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Approche managériale clé de succès pour la promotion des organisations du domaine douanier: Cas de GETMA transport multimodal

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par Alfred KAFUSA KATENDE
Université catholique du CEPROMAD - Licence en Management et Sciences 2008
  

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INTRODUCTION GENERALE

Il est observé à travers le monde plusieurs initiatives qui ont été prises pour répondre au paiement de trafic des biens et personnes entre de différents pays.

Les tentatives d'amélioration ont été préconisées et ont pour but ultime de rendre de diverses opérations douanières profitables au pouvoir organisateur qu'est l'Etat et ses différents partenaires « la base ».

Les pays dits développés se sont inscrits dans cet effort avec des variations fort négligeables. Il va de soi que les pays en développement se recherchent en imitant ces expériences du domaine douanier qui ont déjà fait preuve ailleurs.

La République Démocratique du Congo n'est pas en reste, il suit le même élan.

Etant donné l'importance que revêtent les entreprises du domaine douanier, nous nous sommes décidés de parler de l'approche managériale comme clé pour leur succès et leur promotion et leur émergence sous l'ancrage du management.

Vous trouverez outre l'introduction et la conclusion, que ce travail pivote au tour de quatre chapitres ci - dessous :

- le premier traite des considérations générales,

- le deuxième parle des théories scientifiques,

- le troisième s'intéresse au cas expérimental,

- le quatrième enfin s'attarde sur les extrants qui ne sont autres que les résultats des enquêtes.

1. Choix et Intérêt du sujet

Notre préoccupation incessante qui nous a tant fasciné demeure le rôle joué par des organisations socio-économiques dans la poursuite du bien être social des populations.

Il va de soi que le management revêt une importance capitale dans l'épanouissement des organisations précitées pour les rendre viables et aptes à accomplir leurs missions.

Ce travail de recherche matérialise le mémoire devant sanctionner la fin de notre formation de deuxième cycle en management. Il recèle en revanche des multiples intérêts.

Cette étude pourrait stimuler les leaders et les promoteurs des organisations à l'utilisation des principes managériaux pour la promotion efficace des institutions et l'émergence d'une gestion efficiente de ressources tant humaines, financières que matérielles

Ce travail constituerait également un point de référence pour des chercheurs désireux d'approfondir leurs investigations dans le domaine de management des organisations.

2. Problématique de recherche

Les gens ne se décident de mettre leurs moyens en commun et de travailler ensemble que lorsqu'ils sont confrontés à un problème qu'ils pensent résoudre ensemble. Ils le font aussi lorsqu'ils ont identifié un besoin qu'ils ne peuvent satisfaire qu'en combinant leurs efforts. Cela conduit à la création des organisations dotées d'un double aspect que sont l'association qui du reste est de nature sociale et l'entreprise qui demeure du domaine économique.

En effet, quand nous parlons de la problématique nous nous intéressons généralement « à l'ensemble des éléments formant problème, à la structure de l'informations dont la mise en relation engendre chez un chercheur un écart se traduisant par un effet de surprise ou de questionnement assez stimulant pour le motiver à faire une recherche. »1(*)

Cela va de soi que la problématique de recherche retrouve à son sein deux situations fondamentales à savoir :

- Situation actuelle ;

- Situation souhaitée.

Nous aurons pour tâche de décrire généralement les deux aspects susmentionnés.

L'environnement socio-économique congolais regorge plusieurs organisations allant des entreprises industrielles aux commerciales. Ces institutions socio - économiques relèvent du domaine privé, Etatique ou paraétatique. Elles comprennent des petites et moyennes industries privées mais aussi des associations telles que des coopératives, des organisations non gouvernementales (ONG), des mutuelles, etc. Mais nous constatons un phénomène paradoxal relatif au taux de natalité et à celui de mortalité de ces organisations.

Il est observé que plusieurs entreprises naissent de tout temps, d'autres disparaissent vite comme la fumée de la cigarette, d'autres encore persistent en traînant des pas et parviennent à atteindre difficilement et partiellement les objectifs leurs assignés.

Le rythme de perdition semble correspondre à celui d'initiation des organisations.

Les causes de cet état des choses restent mal connues car non étudiées de fond en comble. Le peu d'études qui y sont allouées identifient de causes multiples et fort variées. Nous tentons de présenter certaines :

- Mauvaise fixation des objectifs ;

- Absence ou inadéquation d'étude du marché ;

- Mégestion de ressources ;

- Manque ou inadéquation de capitaux durables ;

- Faible connaissances ou application inefficace des techniques (stratégies) managériales.

Nous allons nous attarder sur ce dernier aspect de par sa nature d'englober les autres aspects précédents et surtout qu'il a été souhaité par la grande proportion des acteurs en étude.

Ces hommes de terrain nous ont suggéré énergiquement l'application intense des théories du management dans les entreprises afin de les rendre non seulement viables, mais aussi efficaces et performantes dans la réalisation des objectifs leurs assignés.

3. Hypothèse de recherche

RONGERE P., définie une hypothèse comme étant « une

proposition des réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche »2(*)

A la lecture approfondie de la problématique traitée ci-dessus, l'hypothèse de recherche se ramène à l'idée suivante : `l'application intense et prompte de techniques managériales conduirait à l'émancipation intégrée des entreprises, par conséquent aurait de retombées sur la communauté en général. Ces idées-forces stimulent amplement le chercheur à mener des investigations. Il est donc question de les vérifier tout au long de l'étude afin de les infirmer ou les confirmer.

4. Délimitation du sujet

Les exigences scientifiques et les contraintes matérielles, financières et temporelles veulent que le chercheur puisse bien maîtriser le terrain de recherche, pour cela il serait mieux de travailler sur un terrain réduit, facile à maîtriser et où les enquêteurs auront un accès facile aux informations recherchées.

Ces contraintes multiples nous conduisent à délimiter les investigations sur l'espace et sur le temps.

4.1 la délimitation spatiale

L'Agence de Getma Transport Multimodal, située à Matadi, au numéro 20, avenue Major Vangu, ville basse, commune de Matadi, au Bas - Congo, constitue notre terrain d'investigation.

Le choix de cet office ne demeure pas arbitraire, il résulte du mécanisme de sélection qui a accordé un score élevé de points à Getma Transport Multimodal Agence de Matadi par rapport aux autres entreprises du secteur.

Les critères de sélection étaient relatifs à l'essence, distance physique, l'accessibilité facile et l'acceptation du chercheur etc.

4.2 Délimitation temporelle

La réalisation de l'étude a eu pour échéance cinq ans, soit de 2003 à 2007. Cet intervalle du temps s'est distingué par la richesse de la documentation et des archives.

Mais toutes fois nous irons au-delà de cette échéance de temps pour l'explication historico - sociale des faits.

5. Méthodologie utilisée

Tout travail de recherche qui se veut objectif s'est toujours

imposé une méthodologie appropriée.

Celle - ci est composée généralement de deux parties essentielles à savoir :

- Méthodes ;

- Techniques.

Méthodes

Soutenons avec Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ que « la

méthode (au singulier) est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie ». (3(*))

En effet, une suite des méthodes a été utilisée dont les principales sont :

- méthode historique ;

- méthode structuro - fonctionnelle.

5.1.1 Méthode historique

Reste la plus utilisée en ce sens qu'elle est diachronique.

« Elle s'efforce de reconstituer les événements jusqu'au fait générateur ou fait initial. Elle rassemble, ordonne, hiérarchise autour d'un phénomène singulier une pluraliste des faits afin de déceler celui qui a exercé le plus d'influence sur le phénomène étudié ». (4(*))

Cette voie objective ayant trois dimensions : génétique, analytique

et comparative, nous a aidé à rassembler les faits, les analyser afin de retracer l'évolution du phénomène étudié.

5.1.2 Méthode structuro - fonctionnelle

Cette démarche objective composée de deux parties essentielles :

la structure et les fonctions, a été utilisée intensément pour disséquer les différents organes constitutifs et dégager leurs fonctions correspondantes.

Techniques

Ce travail de recherche a eu le mérite d'avoir mis en application

les techniques de deux ordres :

- techniques d'échantillonnage ;

- Technique de collecte des données.

Techniques d'échantillonnage

Le sondage par questionnaire étant l'outil choisi par rapport au

recensement, il fallait constituer les échantillons d'études.

Ceux-ci ont été réalisés grâce à l'emploi de technique d'échantillonnage aléatoire simple et la technique d'échantillonnage accidentel.

La complémentarité de ces techniques ont rendu négligeable la description de la procédure.

Techniques de collecte de données

La cueillette d'informations recherchées et pertinentes n'était

rendue possible que par l'usage des techniques de collecte de données telles que :

- la recherche documentaire ;

- l'observation par participation ;

- le questionnaire

5.2.2.1 Recherche documentaire

Cet exercice intellectuel a connu son utilisation à travers

la lecture approfondie de matières couvertes dans les cours, les rapports administratifs, les procès verbaux et les ouvrages scientifiques relatifs à notre thème.

5.2.2.2 Observation par participation.

Un outil de quête d'informations à double volets axé sur

l'observation systémique et la participation éventuelle basée sur les différents rôles consentis au sein de l'organisation.

Son aspect participatif était plus appliqué lors de notre stage terrain coïncidant avec l'administration du questionnaire.

5.2.2.3 Questionnaire

Cet outil d'étude quantitative nous a permis à quantifier de

différentes informations ayant trait aux comportements et aux motivations vécues des acteurs.

Chapitre 1 CONSIDERATIONS GENERALES

1. 1. Le Management

1.1.1 Domaine des Définitions

L'origine du terme est incertaine ; le management aurait des racines latines (manus = main) et serait dérivé du français « ménagère » ou de l'italien « maneggiaire » (manier en transitant par le verbe anglais, (to manage). 5(*)

Le management a fait son entrée dans le vocabulaire français il y a peu de temps à tel point que nombreux veulent savoir ce qu'il signifie. Il y a une abondante publication sur le management. Cependant dans cette étude nous nous limitons à quelques auteurs étant donné les faiblesses que nous impose le cadre de ce travail.

De l'extérieur de nos frontières Peter Drucker (1973), affirme que « le but du management n'est pas seulement l'efficacité de la gestion, mais aussi la production dans l'intérêt de l'homme, de l'économie et de la société.

Le management est tout ce qui est nécessaire pour mener bien une affaire, petite ou grande, indépendante ou non, c'est le savoir faire indispensable à celui qui aspire à son poste de direction »6(*).

ELTON. Mayo (1924) met l'accent particulier sur le destin de l'employé et celui de sa famille hormis la satisfaction portée sur les avantages matériels et les conditions du travail.

