la concurrence.

La politique de développement des compétences est définie préalablement au premier chapitre. Notre démarche consistera d'abord à cerner les techniques pour le ministère d'identification des besoins de développement des compétences au Ministère , puis à exposer l'élaboration des plans de formation, et enfin, à nous imprégner des actions de formation et les réalisations du ministère.

4.1.1. Phase de détermination des besoins de formation

Au plan théorique, la détermination des besoins de formation dans toute organisation constitue la première étape de l'élaboration d'un programme de formation. Cette étape aura une incidence sur l'élaboration et l'application des programmes de formation. Le concept de besoin apparaît dès les années soixante notamment, dans le domaine de la formation. Cependant, le terme « besoin » porte en lui un certain nombre d'ambiguïtés et apparaît comme polysémique.

En gestion des ressources humaines, les trois méthodes les plus connues pour la détermination des besoins sont : L'analyse du rendement, l'analyse des compétences et l'analyse générale.²¹

L'analyse générale des besoins de formation est la plus ancienne et la plus populaire. Elle se situe à trois niveaux, à savoir l'analyse effectuée : du point de vue de l'organisation, du point de vue des tâches à effectuer et enfin du point de vue de l'individu, afin que tous les acteurs en présence y trouvent leur compte.

Au MAEC/IA/NE, la détermination des besoins de formation se fait principalement par l'expression des besoins par les directions au moment de l'élaboration des budgets et des entretiens d'évaluation des agents par leurs supérieurs hiérarchiques. Il revient alors à la Direction des Ressources Humaines (DRH) de faire une synthèse des besoins de formation exprimés pour élaborer le programme de formation du ministère qui sera soumis au Ministère de la Fonction Publique pour amendement après constat du Secrétaire Général du Ministre.

En l'absence d'un référentiel de compétences ou répertoire des emplois définissant clairement les emplois et les profils requis pour y accéder, sur quelle base peut-on objectivement procéder à une véritable détermination des besoins de formation au Ministère ?

La méthode utilisée au MAEC/IA/NE est empirique, et c'est là où réside la faiblesse de la politique de formation ou de développement des compétences de la fonction publique Nigérienne.

4.1.2. Elaboration du plan de formation

Le plan de formation retient et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus ou en d'autres termes, la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il précise les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget et les catégories de bénéficiaires. Dans une organisation bien structurée, qui met en oeuvre une gestion rationnelle et prévisionnelle de ses ressources, la traduction des choix de politiques de formation se fait par le plan de formation qui organise des actions de formation en fonction des objectifs. La période recommandée est de un (1) à quatre (4) ans pour une mise en oeuvre effective.

L'élaboration d'un plan de formation est indispensable pour adapter les compétences des cadres diplomatiques aux orientations stratégiques de l'administration, développer le capital humain, et offrir à tous des possibilités de progression.

Au ministère, l'élaboration des plans de formation ne peut qu'être ponctuelle et empirique, et elle demeure sous-tendue par des considérations dictées par un souci de résolution de problèmes épineux de gestion de carrière ou de comblement de déficit de compétences pour certains postes de responsabilité.

Depuis sa création, la DRH chargé de la gestion des ressources humaines cherche à pallier cette insuffisance en adoptant des programmes annuels de formation conçus en relation directe avec les principaux responsables des différentes structures. Bien qu'il n'existe pas encore de plans de formation au MAEC/IA/NE, ce service dispose de programme annuel de formation et des actions de formation à son actif.

4.1.3. Actions de formation et les réalisations

Des actions de formation ont été entreprises par la Direction des Ressources Humaines durant l'année 2013. Elles se traduisent en actions de formation et en résultats.

Au titre des actions, la DRH a exécuté quelques actions de formation. Au profit des agents, des appelés du service civiques et des stagiaires. Le recours aux compétences internes pour l'animation des formations dites internes, a permis d'élargir à la fois les offres et le nombre de bénéficiaires au sein du personnel.

La DRH entreprend des démarches auprès de diverses structures, pour la mise en oeuvre de la formation. A ce titre, nous pouvons citer le ministère de la fonction publique, les démarches auprès du ministère des Finances pour la régularisation de la situation des agents en position du stage.

