5.2.2. La mauvaise gestion de l'équipe d'audit
Notre revue de littérature nous a montré que
compte tenu du mode de travail des auditeurs qui passent la majeure partie de
leur temps en mission, leur formation se fait généralement dans
le cadre des échanges interactifs avec les collaborateurs. Une
responsabilité que le superviseur faute de pression budgétaire ou
par désintérêt peut négliger. Toutefois, outre cet
aspect d'encadrement des membres de l'équipe sur le terrain, une autre
dimension du rôle du superviseur est d'évaluer les membres de
l'équipe afin de s'assurer que leurs comportements sont maitrisés
mais également déterminer leur niveau de performance. Ce principe
impose que les fiches d'évaluation soient correctement remplies et
suivies par le superviseur. Cependant, les études sur le sujet ont
montré les limites de cette technique car il arrive que sous pression de
délai temps ou en connivence avec les membres de l'équipe, cette
tâche soit réalisée prématurément par le
superviseur.
Un troisième aspect a été
également évoqué dans la littérature à
savoir l'ambiance au sein de l'équipe ou l'existence des relations de
convivialités entre les membres de l'équipe ce qui leur permettra
de surmonter le stress subie dans le cadre de leur profession. Une autre
dimension du rôle du superviseur est donc de garantir l'existence d'un
tel climat au sein de l'équipe. Mais cet aspect peut être
négligé en raison de pression ou par simple
désintérêt.
Herrbach (2001) distingue dans son étude les
comportements de mauvaise gestion de l'équipe suivante :
Encadrement insuffisant des membres de l'équipe par le
superviseur.
Evaluer prématurément un membre de
l'équipe ce qui remet en question le système d'évaluation
de la performance du cabinet.
Mettre le membre de l'équipe sous pression au
détriment de l'ambiance et de la motivation des collaborateurs.
Ces comportements feront l'objet d'une appréciation
empirique à partir des données issues de notre enquête sur
le terrain.
Cette deuxième section, avait pour objectif principal
de passer en revue les comportements dysfonctionnels de l'auditeur comme
critères de mesure de la qualité d'audit. Pour se faire, nous
avarosprésenté en premier lieu, les déterminants de la
qualité de la qualité d'audit ainsi que les limites des approches
indirectes d'appréciation de la qualité d'audit. En
deuxième lieu, nous avons exposé tour à tour, la notion de
rôle, comportement fonctionnel et dysfonctionnel, les typologies de
comportements dysfonctionnels dans les organisations. A cet effet, nous avons
mis en exergue les typologies de comportements selon quatre grands auteurs
à savoir Robinson et Bannett (1995), Raelin (1994), Herrbach (2000) et
Gaddour (2016). Par ailleurs, nous nous sommes attardés sur le
rôle des collaborateurs des du CAC dans leur cadre de leur mission
d'audit adjuvée des typologies de comportements dysfonctionnels
abordées dans notre étude à savoir : les
comportements de réduction de la qualité, la sous
déclaration du temps passé à la mission d'audit et la
mauvaise gestion de l'équipe d'audit. L'ensemble de ces comportements
ferons l'objet d'une vérification empirique dans le chapitre quatre de
notre travail.
Ce premier chapitre de notre travail avait pour objectif
d'exposer les fondements théoriques et conceptuels de la qualité
d'audit et des comportements dysfonctionnels de l'auditeur. Ainsi, nous avons
scindé ce chapitre en deux sections.
La première a été consacrée
à une présentation de la notion d'audit comptable et financier. A
cet égard, nous avons passé en revue les principales
définitions retenues dans la littérature, un aperçu
historique de l'audit, son intérêt ainsi que sa démarche.
Par ailleurs, nous nous sommes attelés à mettre en
évidence les caractéristiques organisationnelles des cabinets
d'audit et nous avons montré que l'activité d'audit comptable et
financier est fortement dépendante des organes qui l'encadre, de la
composition de l'équipe de vérification, du mode de
fonctionnement du cabinet et surtout des interactions entre d'une part
l'auditeur et l'audité, et d'autre part, le CAC et ses
collaborateurs.
Quant à la deuxième section, elle a
été réservée au développement des
comportements dysfonctionnels comme critère d'appréciation de la
qualité d'audit, en premier lieu, nous avons exposé les
déterminants de la qualité d'audit ainsi que les limites des
approches indirectes d'appréciation de cette qualité. En
deuxième lieu, nous avons mis en exergue le rôle et les typologies
des comportements dysfonctionnels dans les organisations. Ici, nous avons
développé quatre typologies selon quatre grands auteurs à
savoir : Robinson et Banett (1995), Raelin (1994), Herrbach (2000) et
Gaddour (2016). Puis nous avons mis en lumière le rôle des
collaborateurs du CAC dans le cadre de leurs vérifications avant de
conclure avec les typologies de comportements dysfonctionnels de notre
étude à savoir les comportements de réduction, de
sousdéclaration du temps, non professionnels et de mauvaise gestion de
l'équiped'audit. A la suite de nos développements, il sera
question pour nous de passer en revue les facteurs explicatifs du
comportementdysfonctionnel de l'auditeur.
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