Pour lui le management se caractérise par l'investissement des travailleurs dans leur tâche qui n'est pas liée à la rémunération, aux avantages matériels et aux conditions de travail ; mais il relève surtout de l'intérêt porte à leur sort par la direction et du niveau de responsabilité qui leur est octroyé7(*).

Ainsi Frederik Taylor (1911) pense que le management demeure « une science des décisions stratégiques pour marquer l'art et la compétence de conduire le changement au sein d'une organisation. Sa théorie repose sur une analyse poussée des activités, des temps, des méthodes et des pauses de manière à lutter contre les gaspillages et à aboutir à une productivité maximale »8(*). Il met accent sur les décisions stratégiques dues à l'art aussi bien qu'à la science de la conduite des affaires.

Le sociologue Max Weber revient à charge soutenant que le management reste un chantre de l'organisation rationnelle bureautique qui est supposée éviter l'arbitraire et l'incompétence. Ses idées sont essentiellement caractérisées par le pouvoir qui est fondé sur la compétence et non sur l'origine sociale, sur les responsabilités et les pouvoirs inhérents à chaque poste, sur la sélection du personnel qui s'opère sur la base de qualifications techniques et de compétences, sur les promotions qui sont décidées au prorata des mérites et de l'ancienneté, sur les activités organisées selon des règles écrites explicites appliquées de manière uniforme.

Et enfin Pour Henri Fayol (1916) développe le management comme une théorie de l'organisation de l'entreprise à travers les six fonctions qui sont les suivantes : Technique, Commerciale, Financière, Sécurité, Comptabilité et Administrative.9(*)

En République Démocratique du Congo donnons des crédits à NSAMAN (1996) qui décrit « Le management étant qu'un processus expérimental qui exige un dosage entre le formalisme et l'informalisme, entre la discipline et l'exercice de la direction, le respect de la hiérarchie et la prise de l'initiative : la poursuite continue de la rationalité et l'efficacité dans la gestion »10(*).

KIDINDA SHANDUNGO (2005)11(*) argue que le Management va donc au delà des aspects couverts par l'administration, la gestion et le leadership. Il implique surtout la canalisation des efforts et leur orientation vers les objectifs de l'organisation. En définitive il croit que le Management peut être entendu comme une action de faire faire les choses par le gens et avec les gens en canalisant leurs efforts et en utilisant rationnellement les ressources à contribution en vue d'atteindre des objectifs prédéterminés en tenant compte de la mission de l'organisation. Cette approche justifie dans d'autres mesures « la ruse » réputées au management.

MWAKA stipule que « le management est à l'entreprise ce qu'est la médecine au corps humain et la médecine vétérinaire au corps animal »12(*).

Les précédentes approches de définition du management nous permettent de conclure qu'un manager n'est donc pas uniquement un homme/femme chargé (e) de la gestion ou celui qui porte ce nom mais toute personne consciente de ses objectifs et de ses responsabilités. Il utilise ses talents et son expertise, son bon jugement pour atteindre de la manière la plus efficiente possible, compte tenu des incertitudes et d'autres contingences, les objectifs qu'il s'est fixé.

L'esprit scientifique, un esprit alerte, expérimental, préoccupé toujours par la rationalisation des méthodes et des moyens pour atteindre les objectifs, l'accroissement des résultats doit être pris en compte.

La réalisation du projet de manager implique la contribution de plus d'une personne ; le dirigeant n'exécute pas lui-même les tâches mais recourt à la participation des autres, suivant une direction précise, la recherche d'efficacité d'ensemble est une préoccupation de tout instant. Ainsi la formule du management est collectiviste : nous sommes libres ensembles. Donc seul l'ensemble est libre : grâce à cette liberté, ils rivaliseront d'efforts pour faire tout ce qu'ils voyaient plaire à un seul.

Enfin le management est à la fois science, art et philosophie.

Le management est un art parce qu'il organise et utilise les talents connus grâce à un système de motivation et d'animation. Il favorise trois niveaux du développement et du progrès des organisations :

· La créativité ;

· La participation ; et

· La concertation.

L'art du leader est l'aptitude à mobiliser les énergies d'autres hommes vers la réalisation d'un objectif qui ne va pas forcement dans les sens de leurs intérêts.

Ce qui revient à inciter les humains à vouloir faire ce que lui-même le manager pense aller mieux dans le sens de leur intérêt. La grande partie du travail consiste à aider les collaborateurs en tant que responsables, à comprendre que la sagesse exige qu'ils fassent leur travail proprement et efficacement, à les aider à garder leurs motivations chez les autres pour les inciter à suivre.

En considérant la performance de la direction d'une organisation réalisée par certains responsables à partir des leurs capacités innées, l'existence de l'art est de mise.

Il va de soi que même ces personnes qui n'ont pas étudié le management arrivent à réussir leur vie c'est dire tout simplement à la sommation de l'art, des pratiques, la mise en réalisation de plusieurs situations, du moins elles procèdent par essai erreur.

En dehors de ces capacités qui ne sont pas négligeables pour le Manager, il faut reconnaître le fait que le Management comme science développe des principes, des méthodes et des techniques qui peuvent être appris et contribuer ainsi à faire acquérir ou à développer les compétences du manager ; ces principes, méthodes et techniques font du management une science à part entière.

L'approche scientifique du management a été d'une grande importance dans le domaine de la production et de la planification, mais actuellement exploitée dans le domaine de l'analyse financière, de l'étude du marché et de la sélection et gestion du personnel

Cette approche est caractérisée par une concentration sur la résolution des problèmes, une orientation rationnelle, une utilisation des modèles et techniques mathématiques pour résoudre les problèmes et un recours aux ordinateurs dans la prise de décision.13(*)

Le management est aussi considéré comme une philosophie. Sa position dans l'entreprise lui permet de prendre conscience non seulement des problèmes complexes de l'entreprise mais aussi des devoirs qui s'imposent à lui et qui confèrent une fonction morale.

En effet, le management est défini comme une combinaison rationnelle des ressources, un processus spécifique consistant a l'activité de planification, de l'organisation, du suivi et de l'évaluation, un catalyseur qui couronne tout effort humain, un carrefour des connaissances, et une science.

1.1.2. Historique du Management

Le Management est appliqué dans les organisations humaines. Plusieurs auteurs s'accordent de son application depuis les périodes primitives dans le but d'atteindre des objectifs comme la chasse, la pêche et la sécurité. Sur le plan empirique, le management a trouvé son application dans le réalisme égyptien, hébreu, chinois, grec et chrétien pour sa véritable émancipation.

Ci-dessous nous résumons l'apport de chacune de ces périodes anciennes14(*).

a. Apport égyptien antique (4000 à 2000 avant Jésus-Christ)

Sans planification, organisation, motivation, coordination, sélection et contrôle en temps que pratique managériale les grands travaux de construction des pyramides n'auraient pas eu lieu.

b. Apport hébreu (15ème siècle avant Jésus-Christ)

Les principes hiérarchiques mettaient déjà l'accent sur la motivation du chef, autrement dit la délégation du pouvoir et la responsabilité pour le suivi de l'entreprise. Il s'agit là de la démonstration d'une des pratiques du management. (Ex 18 :13-27.)

c. Apport chinois (500 avant Jésus-Christ)

Les chinois parlaient de la personnalité et du rôle du chef. Sans planification, organisation, communication et contrôle, les chinois ne pouvaient pas réussir l'autosuffisance alimentaire vu le nombre d'habitants.

d. Apport grec (350 avant Jésus-Christ)

Les grecs appliquaient la méthode de participation et celle de concertation dans un système de prise de décision.

e. Apport chrétien (la bible)

Le comportement véritable d'un manager dans la parabole des

talents. Il ressort de ce passage que les deux premiers collaborateurs ont démontré l'esprit managérial en fructuant les talents qui leur été donnés par le roi tandis que le troisième travailleur n'a gardé son talent afin d'éviter la colère du chef. Son attitude est demeurée non managériale et par conséquent punissable. (Matthieu 25 : 14-30).

Selon les périodes, les modes, l'autorité de certains auteurs, le management a revêtu différentes formes. Son origine remonte au début du 19ème siècle où des hommes tels que Taylor aux États-Unis et Henri Fayol en France et Frederik ont crée des courants de pensées et d'orientations différentes dont l'influence se fait encore sentir de nos jours.

Dans ce contexte on trouve les quatre approches suivantes :

1. Approche Systémique

La théorie systémique est utilisée pour étudier les

organisations, elle se base sur le postulat selon lequel chaque organisation est un système dont les différentes composantes sont liées et fonctionnent de manière interdépendante. Le changement d'une composante peut influencer toute l'organisation.

Les éléments d'un système peuvent aussi opérer de manière fermée ou en relation avec les autres ou en dehors de leur propre système on peut parler de « système fermé » ou de « système ouvert »

2. Approche de la contingence

La théorie de la contingence part de la théorie systémique

qui reconnaît le lien d'interdépendance entre les éléments constitutifs d'une organisation, mais cherche en plus à savoir quel élément est sujet à quel facteur ou influence dans une organisation. La théorie de la contingence stipule qu'il n'y a pas deux institutions (organisations) qui soient identiques, chacune reste unique dans la façon de différencier et d'intégrer les principes, les méthodes et les techniques organisationnelles.

Cette théorie affirme par ailleurs qu'une organisation n'est pas un système fermé, ainsi chacune est influencée par l'environnement particulier dans lequel elle évolue et opère.

3. Approche Japonaise

William G. Ouchi affirme que les gestionnaires et autres

dirigeants des entreprises japonaises reçoivent une formation en management au début de leur carrière et continuent à suivre cette formation durant toute la carrière. Le succès enregistré par les entreprises japonaises a poussé beaucoup de chercheurs occidentaux des années 80 à en connaître le secret. Les entreprises japonaises accordaient une grande importance à la formation en management pour les dirigeant et aux autres principes tels que travail garantie la vie, promotion lente.

4. Approche d'excellence 15(*)

Cette approche fut introduite dans le management par

Thomas J. Peters et Robert Waterman Jr. par la publication de leur livre, In search of Excellence (ou le prix de l'excellence) en 1982, après avoir étudié les entreprises qui réussissaient à enregistrer de meilleurs résultats malgré la grande récession des années 70, Peter et Waterman ont identifié les huit attributs suivants qui caractérisent les meilleures entreprises innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence. Selon cette approche de telles entreprises :

· ont le parti pris de l'action ;

· restent à l'écoute du client ;

· favorisent l'autonomie et l'esprit novateur ;

· assoient la productivité à la motivation du personnel ;

· se mobilisent autour d'une valeur clé ;

· s'en tiennent à ce qu'elles savent faire ;

· préservent une structure simple et légère ;

· allient souplesse et rigueur.