La DRH a développé une large collaboration avec les structures et dispositions qui soutiennent ou assurent la formation professionnelle telles que l'ENAM, le fonds d'appui à la formation professionnelle et à l'apprentissage (FAFPA), et les partenaires diplomatiques du Niger.

Des enquêtés de l'administration centrale ayant bénéficié de la formation entre 2010 et 2013, il ressort que plus de 50 % ont déclaré avoir bénéficié d'un renforcement de leur capacité.

Aussi, il faut noter que la plupart de ces formations ont été de courte durée, toute chose qui explique les bénéfices exprimés par les travailleurs.

Au titre de l'année 2013, 24 agents ont bénéficié d'une mise en position du stage dont :

? quartes (4) agents pour l'ENAM, parmi eux trois (3) auxiliaires. La formation concerne les niveaux I et II de l'Administration Générale et le niveau II Secrétariat ;

? dix (10) conseillers des affaires à l'université de Niamey, au titre de l'année 2013-2014 ;

? dix (10) conseillers au titre de l'année 2013-2014. pour la formation en Turquie.

Il ressort également de la synthèse des réponses à notre questionnaire d'enquête que les différentes formations réalisées ont concerné des domaines diversifiés tels que l'administration générale, la comptabilité, le secrétariat bureautique, l'informatique, la diplomatie, les ressources humaines et bien d'autres non clairement spécifiées.

Les conditions d'accès aux différentes formations sont de trois ordres : à la demande du travailleur, sur proposition du Ministère ou les deux à la fois.

En 2013, certains travailleurs ont bénéficié de plusieurs formations. Parmi les travailleurs formés, certains ont bénéficié des deux ordres de formation, c'est-à-dire, la formation proposée par le ministère et aussi celle sur demande des travailleurs eux même.

De nombreux travailleurs ont acquis parallèlement des diplômes en cours de carrière. Le financement de ces formations parallèles est réalisé à travers la coopération diplomatique et sur fonds propres.

Nous pouvons conclure qu'il existe bel et bien des pratiques de développement des compétences au Ministère, même si celles-ci ne disposent pas encore d'une politique systématisée de développement des compétences.

Toutefois, existe-t-il dans cette Institution un lien entre ces pratiques de développement des compétences et la mobilité des travailleurs ?

4.2. Politique de mobilité des travailleurs

Les personnes engagées par une organisation peuvent y passer une carrière plus ou moins longue et occuper successivement des postes de nature et de niveau hiérarchique différents. Ces mouvements de personnel, intra-organisationnels ou inter-organisationnels influent sur l'équilibre de l'organisation et dépendent de la planification stratégique de l'organisation.

L'impératif de mobilité conduit les entreprises à mettre en place des dispositifs adaptés.

En rappel, la mobilité est définie comme étant « le caractère de ce qui peut changer de place, de position. C'est le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Il existe différentes formes de mobilité des salariés », on peut dire qu'au MAE/C/IA/NE, la mobilité des travailleurs se traduit concrètement par la prise de décision d'affectation ou de promotion hiérarchique, la gestion du recrutement (mobilité interne) et des missions diplomatiques (mobilité externe). Des possibilités de reconversion et de rétrogradation des travailleurs pourraient être envisagées.

Concernant par exemple les changements de postes, il intervient après une formation. L'explication réside en ce que les ressources humaines qualifiées étaient rares dans un passé récent, si bien que l'Etat investissait dans la formation à long terme. Mais de nos jours, le marché offre de plus en plus de compétences déjà opérationnelles, d'où la rareté des formations diplomates.

4.2.1. Raisons de changement de poste

Après avoir examiné le dispositif de mobilité, nous aborderons la promotion hiérarchique et l'affectation, le recrutement et les départs et, enfin, la reconversion et les rétrogradations.

«La promotion peut désigner une progression de carrière qui comporte ou non une affectation à un nouveau poste». Les changements qui marquent cette progression peuvent consister en un accroissement d'autorité, de responsabilité, de rémunération ou de prestige. Une politique de promotion interne efficace comporte une bonne sélection à l'entrée dans l'organisation et des mécanismes adéquats d'intégration et de développement des ressources humaines.

