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L'impact de la crise économique sur la relation fournisseur-acheteur


par Ilyass Mohammed Smimid
Kedge Business School - Management des Achats internationaux et innovation 2021
  

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5. Le mode de management des relations client-fournisseur

Dans une étude réalisée en 2008 par Ernst & Young, 70% des acheteursquestionnés jugent que leurs méthodes de suivi sont insuffisantes et souhaitent les améliorer dans l'avenir. La problématique de management des relations fournisseurs est aujourd'hui leurs centre d'intérêt.La plupart des travaux de recherche avancent généralement trois important types de management des relations d'échange (Nogatchewsky, 2009) :

· Le marché (Mettre en concurrence les fournisseurs)

· La bureaucratie (Formalisation des contrôles à travers des processus normés avec des indicateurs de performance élargis)

· La confiance (Avoir la confiance dans la bonne volonté du partenaire)

Si l'on se base sur la segmentation relation open market,stratégique et tactique citée précédemment, on va pouvoir distinguer différents modes de management fournisseur - acheteur : d'une part, dans les relations open market, l'acheteur adopte un management orienté contrôle par le marché. D'autre part, dans les relations stratégiques, l'acheteurmet en place des processus complexes avec un contrôle à la fois formel et informel,quant aux relations tactiques, elles sont managées de manière intermédiaire.

Dans les relations open market, l'acheteurapplique une gestion au coup par coup et il est en mesure de changer rapidementde fournisseur si la performance attendue n'est pas atteinte. Mettre en concurrence les fournisseursà travers les enchères inversées par exemple,accompagnée par un suivi des performances (coûts, qualité, délai) est la meilleur solution. Ce genre de relations est géré quotidiennement par les front line agents, ce qui permet d'optimiser les coûts de management de la relation.

Dans les relations stratégiques, des modes de management plus complexes sont envisagés, il s'agit bien d'allier des procédures formels et informels aux différents niveaux de l'organisation.

Dans ce type de relations, la phase de sélection est très importante. Elle précède un contrat à long terme et la modélisation du cadre de management de la relation. D'après des travaux de recherche, cette phase permet d'éviter les risques qui peuvent entraver le bon déroulement de la coopération : l'opportunisme, les risques de la dépendance, la défaillance financière, l'incompétence, etc. ainsi que les difficultés de transparence liées à l'interdépendance des partenaires(Dekker, 2008). Quand la relation est stratégique, il faut bien prendre le temps avant de choisir le partenaire car on le choisit pour longtemps.Plusieurs entreprises industrielles ont développé pour cela des méthodes,cela consiste à sélectionner les fournisseurs potentiels sur la base d'un bon nombre de critères à savoir :le niveau de compétitivité (coût, qualité, délai), la capaciter du fournisseur à innover, ses moyens technologiques, ses ressources humaines, la qualité de l'organisation du fournisseur potentiel, sa

santé financière, son degré d'implication, son partage d'information.

Pour contrôler la concordance d'un partenaire éventuel, on peut utiliser différentes techniques comme les audits, l'appel d'offre ou bien les études d'experts. C'est ce qu'on appelle des techniques de management. Mais la confiance reste le plus important pour prendre la décision d'un partenariat avec un fournisseur et elle s'évalue sur sa notoriété ainsi que les relations partagées lors des différents échanges.

Le choix du fournisseur est procédé par l'acheteur stratégique (au niveau middle management) mais pas seulement. En effet, d'autres décideurs rentrent en jeu aussi (comme les prescripteurs, utilisateurs, et les tops managers) et apprend des renseignements des mandataires de première ligne. La décision du fournisseur est contractualisée pour définir le partenariat et comment il sera honoré.

La mise en pratique du contrat s'accomplit aux trois niveaux hiérarchiques. Les fronts agents se rencontrent très fréquemment pour résoudre des problèmes opérationnels. Ils mettent en oeuvre les plans d'action. Certains agents sont même délocalisés sur les sites de leur partenaire pour être au plus près du terrain. Les managers des deux entreprises se rencontrent lors des revues formelles dites stratégiques qui ont lieu régulièrement (par exemple tous les trimestres). Ces rencontres ont pour objet de faire le point sur la conduite des projets, les performances, les points de blocage éventuels et les plans d'action à mettre en oeuvre. Enfin, les tops managers se rencontrent lors de symposiums organisés par le client pour expliciter sa stratégie au sein de leur réseau personnel ou professionnel (salons, manifestations culturelles ou sportives, clubs professionnels, etc.).

Tous les niveaux hiérarchiques sont complémentaires dans le management de la coopération. Cette osmose des différents niveaux permet d'appuyer une coopération sur la base d'intérêts convergents à long terme et divergents à court terme. Ainsi, les tops managers maintiennent la collaboration à longue échéance. Ils peuvent être amenés à gérer des conflits qui constituent des blocages pour la poursuite d'un projet et qui n'ont pas trouvé de solution aux échelons inférieurs. Cependant, la solution de ces désaccords s'effectue de manière globalement homogène entre des acteurs s'inscrivant dans des réseaux professionnels équivalents. A leur tour, les middle managers régentent le déroulement de la collaboration. Ils commercent les prix et dialoguent sur les problèmes de qualité ou de délais. C'est délicat car c'est là que les intérêts sont les plus discordants et donc les rapports les plus problématiques. Au niveau des front line agents, on observe souvent une complicité entre des personnes qui travaillent très régulièrement ensemble et qui lient ainsi des liens de confiance. Il n'est pas rare de voir un front line agent donner des informations privilégiées à son fournisseur afin qu'il se place davantage sur un nouveau marché et défendre ensuite sa candidature en interne.

Au final, chaque niveau répond à des besoins particuliers de la coopération (partage de la vision stratégique au top management,de la compétitivité et l'entente au niveau middle et action des opérations au front line). Cette difficulté accorde d'adoucir les chocs puisque les conflits se gèrent à certains niveaux, sans freiner les bonnes relations personnelles à d'autres. C'est comme cela que peut s'améliorer une confiance inter-entreprise qui paraît essentielle au succès des relations stratégiques.

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"Piètre disciple, qui ne surpasse pas son maitre !"   Léonard de Vinci