En dehors des approches managériales que nous venons de développer ci-dessus, certains courants du management nous offrent en illustration des principes dont une synthèse que nous présentons ci - bas selon les écoles.

1. Les grands principes de l'école classique

o Unité de commandement et de direction :

un subordonné ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef ;

o Division du travail et spécialisation des fonctions ;

o Formalisation de l'organisation (organigramme, règles et procédures écrites) ;

o Centralisation de l'autorité ;

o Standardisation et unité de procédure ;

o Eventail limité de subordination et de contrôle :

le bon commandement d'un chef dépend du nombre limité de subordonnés directs à commander .L'effectif minimum serait conseillé car il entraîne peu des interactions faciles à être maîtrisées par le dirigeant ;

o Ordre et discipline :

Une place pour chaque personne et chaque personne a sa place ;

o Impersonnalité :

Les règles d'organisations, les fonctions et les structures doivent être indépendantes des personnes ;

o Subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général :

L'intérêt de l'entreprise doit primer sur les intérêts égoïstes, privés, personnels. Un agent doit accorder plus de privilège au travail de l'entreprise que son travail personnel au sein d'une entreprise ;

o Analyse rationnelle et scientifique du travail :

Décomposition des travaux en taches élémentaires, mesure des temps, élaboration de standards, etc. ;

o Equité et justice :

Refus du népotisme et du favoritisme : le règlement de l'entreprise est opposable à tous.

2. Les grands principes de l'école de relations humaines

o Valorisation du rôle d'animation du responsable hiérarchique :

Chaque chef doit être l'animateur principal de son unité administrative

o Recherche de la participation à tous les niveaux ;

o Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités ;

o Développement de la responsabilisation et de l'autocontrôle au détriment hiérarchique externe :

Lorsque les collaborateurs atteignent une certaine maturité, il faut déléguer le pouvoir de contrôle, c'est-à-dire qu'ils se contrôlent eux même ;

o Recherche de rapports fondés sur la confiance plus que sur

l'autorité, sur le contrôle hiérarchique externe, le chef obtient le résultat par ses collaborateurs, il doit avoir confiance en l'homme, il doit exercer les contrôles périodiques ;

o Développement du travail en groupe et de la notion d'équipe de travail :

Si les conditions de travail du personnel sont améliorées, cela va favoriser la motivation du travailleur ;

o Développement de communication dans l'entreprise :

Le chef d'entreprise étant le communicateur par excellence, doit favoriser la communication professionnelle verticale et horizontale et tenir compte de communications informelles des agents ;

o Recherche de l'amélioration de l'ambiance et du climat de travail :

Améliorer les conditions du travail, c'est favoriser la motivation du travailleur ;

o Recherche de la cohésion, de l'entête, du consensus, l'entête des

collaborateurs est un facteur important du développement de l'entreprise ;

o Concentration sur l'organisation informelle :

Le chef doit aussi prendre en compte les relations non officielles, les mécanismes spontanés de la communication et de la dynamique du groupe, ce sont des éléments qui influenceront sur la vie de l'organisation : la structure formelle ne représente donc rien, si le chef ne tient pas compte de la structure informelle ;

o Commandement centré sur les subordonnés et non plus sur le chef ;

o attention prêtée à la personne des subordonnés :

Le souci d'être à l'écoute, de développer leurs motivations au travail, recherche de l'authenticité dans les relations de travail ;

o Formation des responsables des relations humaines :

Ceci permet à ce que le personnel se tolère mutuellement.

3. Les grands principes de l'école systémique

o Approche systémique interne de l'organisation :

L'entreprise est considérée comme un système composé de plusieurs structures (sous-système) qu'il faut articuler en un tout cohérent en tenant compte de la dynamique du dedans ;

o Approche systémique externe de l'organisation :

Si avec l'approche systémique interne l'entreprise est soumise à la dynamique du dedans, pour ce qui concerne cette approche, l'entreprise qui est un système ouvert est soumise à la dynamique du dehors, elle doit de lors s'adapter à son environnement ;

o Direction par objectifs :

La logique des objectifs (le pouvoir faire) doit primer sur la logique des taches (le quoi ou le comment faire), les structures doivent être un noyau pour réaliser les stratégies ;

o Planification stratégique :

C'est la planification à long terme, et présentée en termes globaux par le sommet;

o Principe de la variété requise et théorie de la contingence :

L'environnement dans lequel est installée (évolue) l'entreprise étant incertain et évolutif, l'entreprise devra être plus décentralisée et flexible ;

o Recherche de l'amélioration des conditions de travail et

de la qualité de vie au travail :

Ici le manager doit mettre en place et appliquer les normes ergonomiques c'est-à-dire un bon équipement de travail, des conditions améliorée de travail et une bonne prise en charge du personnel ;

o Approche sociotechnique et socio-économique de problèmes d'organisation :

La réussite d'une action de changement dépendra largement de la part active qu'y prendront de différents acteurs concernés. Ces derniers doivent être formés aux méthodes de l'action, s'adapter aux nouvelles technologies... ;

o Priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans

l'action d'organisation :

L'organisateur est moins un expert ou un homme de communication qu'un stratège. Un négociateur est quelqu'un qui facilite la résolution d'un certain nombre des problèmes dans le cadre de la mission qui lui est confiée.

1.1.3 FONCTIONS MANAGERIALES16(*)

Par tâche nous voulons désigner l'activité précise représentant

une des différentes facettes d'un travail. La Fonction se définit comme un ensemble des tâches confiées à un individu dans le cadre de son mandat au sein d'une organisation.

En référence aux activités du manager, les fonctions managériales commencent par l'identification du problème jusqu'à l'obtention des résultats tout en menant les activités dans un cadre organisationnelles en place à cet effet. Il existe plusieurs modèles de présentation des fonctions managériales nous retiendront les suivantes : Modèle classique, Modèle à quatre fonctions, Modèle à trois E, Modèle de McKenzie et la synthèse.

1. Modèle classique

C'est le modèle à cinq fonctions définit par Fayol dans son

ouvrage intitulé « Administration générale et industrielle » ces cinq fonctions sont : La planification, L'organisation, Le commandement, La coordination et le Contrôle.

2. Modèle à quatre fonctions

Beaucoup d'auteurs ont présenté le modèle à quatre fonctions,

celui de James Higgins présente un avantage didactique certain, du fait qu'il présente deux types de fonctions managériales : les fonctions qui sont directement liées au but poursuivi par l'organisation et la fonction centrale de résolution de problème et de prise de décision.

Selon cet auteur la fonction centrale se confond avec la fonction de résolution de problème, il définit alors quatre autres fonctions qui sont directement liées au but de l'organisation. Ces fonctions sont les suivantes : La planification, L'organisation, La direction et Le Contrôle.

3. Modèle de trois « E »

Ce modèle à trois « E » est plus développé dans le livre de l'OMS

intitulé « si vous êtes chargé de.... », Dans ce livre les fonctions managériales sont regroupées en trois fonction suivantes : élaboration, exécution, L'évaluation du (des) plan (s)

4. Modèle de McKenzie

Ce type présente aussi les fonctions managériales de manière cyclique. Il le présente sous forme d'un diagramme repris par la figure n°1 à la page 19. Il introduit des innovations qui clarifient davantage les fonctions managériales :

§ Présentation du processus de management en trois dimensions : les idées, les choses et le personnel,

§ Regroupement de toutes les fonctions managériales en deux catégories distinctes :

Les fonctions séquentielles (qui ont un début et une fin dans le processus managérial cyclique) et les fonctions continues (sont celles qui interviennent à tout moment dans le processus managérial).

Dans les fonctions séquentielles l'on distingue : Etablir un plan, Organiser, Remplir les postes à pourvoir, Diriger, Contrôler.

Les fonctions continues sont : Analyser et résoudre les problèmes, Prendre les décisions et Communiquer.

En considérant le concept de trois dimensions au processus managérial, McKenzie regroupe les fonctions séquentielles des manières suivantes :

La fonction de planification dans la dimension idées, tandis que la fonction d'organisation est incluse dans la dimension « chose » ou « considérations matérielles ».

La dimension « personnel » comprend les fonctions suivantes : remplir les postes, diriger et contrôler

En conclusion nous pouvons tirer de l'analyse des quatre modèles ce qui suit :

§ Le management suit un processus cyclique ;

§ Le processus managérial comprend d'une part les fonctions séquentielles et d'autre part les fonctions continues.

Figure 1.Synthèse du Diagramme de McKenzie

Elèments

Dimensions

Idées

Considérations matérielles

Personnel

TACHES

Conceptualisation de la pensée

Administration

Leadership

FONCTIONS CONTINUES

Analyser les problèmes, prendre des décisions, communiquer

FONCTIONS SEQUENTIELLES

Etablir un plan

Organiser

Remplir les postes

Diriger

Contrôler

ACTIVITES

Etablir des prévisions. Etablir les objectifs. Mettre au point les stratégies. Programmer. faire un budget. Etablir les procédures. Mettre au point les politiques d'action

Etablir une structure d'organisation. préciser les relations réciproques. Créer des descriptions de poste. Etablir les qualifications exigées pour chaque poste

Sélectionner Orienter. Former .donner de l'envergure

Déléguer. Motivation. Coordonner. Arbitrer les conflits. Régir l'évolution

Etablir un système de rapport. Créer des standards de mesure des performances .Mesurer les résultats. Prendre des mesures correctives Récompenser.

Source : Principes généraux de Management page 18

Si nous considérons la fonction de coordination et de commandement de l'inspiration du Fayol comme appartenant à la fonction séquentielle de direction, on peut dire que les quatre fonctions du modèle de Higgins constituent un cadre indiqué pour l'étude des principes de management. Le modèle de Higgins sera enrichi par les fonctions continues de McKenzie pour être plus complet.

5. Synthèse des modèles

Elle est matérialisée par la figure n2. Il comprend essentiellement la direction qui établit la planification, la prise de décision et leur communication au reste de l'entrepris, de son contrôle exerce sur toute l'entreprise grâce à une bonne organisation qui permet une bonne coordination de tout.

Figure 2 : Diagramme des fonctions Managériales :

Planification

Direction

Prise de décision communication

Organisation

Contrôle

1.1.4. Le Manager et le Leadership

Dans cette section nous voulons ressortir les rôles que jouent le Manager en temps que Leader dans l'organisation pour nous permettre de saisir la différence qui existe entre un leader et un manager.