Selon Jean-Marie PERETTI ²² , praticien et théoricien en gestion des ressources humaines (GRH), il existe deux types de promotion interne : la promotion au «coup par coup » (et la « promotion organisée».

La promotion « au coup par coup ». Elle peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste et l'absence d'outils d'évaluation adéquats peut conduire à des échecs.

Les promotions manquées se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi, apparaît-t-il nécessaire de les organiser.

Au Ministère, les changements de poste constituent une promotion. La décision de promotion relève du Secrétariat général.

La Promotion organisée, contrairement à la précédente, repose sur une gestion prévisionnelle des emplois et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de sérieuses prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions.

Au plan de l'administration des ressources humaines, la promotion hiérarchique consiste au passage d'un travailleur, d'une catégorie inférieure à une catégorie supérieure, suite à une formation professionnelle sanctionnée par un diplôme. Elle est soumise au respect

²²Dictionnaire des ressources humaine, Jean Marri Preti ; 6^ème édition, 2010

de trois conditions : l'obtention du diplôme exigé pour l'occupation du poste de travail ; un poste vacant et un lien fonctionnel utilitaire entre le diplôme et le poste.

Par contre, la promotion peut avoir l'inconvénient de ne pas apporter de sang neuf (habitudes difficiles à changer), ce qui risque de perpétuer des habitudes dysfonctionnelles. Alors, s'il est nécessaire d'effectuer des changements majeurs, l'organisation ne doit cependant pas négliger de recourir à des ressources externes.

L'affectation est désignation à un poste de travail. Elle consiste pour le secrétariat général du ministère, à confier à un travailleur, un poste de travail en rapport avec son niveau de qualification et ses aptitudes professionnelles.

Au ministère comme dans la plus part des administrations Etatiques la décision qui est prise en matière d'affectation est nécessairement objective, parce que d'abord, elle a une base légale et ensuite, elle est sous-tendue par deux conditions : la vacance de poste et l'aptitude professionnelle du travailleur.

4.2.2. Recrutement et départ

Il s'agit des différents mouvements relatifs aux travailleurs, à savoir le recrutement et

Le recrutement et les départs sont aussi des mouvements des travailleurs qui ont lieu en cours de carrière et font partie des politiques de mobilité des travailleurs.

Le recrutement est, selon Jean-Marie PERETTI²³, une «opération ayant pour but de pourvoir un poste », en d'autres termes, c'est le processus par lequel l'entreprise tente d'attirer vers elle les ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. Il y a plusieurs types de recrutements. Nous retiendrons le recrutement interne et le recrutement externe.

²³Dictionnaire des ressources humaine, Jean Marri Preti ; 6^ème édition, 2010

Le recrutement interne est défini comme une « opération ayant pour but de pourvoir un poste en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels» Il consiste à porter l'avis de recrutement aux travailleurs au sein de l'organisation afin que ceux-ci puissent postuler. L'identification des candidatures intéressantes se fait généralement au moment de l'évaluation. Pour ce faire, il faut que des conditions et critères puissent être déterminés.

Ce mode de recrutement est source de mobilité, car il permet à un travailleur de changer de poste ou d'emploi. Pour l'instant, le statut de la fonction publique en vigueur ne comporte pas de dispositions juridiques, permettant au SRH de procéder à un recrutement interne, faute de critères et modalités.

L'absence de politique de recrutement interne constitue pourtant un frein à la mobilité interne car elle ne permet pas la valorisation des qualifications acquises en cours de formation ; c'est ainsi que des travailleurs pourraient rester très longtemps à leur poste de travail, nonobstant l'obtention d'un diplôme ; ce qui peut être source de démotivation, de frustration et cause de mobilité externe.

En l'absence de recrutement interne, les ressources humaines peuvent aussi être acquises hors de l'entreprise, d'où le recrutement externe.

Quant au recrutement externe, il consiste à acquérir les ressources humaines, mais en dehors de l'organisation.