Soulignons que le manager reste un homme d'action qui s'intéresse à l'état des lieux, situations souhaitées et aux moyens à utiliser pour améliorer les conditions d'existence de la population comme présenté dans la figure n3.

Figure n 3 Préoccupations d'un Manager

Souci d'efficacité et d'efficience

Principes

de

Management

Utilisation Rationnelle des Ressources

ORGANISATION

(Mission)

Besoins

Problème

Ressources disponibles

Vision

But

Objectif

Source : Principes généraux de Management page 9

La recherche des réponses à toutes ces préoccupations implique d'une part une analyse de la situation réelle ou vécue qui conduit à l'identification de problème ou de besoins en se référant au constat d'écart significatif par rapport à une situation idéale ou souhaitée, et d'autre part la résolution d'un problème identifié ou la satisfaction d'un besoin exige un cadre organisationnel. Car c'est à travers l'organisation que les objectifs visés en vue de satisfaire un besoin ou de parvenir à la situation idéale par rapport à celle qui est considérée comme problématique ou déficitaire peuvent être atteint efficacement.17(*)

1. Les caractéristiques de base du travail d'un Manager

Malgré plusieurs écrits consacrés au travail du manager, les différents auteurs savent peu de choses sur ce que font réellement les managers.

Tout ce qui a été sur eux tend à nous faire croire qu'ils passent une grande partie de leur temps dans les bureaux climatisés en lisant les rapports, tenir des réunions, recevoir des hommes importants, résoudre des problèmes compliqués, faire de multiples voyages en dehors du siège... Selon les études, les grands chefs d'entreprise cessent rarement de penser à leur travail, ils consacrent à leurs entreprises quatre soirées sur cinq, dont ils passent une au bureau, une autre à sortir avec les relations d'affaire. Les deux autres soirs, quand ils rentrent chez eux, leur domicile n'est pas un endroit de repos ou de détente mais une annexe du bureau où ils peuvent poursuivre leur tâche. Avec cette allure les études ont prouvé qu'il n'est pas rare qu'un chef d'entreprise ou un cadre supérieur travaille 60 heures ou davantage par semaine. 18(*) Le rôle du manager implique une activité continue et rapide .Il porte sur les épaules la responsabilité du succès ou de l'échec de l'entreprise, il est alors difficile de trouver de mots justes pour dire que le travail du manager est terminé.

En ce qui concerne le travail de direction Michel Truchan - Saporta (1992) dans le livre intitulé Management de l'organisation énumèrent cinq caractéristiques de base :

· Un labeur acharné dans l'exécution d'une grande diversité de tâches :

De nombreux postes nécessitent une spécialisation et de la concentration ;

· Les priorités données aux activités non routinières :

Dans leur travail, les managers doit accorder une place prépondérante à l'action et déléguer à leur subalternes les tâches plus routinières, comme celle de traiter le courrier ou d'examiner les longs rapports. Les dirigeants sont sans cesse à la recherche de l'information nouvelle et brûlante, glanée dans les réunions ou rencontres impromptues, les conversations téléphoniques... qui constituent des sources d'information importante pour le manager ;

· La communication verbale directe :

toutes les communications qui permettent au manager de récolter les informations dont il a besoin pour la bonne marche de l'entreprise, il peut obtenir ces information dans les réunions ou rencontres impromptues, les conversations téléphoniques, les courriers, les tours dans les ateliers... ;

· La prise en compte de tous les modes et réseaux de

communication :

le manager doit mettre à profit tous les moyens existant pour avoir les informations, il doit non seulement communiquer (chercher les informations) auprès des subalternes mais également avec leurs supérieurs ,ils ne doivent non plus passer tout leur temps à communiquer avec d'autres cadres du même niveau qu'eux ou de personnes étrangères à leur département ou à l'organisation à laquelle ils appartiennent, ils doivent également demeurer en contact constant avec les cadres des autres départements pour tout ce qui touche à la vie de son service .

· Un mélange de droits et de devoirs :

le manager doit savoir qu'en dehors de droits qu'il attend des autres et de l'organisation, il a également des obligations vis-à-vis de l'entreprise qu'il est appelé à diriger. Peter F. Drucker le compare à un chef d'orchestre qui, par son effort, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits émis individuellement par chaque musicien se transforment en un tout musical vivant. Si le chef d'orchestre dispose de la partition du compositeur, qui n'est un exécutant, le manager est à la fois compositeur et chef d'orchestre. Un manager efficace saisit toutes les occasions de prendre la parole, pour plaider un dossier, régler des problèmes potentiels ou faire cesser les bruits qui menacent de se transformer en rumeurs.

Disons qu'un manager n'est pas à confondre d'un simple leader c'est à dire on peut être un Leader sans pour autant être un manager, le travail d'un leader diffère de celui d'un simple manager.

En effet, le manager a un rôle qui, tout en incluant la fonction de direction, comprend aussi les fonctions telles que la planification, l'organisation et le contrôle qui ne mettent pas nécessairement l'accent sur l'action de conduire. A ce propos Higgins affirme que les managers sont généralement rationnels dans leur approche de résolution de problèmes tandis que les leaders sont intuitifs et visionnaires.

Il continue en disant que les managers tirent leur pouvoir d'en haut dans la hiérarchie, alors que les leaders le tirent d'en bas grâce à la confiance qui s'établit entre eux et leur subordonnés. 19(*)

2. Rôle du Manager

Pour bien comprendre les rôles que joue un manager, il faut se placer dans le cadre concret des activités exécutées par ce dernier pour accomplir sa mission dans une entreprise (organisation).

Tout manager occupe un poste dans une structure d'un système, ceux avec qui il travaille le regardent, attendent de lui un ensemble organisé de comportements lié à son poste de travail ou à sa position dans l'organisation.

Selon Henry A.Mintzberg (1992) le manager joue dix rôles repartis en trois catégories d'activités suivantes : Les rôles ayant trait aux relations interpersonnelles, Les rôles relatifs à l'information et Les rôles de décision.

La figure 4 ci-dessous représente les dix rôles que joue un manager

Figure 4 rôles de Manager 20(*)

Autorité

et

Statut

Officiels

Rôles de décision

· Chef d'entreprise

· Pacificateur

· Répartiteur des ressources

· Négociateur

Rôles d'information

· Récepteur

· Transmetteur

· Porte-parole

Rôles Interpersonnels

· Symbole

· Dirigeant

· liaison

A. Les Rôles ayant trait aux relations interpersonnelles

Sont des rôles qui concernent les relations avec les autres et découlent directement de l'autorité formelle du manager.

o Le Rôle de symbole :

Consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l'organisation (tâches à nature légale ou sociale).

o Le rôle de dirigeant (rôle de Leader) :

Implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches, définissant ses relations avec les subordonnés afin que soient atteints les objectifs de l'organisation.

o Le rôle de liaison :

Concerne la mise en place de sources d'information, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il s'agit entre autres des relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d'administration, les fournisseurs et bien d'autres encore. Il joue donc le rôle de trait d'union entre l'organisation et l'extérieur.

B. Les Rôles relatifs à l'information

Le manager érige un réseau de contacts, ceux - ci mettent le manager à même de recevoir et de transmettre de grandes quantités d'information .Ces informations reçues et exploitées, amènent le manager à jouer trois rôles d'information.

o Rôle de récepteur (rôle d'Observateur) :

Le manager est comme les systèmes de radar ; qui scrute l'environnement en quête d'une information susceptible d'affecter le fonctionnement de l'organisation. Il devient en quelque sorte un centre de l'information interne et externe de l'organisation

o Rôle transmetteur (Rôle d'informateur) :

Ici le manager possède la charge de partager ses informations reçues comme radar avec les autres membres de l'organisation et leur distribue. Il va alors au de là de l'organisation percuteur des informations internes et externe de l'organisation

o Rôle de porte-parole :

Le manager fait les déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l'entreprise, par le moyen de discours, de rapports, d'interventions à la télévision ou d'autres médias.

C. Les Rôles décisionnels

Dans une organisation l'information a pour finalité d'aider les intéressés à prendre des décisions. Quelque soit le niveau hiérarchique, le manager engage souvent l'organisation dans de nouvelles voies, son rôle en tant que décideur peut être plus important que les autres rôles joués par lui dans les relations interpersonnelles et de l'information, parce que le manager engage en occurrence l'organisation elle-même, quant à sa ligne de conduite.

Pour ce qui concerne la décision le manager peut jouer quatre rôles différents ci- dessous repris.

o Rôle de chef d'entreprise (Rôle d'entrepreneur) :

Le manager doit chercher à améliorer le fonctionnement de l'organisation en prenant l'initiative de nouveaux projets ou en définissant les changements nécessaires, il cherche et identifie les opportunités qui s'offrent à l'organisation pour son développement.

o Rôle de pacificateur (rôle de régulateur) :

Le manager va résoudre des conflits au sein de l'organisation et ou ceux qui opposent des organisations différentes. Les conflits peuvent opposer ses subordonnés ou ses différents départements, ou encore en cas de soulèvement de travailleurs (les arrêts de travail, la grève ou la faillite d'un fournisseur...) ; le manager en tant que régulateur doit détecter des déviations dans le fonctionnement de l'organisation et de le corriger au moment opportun.

o Rôle de répartiteur des ressources :

Le manager a la responsabilité de désigner la répartition des ressources disponibles et le volume de chaque allocation ; en tant que responsable de l'utilisateur rationnelle des ressources de l'organisation, le manager doit veiller à une bonne répartition des ressources de façon que chaque personne ait des ressources qu'il faut pour un meilleur rendement.

o Rôle de négociateur :

Le manager représente un département ou une société elle-même lors de marchandage avec les partenaires extérieurs.

Soulignons qu'un manager qui n'assume pas l'ensemble de ces dix rôles ne remplit probablement pas très bien sa fonction. Toutes fois le manager peut se montrer plus habile ou plus convaincant dans certains rôles que dans d'autres, cela dépend de ses antécédents, de sa personnalité, de l'échelon auquel il opère, de l'organisation où il travaille et de son parcours professionnel.

Disons avec Ferdinand MUSHI MUGUMO(2006) qui a cité Fayol, soutient que le Manager pour accomplir correctement son rôle dans l'organisation doit exhiber de bonnes qualités : physiques (bonne santé, vigoureux, habile) ; mentales (intelligence, capable d'apprendre rapidement, à exercer un bon jugement, résister aux tracasseries) ; morales( être dynamique, ferme, un sens de responsabilité très poussé et loyal) ; techniques (un expert dans le domaine de son action) ; et les qualités éducationnelles ( être à la fois bien cultivé et généraliste, familiarisé avec d'autres domaines).21(*)

1.2 L'Organisation

1.2.1 Définition
L'organisation est un ensemble ou un groupe de personnes délibérément constitué pour oeuvrer ensemble de manière ordonnée et structurée pour la poursuite d'un ou de plusieurs buts spécifiques.22(*)
Philippe Bernoux dans son livre «  La sociologie des organisations «, considère une Organisation comme une structure formelle ayant des rôles et des raisons d'être précis. Entité composée de gens qui poursuivent ensemble des objectifs communs. Les sociétés se composent d'ensembles au sein desquels les individus passent une grande partie de leur vie. Il est donc essentiel d'analyser et de comprendre le fonctionnement de ces groupements. D'autant plus que certains facteurs comme la concentration industrielle, l'accroissement du salariat, le développement des administrations publiques créent des entités de plus en plus vastes et de plus en plus nombreuses. Concrètement, le terme organisation peut avoir trois sens distincts 23(*) :

v Un regroupement d'humains qui coordonnent leurs activités pour atteindre certains buts. L'organisation est donc envisagée comme une réponse au problème de l' action collective, de sa coordination et de sa stabilisation.

v Les diverses façons par lesquelles ces groupements structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir à leurs fins.

v L'action d'organiser, ou encore le processus qui engendre les groupements ou les structures organisationnelles.

Malgré leurs différences, les organisations ont des caractéristiques communes et ont à résoudre des problèmes voisins. Il importe de comprendre la logique qui se cache derrière cette diversité organisationnelle.

Forme des entités spécifiques d'organisations que d'objectifs justifient l'action collective, économique, sociale, politique, religieuse, écologique, caritatives, etc. La diversité organisationnelle est aussi liée au degré de complexité et à d'autres paramètres : taille, technologie, contexte... des organisations.

1.2.2 Rôle, Fonction et organisation

Les entreprises sont extrêmement diverses par leur taille, leur secteur d'activités, leur localisation et environnement, leur stratégie. Par ailleurs, dans une économie très évolutive leur modèle d'affaire (business model) ne peut pas être statique. Il en résulte une extrême diversité de solutions de fonctionnement et d'organisation.

1.2.2.1 grandes fonctions de l'organisation24(*)

· Direction générale et stratégie,

· Recherche et développement technologique,

· Achats et Logistique (Supply Chain Management),

· Production et Ingénierie,

· Marketing,

· Vente,

· Ressources humaines,

· Gestion financière,

· Contrôle et comptabilité,

· Administratif, juridique, fiscal,

· Infrastructure et sécurité,

· Systèmes d'information

Ces fonctions doivent être exercées pour toute entreprise. Elles le sont par des groupes de personnes dans le cas des grandes entreprises, sous-traitées à des entreprises extérieures ou, à l'extrême, exercées par une personne travaillant seule. Il n'y a pas de relations directes et automatiques entre les fonctions et les structures d'une entreprise, de sorte que l'organisation réelle d'une entreprise ne se calque pas forcément sur le découpage décrit ici et les exemples donnés ci-après de certaines de ces fonctions. Les divers services peuvent ne pas être aussi nettement séparés et clairement apparents, comme si chacun assurait la totalité d'une fonction et une seule. Il arrive qu'il n'y ait pas de service correspondant à telle ou telle fonction, la fonction correspondante étant assurée d'une autre façon. Par ailleurs l'organisation peut être plus souple (interpénétration des tâches) et constamment évolutive. À noter enfin que le partage des fonctions à l'intérieur des entreprises perd de son sens dans le système de plus en plus courant de l'entreprise étendue, dans lequel chaque entreprise particulière se centre sur telle(s) ou telle(s) fonction(s) spécifique(s) dans de multiples réseaux de coopération économique.

Barney et Griffin regroupent les fonctions d'une organisation en trois grandes suivantes comme étant essentielles pour toute organisation : gérer la stratégie (déterminer les objectifs), gérer la structure (mise en place d'un cadre d'exécution des taches) et gérer le comportement (adéquation du comportement du management et des travailleurs au sein de l'organisation pour lui assurer une meilleure performance).25(*)

1.2.2.2 Organigramme

La façon dont les diverses unités de l'entreprise répondant aux différentes fonctions sont liées entre elles, de manière ou non hiérarchique se résume dans l'organigramme de l'entreprise, complété généralement par des définitions de fonctions et la fixation d'objectifs pour chaque unité et chaque personne dans l'entreprise.

Les organigrammes diffèrent d'une organisation à l'autre, tout en se rapprochant de, ou en combinant, certains modèles traditionnels :

· organigramme plat ou "en râteau". Utilisé par exemple dans la grande distribution (siège + ensemble des succursales chacune étant une dent du râteau + services de support, celui des achats notamment)

· organigramme pyramidal, avec de nombreux étages hiérarchiques (directions, départements, services, sections, équipes etc.)

· organigramme matriciel / par projets / par segments de clientèle / par gammes de produits,

1.2.2.3 La Structure d'une Organisation26(*)

Les membres disposent de plusieurs options lorsqu'ils choisissent une structure d'entreprise. D'une part le choix approprié dépend de l'objet et des objectifs de l'organisation, de l'autre part les éléments de base comme la spécialisation du travail, la chaîne hiérarchique, l'éventail de contrôle, le choix entre autorité et responsabilité, l'option de centralisation opposé à celle de décentralisation et enfin la départementalisation.

La structure fonctionnelle d'une organisation peut être simple lorsque la spécialisation du travail est faible, peu de règles régissant les opérations et une autorité concentrée dans les mains d'une seule personne. Elle correspond à une organisation « plate » ne comptant pas plus de deux ou trois niveaux hiérarchiques et un groupe flou d'employés disposant des pleins pouvoirs et centralisant toute l'autorité de décision.

Lorsque par contre dans une organisation les activités accroissent, la production augmente, les effectifs majorent aussi, à ce stade la structure bureaucratique s'installe. Dans ce cas la bureaucratie peut donner naissance aux structures fonctionnelles et divisionnaires.

La structure fonctionnelle :

Dans cette structure le management peut choisir de regrouper des activités similaires et liées entre elles en fonction. Dans cette structure chaque unité (fonction) isolée rend compte au Manager et ne comprennent guère les activités mises en oeuvres dans les autres fonctions.

La structure divisionnaire :

On désigne une organisation composée d'unités ou de divisions indépendantes. Chaque division opère d'une façon autonome avec un responsable à sa tête pour gérer les performances et assurer les décisions stratégiques et opérationnelles. Avec cette structure, il y a un siège central pour offrir un soutien et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et contrôlant l'ensemble des visions
1.2.3 Viabilité et le Succès organisationnel

La viabilité et le succès exigent qu'on accorde de l'attention aux éléments suivants :

1. financement :

Avant de lancer un programme l'organisation doit avoir les ressources en place pour pouvoir fonctionner. Le Manager de l'organisation doit franchir certaines étapes entre autres :

§ Évaluer les ressources qui existent à l'interne ;

§ Évaluer les possibilités d'accès à des ressources externes ;

§ Chercher, dans la mesure du possible, des partisans en mesure de consentir un soutien à long terme échelonné sur plusieurs années ;

§ Établir des buts clairs et mesurables, ainsi que des prévisions réalistes, et même prudentes.

§ Assigner des responsabilités pour l'accomplissement des tâches spécifiques inhérentes à la réalisation des buts établis.

§ Fixer des échéances.

§ Créez des processus et des systèmes pour évaluer vos progrès et réviser votre plan de développement des ressources financières, au besoin. Cela signifie simplement veiller à ce que l'information clé soit vérifiée régulièrement, et à ce que du temps soit prévu pour utiliser cette information afin d'évaluer les progrès réalisés.

§ Assurez-vous que toutes les activités de développement des ressources rehaussent l'image publique du programme et sont conformes aux politiques de votre organisation, aux normes nationales et aux normes d'éthique en vigueur.

§ Ayez un plan de rechange, ou bien deux, ou bien trois.

2. ressources humaines :

les employés doivent être adéquatement qualifiés, filtrés, formés et gérés de manière à assurer un solide programme ainsi que des expériences sécuritaires et positives pour tous les participants au programme ; s'assurer que tous leurs employés se présentent au travail avec les connaissances, l'expérience et les compétences nécessaires. Mettre en place des politiques pour assurer que toutes ses ressources humaines :

§ sont recrutées de façon juste et systématique ;

§ sont filtrées de façon appropriée ;

§ reçoivent des descriptions de tâches et une liste d'attentes vis-à-vis leur travail ;

§ reçoivent une formation et une orientation continues et appropriées ;

§ bénéficient d'une supervision ou d'un soutien appropriés ;

§ font l'objet d'évaluations du rendement significatives et régulières (au moins une fois l'an) ;

§ ont accès à des procédures de règlement des griefs équitables ;

§ sont disciplinées de façon appropriée au besoin ;

§ reçoivent des copies écrites des politiques qui les touchent et les orientent ;

§ reflètent la diversité des membres de votre organisation ;

§ sont traitées conformément aux droits de la personne, aux droits provinciaux, aux normes d'emploi, à la liberté de l'information et à la politique de protection de la vie privée en vigueur à l'échelle provinciale, de même qu'à toute autre législation pertinente.

3. marketing :

Pour lancer et maintenir avec succès votre programme, vous devrez élaborer un plan de marketing et de communication comportant de multiples facettes. Ce plan devrait aborder les façons dont vous :

· informerez la communauté du besoin de ce nouveau programme, de sa raison d'être et ses objectifs ;

· comptez attirer les familles, les enfants, les jeunes, les bénévoles et les donateurs.

Le plan de marketing et de communication devrait aborder plusieurs questions importantes.

· Les objectifs de marketing

· Les marchés cibles

· Le message :

· Les méthodes pour livrer le message : Répétez vos messages de marketing et de communication fréquemment en combinant les méthodes suivantes et d'autres aussi créatives :

o des annonces à la télévision, à la radio, sur des affiches et dans les médias écrits ;

o des brochures distribuées à vaste échelle ;

o des messages d'être public;

o des événements promotionnels;

o de bons reportages diffusés par les médias locaux ;

o un site web;

o la publication de votre propre bulletin ;

o la distribution de bulletins dans la communauté ;

o les centres de bénévolat locaux ;

o des contacts personnalisés tels que des présentations individuelles à des groupes ciblés qui transmettent de l'information détaillée et spécifique; par exemple, pour les bénévoles, étudiez la possibilité d'approcher des groupes de retraités, des étudiants, des associations professionnelles, des associations communautaires et fraternelles, des syndicats, des entreprises et de grandes sociétés, des clubs sociaux et de bienfaisance, des organismes religieux et ethniques, ainsi que des universités et des collèges;

o des démarches individuelles ou en petits groupes auprès de groupes cibles difficiles à rejoindre ;

o Le bouche - à - Oreille.