C'est essentiellement ce mode de recrutement qui est pratiqué au MAE/C mais par le billet du ministère de la fonction publique et de l'emploi.

Les départs concernent ceux qui quittent l'entreprise pour une raison ou une autre et ils se traduisent particulièrement par les démissions, la fin de contrats à durée déterminée, les licenciements, les décès et les départs à la retraite. En général, dans une organisation, les départs sont provoqués, par le fait de l'entreprise ou par les travailleurs.

Selon Bernard MARTORY²⁴, « le taux de rotation global est le principal indicateur de turnover ». Il se calcule généralement à partir du rapport suivant :

Nombre de collaborateurs partis durant l'année N X 100

Taux de turnover=
Nombre de collaborateurs au 1^er janvier de l'année N

Nombre de collaborateurs dont l'ancienneté est supérieure à X ans X 100

Taux de stabilité globale =
Nombre de collaborateurs de l'année (N-X)

X étant un nombre d'années correspondant à une ancienneté jugée significative

Les départs concluent la carrière du salarié dans l'entreprise et constituent une forme de mobilité, dite mobilité externe. Cette forme de mobilité n'a d'importance que lorsque l'on effectue une étude sur plusieurs entreprises.

4.2.3. Reconversion et la rétrogradation

Dans certaines organisations, nous trouvons d'autres aspects de mobilité que sont la reconversion et la rétrogradation.

²⁴Gestion des ressources humaines Pilotage social et performances 2010 6è édition, p 250

Elle est perçue par Jean-Marie PIOLLE ²⁵ comme « un processus lourd, souvent accompagné de formation ou de mise en situation, qui a pour objectif de permettre au salarié de tenir un emploi différent de celui qu'il exerçait dans le passé. La généralisation des auteurs au clavier saisissant eux-mêmes leurs textes a conduit à reconvertir des sténodactylos en assistantes d'ingénieur, ou en réceptionnistes, ou encore en technico-commerciales : la reconversion fait sortir du métier, voire de la famille professionnelle ».

Au MAE/C/IA/NE, elle peut être pratiquée, eu égard à la population qui est vieillissante. En effet, selon notre étude, l'ancienneté maximale est respectivement de 5 à 10 ans à un poste, au service et à l'extérieur. La rapidité de l'évolution technologique doit amener les entreprises à pratiquer la veille, afin de mettre régulièrement à jour les connaissances de leurs ressources humaines, et à défaut, les reconvertir.

Selon BOURCIER Caroline, « la GPEC apparaît ainsi comme le moyen d'anticiper les reconversions et de redéployer les activités afin d'éviter les restructurations brutales ».

La rétrogradation est la forme de mobilité la moins souhaitée, car elle correspond trait pour trait à l'inverse d'une promotion hiérarchique. Selon certains auteurs, « Elle désigne généralement la perte réelle ou non de responsabilité, d'autorité ou de prestige ». Ce type de mouvement à une connotation négative, cette pratique est inexistante au MAE/C

Même si beaucoup reste à faire pour se conformer à l'évolution du monde actuelle, des pratiques de développement de compétences et de mobilité existent belle et bien au MAE/C.

Au terme de la présentation du diagnostic des pratiques de développement des compétences et de mobilité des travailleurs au ministère, nous pouvons à présent donner une appréciation générales ces pratiques et faire des propositions d'amélioration.

V. Suggestions et recommandations

L'administration nigérienne en générale, le MAEC en particulier, pour une gestion efficace des Ressources Humaines ; il sera plus que nécessaire de mettre en pratique la GPEC comme le souligne Jean-Marie PERETTI, face à l'ensemble des défis, les entreprises sont amenées à reconsidérer leurs politiques d'emploi et à concevoir une gestion plus rigoureuse de leur marché interne en liaison très étroite avec leur développement. La GPEC est une technique de gestion des ressources humaines (GRH). «Elle est une démarche d'ingénierie des ressources humaines, qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences)».