· Les points de contact

· Le maintien de l'intérêt

· Les ressources

· Les échéances :

· L'évaluation :

4. normes et les pratiques exemplaires :

L'organisation et les employés doivent respecter les normes et procédures de l'organisation pour promouvoir le succès et la viabilité.

5. risques potentiels :

Le manager et son équipe ont la responsabilité d'évaluer et de contrôler les risques relies à ses activités. Un risque est essentiellement tout événement futur qui pourrait entraver la capacité de votre organisme d'accomplir sa mission. Pour une bonne gestion de risque le manager doit poser plusieurs questions :

o Qu'est-ce qui pourrait ne pas fonctionner ? Quels sont les risques?

o Que pouvons-nous faire pour empêcher ce risque de se concrétiser ?

o Que ferons-nous si ce risque se concrétise ? Comment gérerons-nous les répercussions ?

o Si un risque se concrétise, comment allons-nous faire pour payer ? Sommes - nous assurés?

6. évaluation du programme et l'apprentissage continu :

Le succès et la viabilité d'une organisation sont aussi fonction de la qualité des évaluations, ces évaluations ne doivent pas seulement être faites à la fin de l'exercice ou d'un programme mais plutôt tout au long de l'année (évaluation à mi- parcourt)

7. liens de collaboration :

Pour connaître du succès, l'organisation doit trouver des moyens efficaces de travailler de concert avec d'autres entreprises (organisations).

Il existe de nombreuses façons dont une organisation peut travailler en collaboration afin d'accomplir sa raison d'être tout en favorisant les buts de ses collaborateurs. À mesure que votre programme établira ces types de partenariats plus officiels, il sera nécessaire d'avoir des ententes de partenariat écrites ou des protocoles d'entente qui guideront le travail devant être accompli ensemble.

Ces ententes :

· définiront clairement la nature et l'étendue du travail devant être accompli ensemble ;

· préciseront les attentes, les rôles et les responsabilités de chaque partenaire ;

· identifieront les principales personnes ressources de chaque organisme partenaire, de même qu'un porte-parole pour le partenariat ;

· établiront comment la communication se fera dans le cadre du processus continu ;

· définiront comment l'adhésion à l'entente sera assurée ;

· décriront un processus de résolution de différends ;

· détermineront comment elles peuvent être modifiées ou résiliées.

Ce sont là les éléments sur lesquels on mettra l'accent lorsque l'on veut rendre une organisation viable.

1.2.4 Stratégies de viabilité et succès d'une organisation

Au moins six stratégies différentes ont vu le jour au cours de la dernière décennie après que divers organismes sans but lucratif situés dans différentes régions et communautés locales eurent relevé le défi d'assurer leur viabilité organisationnelle. Ces stratégies ne sont pas mutuellement exclusives.

1. Renforcer les capacités internes

Cette stratégie fondamentale met l'accent sur l'accroissement des compétences et capacités internes de l'organisme, de ses dirigeants, ses gestionnaires, ses employés et ses bénévoles par le biais de la planification, de l'apprentissage, de l'innovation et du changement.

Une attention continue doit être accordée aux quatre quadrants de la santé, l'excellence et la viabilité de l'organisme :

· recruter et retenir des dirigeants, des gestionnaires, et des employés expérimentés, compétents, diversifiés et créatifs, et créer des équipes et des liens internes efficaces et synergiques ;

· envisager et créer, en vue de l'avenir, des plans concrets et réalistes qui toucheront le développement de la mission, le développement de la programmation, le développement des gens, le développement des finances et le développement des immobilisations ;

· concevoir des systèmes, des politiques et des procédures qui serviront de filets de sécurité de base dans des domaines tels que les finances, les ressources humaines, les immeubles, les clients, les programmes, les risques et les revenus;

· établir des liens avec la communauté, les bailleurs de fonds, les partisans et d'autres organismes afin d'accroître la visibilité, le soutien, l'influence, la crédibilité, de même que créer de nouveaux marchés et de nouvelles possibilités.

La plupart des membres du Conseil d'administration et des gestionnaires connaissent et comprennent cette stratégie. Elle consiste à porter attention à la base. Cependant, un important pourcentage d'organismes sans but lucratif n'accorde pas suffisamment d'attention aux questions internes relatives à la santé, l'excellence et la viabilité organisationnelles. Ils mettent davantage l'accent sur les programmes et les services, et sur les besoins de leurs clients et leurs communautés.

2. Diversifier les programmes et les revenus

Cette stratégie met l'accent sur la diversification de l'organisme, de ses programmes, de ses gens et de ses revenus, de même que sur l'instauration d'un esprit d'entrepreneuriat. Le but visé est de renforcer la résilience et la résistance de l'organisme.

La croyance et l'expérience sous-jacentes veulent que des organismes sans but lucratif diversifiés soient :

· moins vulnérables aux priorités changeantes des bailleurs de fonds, des donateurs et des bénévoles ;

· davantage capables de fournir aux clients et aux communautés un accès plus facile aux programmes et ressources qu'ils nécessitent et désirent, et de répondre aux changements et aux nouvelles possibilités émergeant dans la communauté.

Cette stratégie comporte ses propres défis. L'énigme à résoudre est : « Demeurons-nous de petite taille et concentrés sur ce que nous faisons (la niche organisationnelle) ou rehaussons-nous notre taille et notre diversité ? ». Le plus grand défi est peut-être qu'il n'y a pas de juste milieu. Ces organismes qui ont essayé l'approche « un peu de diversification et un peu d'expansion » ont trouvé la vie très difficile. L'accroissement de la diversité (au même titre que la croissance, la prochaine stratégie) soulève des questions de gouvernance et de gestion qui sont plus complexes et qui exigent davantage de temps. Bon nombre de gens résistent à l'idée de travailler avec d'autres gens qui sont très différents de nous. « Pourquoi devrions-nous changer ? », se demandent-ils constamment.

3. Prendre de l'expansion

Cette stratégie met l'accent sur le développement des compétences et des capacités, de même que sur la diversification des organismes par le biais de la croissance. Le but visé est d'assurer que l'organisme peut acquérir les techniques et compétences nécessaires pour gérer les ressources de ses programmes et les milieux en évolution.

La croyance et l'expérience sous-jacentes veulent que les organismes sans but lucratif de plus grande taille soient davantage capables :

· d'influencer positivement leurs communautés et leurs bailleurs de fonds ;

· de recruter des personnes avisées et qualifiées pour leur Conseil d'administration, et d'acquérir et de se permettre une équipe de haute direction diversifiée ;

· d'offrir un soutien à vaste échelle, des occasions d'apprentissage et des possibilités de développement de carrière à leurs bénévoles et leur employés ;

· de réaliser des économies d'échelle.

4. Collaborer et établir des partenariats

Cette stratégie met l'accent sur l'établissement de liens positifs et synergiques avec d'autres organismes similaires tant à l'échelle locale que régionale. Le but visé est d'élargir les programmes et les ressources pour les clients et les communautés, et de renforcer chaque organisme en tirant profit de la banque commune d'aptitudes, d'idées, de compétences, de connaissances, de relations et de réputations des partenaires.

La croyance et l'expérience sous-jacentes veulent que les organismes sans but lucratif qui établissent des partenariats soient capables :

· d'offrir des programmes et ressources élargis, de meilleure qualité et plus intégrés à leurs clients et leurs communautés ;

· d'acquérir plus de ressources ensemble ;

· de présenter un front commun aux bailleurs de fonds et aux autres partisans potentiels.

5. Intégrer des systèmes

Cette stratégie élargit l'idée d'établir des partenariats au moyen d'une perspective axée sur des systèmes

6. Créer des entreprises sociales

Cette stratégie met l'accent sur deux orientations à la fois. D'une part, elle met l'accent sur la création de programmes qui fonctionnent comme une entreprise, où des usagers (maintenant appelés clients) paient pour avoir des services, et où il est possible de générer des profits. D'autre part, elle met l'accent sur l'accroissement de l'avoir de l'organisme de sorte que celui-ci ait des fonds à investir dans des initiatives futures ayant trait à la mission, à la représentation, à l'innovation et au développement de nouveaux programmes et produits.

Chapitre 2 THEORISATION MANAGERIALE

Ce chapitre axé sur le fondement objectif du management, pivote autour des certaines théories scientifiques qui ont fait marque dans le domaine managérial.

2.1 LEADERSHIP

Le leader qu'est le manager au sein de la structure organisationnelle des entreprises doit en principe acquérir des informations relatives au leadership et leurs pratiques dans l'exercice de ses fonctions.

2.1.1 Théorie de Leader Idéal

Les tenants de cette école soutiennent que « les caractéristiques des leaders étant innées, il est tout à fait inutile de tenter de développer les habilités des êtres humains à diriger ou conduire les autres. »(27(*))

D'ailleurs l'histoire seule dira long, observons simplement de grandes personnalités telles que Napoléon, Hitler, Degaulle, Kenedy etc. nous serons convaincu que quelque soit l'époque, l'ère, le pays, les personnes célèbres seraient en n'importe quelles circonstances devenues des leaders.

Scientifiquement parlant cette argumentation est loin d'être prouvée.

2.1.2 Traits caractéristiques du Leader

Cette approche faite suite à la théorie de « leader idéal » et demeure une nouvelle école née entre les deux guerres.

Disons que l'essentiel de cette approche consiste à établir une liste des traits physiques ou intellectuels particuliers aux leaders.

Quelques traits de personnalité du leader sont regroupés dans la figure n°5

Figure n 5 Traits de Personnalité du leader

· Besoin de succès

· Désir de statut

· Vivacité

· Intelligence

· Initiative

· Confiance en soi

· Enthousiasme

· Maturité sociale

· Ambition

· Adaptabilité

· Popularité

· Santé physique

· Honnêteté

· Sympathie

· Force

Nous pouvons dire que ces traits retenus furent « d'une utilité fort douteuse, car il arrivait souvent qu'on les retrouve également chez les leaders et les non leaders » (28(*))

2.1.3 Théorie de Comportement (29(*))

Nous allons nous attarder sur quelques théories comportementales élaborées par des différentes universités des Etats du Nord de USA.

Il est bien connu qu'il n'est pas aisé d'expliquer le concept de leadership par le seul trait de personnalité et caractéristique de leader.

2.1.3.1 Recherche de l'Université de l'IOWA

Cette étude entreprise par Ronald LIPPIT et Ralph WHIT sous la direction de Kurt LEWIN, avait pour mission l'analyse des effets que produiraient trois styles de leadership ; Il s'agit de :

· Style démocratique

· Style autocratique

· Style laissez - faire

Ces trois styles étaient appliqués comme outils de gestion en alternance à chacun de groupe.

1 style démocratique

v Le leader

Il a un comportement tel que

· La prise de décision est partagée entre le leader et son groupe,

· La prise de décision doit être expliquée par le leader au groupe,

· Les critiques et les évaluations son objectives.

v les membres :

· Les nouvelles idées sont bienvenues,

· Ils ont les sentiments de responsabilité et de réussite partagés par le groupe.

2 style autocratique

v Le leader :

· Il est conscient de sa position et a peu de confiance dans les membres,

· Il croit que le salaire est la seule récompense pour le travail et la seule qui motive les employés,

· Il dicte les ordres pour l'exécution sans explication.

v Les membres

· Ils n'ont aucune responsabilité,

· quand au rendement ils appliquent le minimum,

· la production est à la hausse en présence du leader et en baisse pendant son absence.

3 style de laissez - faire

Ce style est appelé aussi non interventionniste.

v Le leader

· N'a aucune confiance en lui - même par rapport à ses habilités de leadership,

· Il n'établit pas les objectifs pour le groupe.

v  Les membres

· Ils s'y hasardent à prendre des décisions,

· La productivité y est faible,

· La qualité de travail est médiocre,

· Le moral et l'esprit d'équipe très bas.

Conclusion

La quintessence de ces résultats démontre que les styles démocratique est le plus préféré que les autres. En revanche, le style autocratique et laissez - faire demeurent les sources des hostilités, des agitations et des mécontentements.

2.1.3.2 Recherche de l'Université de l'OHIO

Ces études qui ont lieu vers la fin des années 1940 sont d'un apport très grand.

Elles cherchaient à dégager des différentes tâches de leader ; deux types de comportements furent identifiés :

1 Organisation de la structure (initiating structure) :

Ce comportement s'adonne à définir les agissements et les interrelations du groupe en établissant les objectifs du groupe, en attribuant les tâches en évaluant le rendement et en appliquant des mesures disciplinaires ;

2 considération :

Associer aux relations humaines ce comportement implique le rôle de conseiller en relations humaines étudiées aux précédents chapitres du management.

Ces recherches de l'université d'OHIO, nous renseignent que le leader pour être efficace doit orienter son action vers la tâche d'une part et vers les relations humaines d'autre part.

2.1.3.3 Recherche de l'université de MICHIGAN

Ces études s'étaient assignées une mission d'identifier l'impact de style de leadership sur la productivité d'un coté et la satisfaction de l'employé de l'autre.

L'expérience a eu lieu dans une société de New jersey. Les études concernaient l'analyse des styles de leadership utilisés dans les unités administratives à haut rendement comparées aux styles employés dans les unités administratives à bas rendement.

Soulignons que trois observations furent retenues :

1. dans les unités à rendement élevé, le style de leadership le plus constamment préconisé était orienté vers des besoins des employés par opposition dans des unités à rendement bas, les leaders ont orienté plutôt leurs actions vers la tâche ;

2. dans les unités à haut rendement, le gestionnaire entretenait des contacts directs avec ses collaborateurs ;

3. dans les unités à haut rendement les leaders étaient plus préoccupés à aider les employés à planifier leur travail, à définir les objectifs en leur laissant une certaine autonomie dans la réalisation quotidienne de la tâche.

Remarque

Le gestionnaire qui oriente sa politique vers la satisfaction du besoin des employés semble plus efficace mais la réalité est tout autre car ceci ne se vérifie pas dans toutes les situations (circonstances).

Les théories de comportement nous apprennent :

Ø Les recherches de l'université de l'IOWA nous ont donné le style démocratique comme le plus préféré par rapport aux autres (laissez - faire et autocratique) ;

Ø Les études menées à l'université de l'OHIO ont accordé une importance à la structuration et la considération de relations humaines ;

Ø Les conclusions des recherches de l'université de MICHIGAN ont privilégié l'orientation de leader vers les relations humaines qui aboutissent à une productivité élevée.

Mais en réalité nombreux sont des leaders qui soutiennent que des leaders autocratiques qui ont bénéficié le respect de leur groupe peuvent atteindre un haut niveau d'efficacité et de productivité.

2.1.4 Approches unidimensionnelles

Nous retiendrons deux grands auteurs : Douglas MAc GREGOR et LIKERT qui, chacun de son coté a milité pour une approche privilégiant l'aspect humain de l'organisation.

2.1.4.1 Théorie X et Y de Douglas MAC GREGOR30(*)

En 1960, Douglas Mc Gregor présente des vues impressionnantes sur le comportement des employés au sein des organisations. Ces vues sont désignées sous les noms de théorie X et théorie Y.

Les caractéristiques de base des deux théories sont résumées dans le tableau n°1 ci-dessous :

Tableau n 1, Théorie X et Y de Douglas MC Gregor

TREORIE X

THEORIE Y

La personne typique déteste travailler et évitera de le faire si cela lui est possible

- La personne typique manque du sens des responsabilités, a peu d'ambition et cherche la nature ; Sécurité avant tout.

- La plupart des personnes doivent être contraintes Surveillées et menacées d'une punition pour Obtenir qu'elles se mettent au travail.

Compte tenu de ces suppositions, le rôle directorial consiste à contraindre et surveiller les Employés.

travailler est une chose aussi naturelle que jouer ou se reposer.

- les individus ne sont pas paresseux ; Ils le deviennent par suite de ce qu'ils ont vécu.

- les individus veulent se diriger et se surveiller eux-mêmes pour atteindre des objectifs au choix desquels ils ont pris part ;

- les individus sont pleins de ressources potentielles placées dans des conditions appropriées, ils apprennent à accepter et rechercher la responsabilité. ils ont de l'imagination, de l'ingéniosité et de la créativité et ils peuvent s'en servir dans leur travail.

compte tenu de ces suppositions, le rôle directorial consiste à révéler le potentiel des employés et à les aider à utiliser ce potentiel en vue de réaliser des objectifs collectifs.

Source: McGregor D., the Human Side of the Enterprise. Copyright 1960 by McGraw-Hill, inc. Reproduit avec l'autorisation de McGraw-Hill Book

Mc Gregor a soutenu que le management a jusqu'ici adopté une série de présomptions périmées à propos du personnel. Selon lui, si le management continue d'adhérer aux hypothèses contenues dans la théorie X, les faits prouvent que le comportement des individus se rapproche davantage aux postulats de la théorie Y. Les managers n'ont pas été capables de reconnaître que la plupart des employés possèdent au mois une partie du potentiel nécessaire pour progresser conformément à la théorie Y. en conséquence, leur politique et les méthodes qu'ils appliquent omettent de prendre en compte ce potentiel. Il en résulte que maintes personnes n'envisagent pas le travail comme une occasion de progresser et de s'épanouir.

Mc Gregor insiste donc sur la nécessité dans laquelle se trouve le management d'adopter une nouvelle théorie, la théorie Y, pour travailler avec des individus.

2.1.4.2 Théorie de Likert

Son alter-ego LIKERT s'est inspiré des recherches de l'université de MICHIGAN qui ont manifesté l'intérêt aux deux dimensions mais celles-ci étaient ramenées à une seule dimension par d'autres auteurs d'où l'appellation de la théorie unidimensionnelle c'est à dire orienter vers les relations humaines. Les systèmes de LIKERT sont représentés par le tableau n 2

Tableau No 2 : La théorie de Likert

système

caractéristi-

que

Autoritarisme

Exploiteur

Autoritarisme

Bienveillant

Consultant

participatif

Support aux employés

Nul

Esprit de paternalisme

Soutien très fréquent

Soutien très grand

Rapports supérieurs -subordon-

nés

Rapports fondés sur l'absence totale de confiance

Assez - distants

Très bons rapports

· Rapports ouverts et chaleureux

· Confiance absolue

Participa-tion

La prise de décision appartient au supérieur

Un certain degré de communication vers le haut :

susuggestion

Opinion

Un certain degré de participation dans la prise de décision : consultation très grande

· Sollicitation continuelle des idées

· Communication dans les deux sens

Système de motivation

· Crainte

· Sanction et récompenses occasionnelles

· Système de récompenses

· Un peu peur et sanction

· Récompenses

· Sanctions occasionnelles

Récompenses fondées sur la participation

Esprit d'équipe

Inexistant

Faible

Assez fort

Très fort

Source :

L'essentiel de système de LIKERT consiste à analyser à l'aide d'un questionnaire détaillé les attitudes répandues dans une organisation dont les résultats seront transmis aux cadres supérieurs pour la prise de mesures correctives relatives à l'administration des ressources humaines.

2.1.5 Grille Managériale

Outre McGregor et Likert, Robert BLACK et Jane Mouton offrent une représentation tridimensionnelle qui s'articule autour de deux aspects : Intérêt pour les relations humaines, et Intérêt pour la production

Cette grille managériale est représentée par la figure n 6

Figure 6 Grille de BLACK et Mouton

1.9

 
 
 
 
 
 
 

9.9

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.5

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1

 
 
 
 
 
 
 

9.1

Nous avons ciblé 5 styles de gestion parmi les 81 représentés par la grille.

1 style de gestion anémique (1.1)

Le leader laissez - faire

Ce style est caractérisé par un laissez - faire, le leader porte un minimum d'intérêt aux relations humaines et un minimum d'intérêt à la production.

2 style de gestion « club social » (1.9)

Le leader social

Il porte un minimum d'intérêt à la production et un minimum aux relations humaines à qui il veut satisfaire leurs besoins.

3 style de gestion autocratique (9.1)

Leader autocratique

Ce style de gestion est axé sur la tâche avec un maximum d'intérêt attaché à la production.

4 style de gestion intermédiaire (5.1)

Leader de compromis

L'équilibre entre les impératifs de production et de relations humaines peut aboutir à des performances correctes.

5 style de gestion par le travail en équipe (9.9)

Leader intégrateur

Ce style de gestion est centré sur le maximum de rendement et celui de relations humaines.