«La GPEC définit donc l'essentiel de la démarche engagée par une entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en permanence l'adéquation emplois-ressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d'une stratégie définie en termes d'objectifs, à élaborer des plans d'actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines (compétences disponibles)»

La GPEC a pour objet de déterminer les mouvements à organiser dans les trois (3) à cinq (5) ans à venir pour répondre aux besoins de l'établissement.

Elle a un double dimension, collective et individuelle, en ce sens qu'elle intègre les ressources humaines comme variable stratégique sur le plan collectif, et sur le plan individuel, permettant à chaque salarié d'être l'acteur de sa propre employabilité. Jean-Pierre soutient que la mise en place d'un système de GPEC ne peut se faire sans le concours de tous ceux qui ont à prendre des décisions, qu'elles soient stratégiques, administratives ou opérationnelles. La GPEC se doit d'être un mode de gestion intégré

et partagé. En effet, il ne suffit pas qu'un développement stratégique des ressources humaines soit pertinent pour être réalisable ; il faut qu'il soit précisément connu des différents acteurs concernés et reconnus comme mobilisateur par ceux qui auront à conduire les opérations.

Conclusion générale

Le développement des compétences et la mobilité des travailleurs sont des outils de management stratégique. En effet, si le développement des compétences signifie, les activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des travailleurs, la mobilité des travailleurs au sein d'une organisation veut dire le changement de poste, de fonction, de lieu ou d'entreprise. Les deux notions peuvent exister l'une sans l'autre dans la gestion d'une organisation. Dans ce cas, on assiste souvent à une inadéquation entre postes et profils.

Afin d'optimiser le rendement des travailleurs et la compétitivité de l'organisation, il est donc primordial de combiner ces deux outils pour une meilleure gestion des ressources humaines. Au terme de cette étude, il résulte incontestablement que, pour une organisation soucieuse d'assurer la productivité de ses ressources humaines, le développement organisé de leurs compétences est un passage obligatoire. De même, toute action de développement de compétences des ressources humaines doit être intégrée dans un plan de formation, et obéir à une démarche logique de réalisation dont les principaux points sont : la détermination des besoins de formations des travailleurs ; l'élaboration d'un plan de développement des compétences ; la réalisation et l'évaluation (monitoring) des actions de formation ; la correction de la stratégie générale de formation et de placement (mobilité).

Pendant la période consacrée à notre étude, le MAEC a surtout réalisé des actions de formation de courte durée, généralement non sanctionnées par un diplôme. Cela a pour conséquence, de rendre difficile toute velléité de mobilité verticale, source de motivation du personnel.

Pour remédier à cette lacune, la proposition a été faite, dans le cadre de ce mémoire, d'instituer un véritable plan de formation, consistant en l'adaptation des travailleurs à leur postes de travail, la mise en oeuvre d'actions liées à l'évolution ou au maintien des emplois et enfin, l'institution d'actions qui participent au développement des compétences (détection des potentiels, plan de carrière, recrutement interne).

L'interrelation entre les deux concepts que sont le développement des compétences et la mobilité des travailleurs ne peut constituer un atout pour une organisation que si la stratégie de mobilité repose sur la politique de développement des compétences.

A l'heure actuelle, les décisions ponctuelles de mobilité des travailleurs, si elles sont justifiées par l'urgence et la nécessité, n'en prêtent pas moins à interrogation en raison de l'inexistence d'une véritable politique de développement des compétences.

Partant de ce qui précède, nous pouvons dire que c'est par une gestion efficace et efficiente de son capital humain que les propositions d'améliorations formulées ci-dessus participent à cette aspiration, tendant finalement à rendre performante la politique de développement de compétences et de mobilité des travailleurs, pour la fidélisation des ressources humaines et le leadership duMAE/C.IA/NE

Bibliographie

> Christian BATAL : Gestion des ressources humaine dans le secteur public tome I, 2000

School of Management, has made a notable mark on the field of organization. > Yves EMERY et François GONIN, Dynamiser les ressources humaines,

ANNEXES

MINISTERE DES AFFAIRES ETRANGERES, DE LA COOPERATION, DE L'INTEGRATION AFRICAINE ET DES NIGERIENS A L'EXTERIEUR

Développement de compétence et mobilité des diplomates au maec/Niger.