2.1.6 Reservoir de Leadership

C'est une théorie managériale qui était développée par Drotter, Noël et Charan. Ces scientifiques pensent que le recrutement d'un directeur de l'extérieur peut être la seule option disponible à court terme. Toutefois ils objectent que sur le long terme, la direction devrait construire, développer et préserver une réserve de leaders compétents et préparés au sein de la société. Leur modèle du Réservoir de Leadership aide à créer un tel entonnoir de la future compétence de management en expliquant ce qui change en y appliquant le facteur temps, les qualifications et les valeurs de travail sont essentielles pour faire la transition d'une étape de leadership à la suivante. En outre leur modèle aide à comprendre les différentes demandes de divers niveaux du management.

Pour Construire, développer et sauvegarder de leaders compétents et préparés au sein de l'entreprise Le modèle du réservoir de leadership prévoit généralement six étapes de préparation de la relève que nous détaillons ci - après :

1. De se gérer soi-même à gérer les autres.

Les personnes atteignent cette étape quand elles démontrent qu'elles sont des contributeurs compétents et ont la capacité à collaborer avec les autres.

o Changement d'application de temps : 

Ces personnes doivent apprendre comment réaffecter leur temps de sorte

que non seulement leur propre travail soit accompli, mais également qu'elles aident les autres à travailler plus efficacement.

o Changement de Compétence :

Passer de la situation de faire le travail à obtenir pour celui effectué par les autres.

o Changement des valeurs de travail :

D'évaluer leur travail individuel à évaluer leur travail de gestionnaire.

2. De gérer les autres à diriger des cadres.

o Changement d'application de temps :

Dans cette phase, les dirigeants doivent uniquement diriger. Ils doivent se priver des tâches individuelles.

o Changement de Compétence :

Les qualifications principales qu'elles doivent maîtriser pendant cette transition incluent choisir les personnes pour prendre le passage 1, lui affecter un travail de gestion et

o de leadership, mesurer leur progression en tant que dirigeant, et les coacher.

o Changement des valeurs de travail :

Apprendre à responsabiliser les principaux dirigeants dans leur travail de gestionnaire plutôt que leur travail technique

3. De diriger des cadres à directeur fonctionnel.

o Changement d'application de temps :

Participer aux réunions d'équipe business et travailler avec d'autres directeurs fonctionnels. Créant une stratégie fonctionnelle qui leur permet de faire quelque chose, mieux que la concurrence. Développez un Avantage Concurrentiel pérenne dans sa fonction.

o Changement de Compétence :

Développez de nouvelles Compétences en communication tout en étant capable de gérer certains domaines peu familiers. Apprendre à considérer les besoins et préoccupations des autres fonctions. Travailler en équipe avec les autres dirigeants fonctionnels et être en concurrence pour les ressources, basées sur les besoins des activités.

o Changement des valeurs de travail :

Adoptez une large perspective à long terme.

4. Du dirigeant fonctionnel au directeur d'activité.

o Changement d'application de temps :

Consacrer du temps à réfléchir est une exigence importante à ce niveau : Les dirigeants doivent cesser de faire quelque chose à chaque seconde du jour et doivent aussi se réserver du temps pour réfléchir et analyser.

o Changement de Compétence :

Les directeurs d'activités sont responsables du résultat. Plutôt que considérez la faisabilité d'une activité, un directeur doit l'examiner d'une perspective de rentabilité à court et à long terme.

o Changement des valeurs de travail :

Estimez le succès de leur propre activité.

5. Du directeur d'activité au dirigeant de groupe.

o Changement d'application de temps :

De courir leur propre activité à la réussite indirectement en gérant et en développant plusieurs entreprises et directeurs.

o Changement de Compétence : Être capable :

§ Évaluez la stratégie afin d'affecter et déployer les capitaux.

§ Développer les directeurs.

§ Développer et mettre en oeuvre une Stratégie de portefeuille.

§ Évaluer si les entreprises ont les bonnes aptitudes de coeur de métier pour gagner.

o Changement des valeurs de travail :

Dévier la satisfaction du succès des personnes des autres activités. Prendre goût à gérer un portefeuille d'activité.

6. Du dirigeant de groupe au dirigeant d'Entreprise.

o Changement d'application de temps :

Fixez les objectifs et développez les mécanismes opérationnels pour connaître et conduire trimestre après trimestre la performance en alignement avec la stratégie à plus long terme. Un glissement subtil du stratégique à la pensée visionnaire, et d'une perspective opérationnelle à une perspective globale. Laissez tomber les détails, et concentrez-vous sur ce qui est  essentiel. Regroupez une équipe à fort potentiel de réalisation, rapports directs ambitieux, sachant que certains d'entre eux veulent la place.

o Changement de Compétence :

Capacité à gérer une longue liste de considérations externes de manière proactive.

o Changement des valeurs de travail :

Apprenez à valoriser le compromis, Prenez goût à la gestion d'une entité.

2.2 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2.2.1 Définition31(*)

La gestion des ressources humaines (GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation ( association, entreprise, administration publique, etc.). C'est une activité fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). La gestion du personnel n'est que l'administration du dit personnel, sous ensemble de la gestion des ressources humaines du fait que ceux qui administrent sont utilisés.

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches, d'un côté l'Administration des ressources humaines (paye, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale et de l'autre la Gestion des ressources humaines (gestion des personnes, carrière, formation etc...) qui est transversale par nature.

Service de l'entreprise dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilités l'administration du personnel (paye, déclarations sociales, contrats, règlement intérieur, procédures de licenciement, ...), la formation, les relations sociales et syndicales,le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIRH).

2.2.2 Domaines de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, les conditions de travail.

Les enquêtes réalisées en 1988 par L'agence Nationale du Développement des Carrières du Personnel sur la "fonction personnel et l'administration des Ressources Humaines" sont multiples ( recrutement, formation, communication, information, conditions de travail, négociation, rémunération, ...etc.). Les principaux domaines de la Gestion des Ressources Humaines sont entre autres :

1) L'administration du personnel.

C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise :

· L'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l'entreprise.

· l'application des dispositions légales et réglementaires dans l'entreprise.

· la préparation des commissions et des réunions.

· le maintien de l'ordre et du contrôle et les travaux de pointage

2) La Gestion au sens large.

Cette expression recouvre trois domaines :

· l'acquisition des Ressources Humaines :

par la gestion de l'emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l'évaluation des personnes.

· La gestion des rémunérations :

par l'analyse et l'évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation

· La gestion de la formation :

par la détection des besoins, l'élaboration des plans de formation, la mise en oeuvre des actions de formation et l'évaluation des résultats.

3) La communication, I'information et les conditions de travail :

· La communication et I'information :

Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :

o La définition des publications publiques et la conception des messages.

o La gestion des moyens de communication :

journal d'entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques.

Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie, comptabilité, droit...

· L'amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

o L'hygiène et la sécurité ;

o L'aménagement du temps de travail ;

o La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs.....).

* 1 Jacques Chevrier, « La spécification de la problématique »in Recherche sociale (sous la direction de Benoît Gauthier), presse de l'université de Québec, Sillery, 1984, pg56.

* 2 RONGERE, P., Méthodes des sciences sociales, 4ème éd.Dalloz, Paris, 1971, P.53

* 3 PINTO, R., GRAWITZ, M., Méthodes de sciences sociales, 4ème éd .Dalloz, paris, 1971, pg289.

* 4 MULUBATI, NGASHA, Introduction à la science politique, édition africa, Kinshasa Lubumbashi, 1977, pages 27-28

* 5 J.ARDOINO, Commandement ou management participation constetation,

* 6 Hellriegel - Slocum - Woodman, Management des organisations, ed. Nouveaux Horizons, Paris 2005, p.237

* 7 Isabelle Huault, Le Management International, éd. La découverte, paris 1998

* 8 MUTOMBO MUSAU, cours des questions spéciales de Management (inédit), CEPROMAD 2006-2007.

* 9 MAMBA NDJILA - PANDA, cours inédit Management Approfondie, L1, Management, Université du CEPROMAD,

kinshasa, 2006-2007, P.14

* 10 NSAMAN -O- LUTU, Cours de Management, (inédit), CEPROMAD KINSHASA 1996

* 11 KIDINDA SHANDUNGO, principes de base de Management, ed.CERUP, Kinshasa, 2005, p.12

* 12 MWAKA, Cours d'Audit d'entreprise, CEPROMAD, 2005

* 13 MAMBA NDJILA - PANDA, Op.Cit, P.6

* 14 MAMBA NDJILA - PANDA,Op.Cit. , P.3

* 15 KIDINDA.S.,op.cit.P.37

* 16 KIDINDA, SHANDUNGO., OP.cit.P.14 - 17

* 17 MAMBA , NDJILA PANDA , cours inédit Elaboration et Gestion des projets de développement,Université du CEPROMAD,Kinshasa,2007-2008,p.15-17

* 18 Hellriegel - Slocum - Woodman, Management des organisations, ed. De boeck, 1992, p.6

* 19 Hellriegel - Slocum - Woodman, Op.Cit.,p.14

* 20 Hellriegel - Slocum - Woodman, Management des organisations, ed. Nouveaux Horizons, Paris 2005

* 21 MUSHI MUGUMO, ferdinand, Les organisations : théorie, stratégies et leadership, Mediaspaul, Kinshasa,

2006, p.65

* 22 AMITAI ETZIONI, cité par Ferdinand MUSHI MUGUMO, Op.cit.p.19.

* 23 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Seuil, paris, 1990.p.127

* 24 Philippe Bernoux,Op.cit.P.129

* 25 Ferdinand MUSHI MUGUMO ,Op.cit.,P.24

* 26 Stephan Robbins, David, D., L'essentiel des concepts et des pratiques, 4é éd., Ed. Nouveau Horizon, Paris, 2006, P.156

* 27 MAMBA, , NDJILA PANDA , Leadership(inédit),Université du CEPROMAD,Kinshasa,2007

* 28 Bernard TURGEON, La pratique du management, 2ème édition, Mc GRAW-Hill, Editeurs Montréal, 1989, page 313.

* 29 Idem, pages 215-

* 30 Hellriegel, D., et al. , Management des organisations, Edition de boeck, Bruxelles, 1992, page 21

* 31 CADIN Loïc - GUERIN Francis, La gestion des ressources humaines, Edition Les topos, 2° Ed., page 12, paris, 2003

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"Je ne pense pas qu'un écrivain puisse avoir de profondes assises s'il n'a pas ressenti avec amertume les injustices de la société ou il vit"   Thomas Lanier dit Tennessie Williams