SECTION II : SUGGESTIONS POUR UNE BONNE GESTION DU
SYSTEME D'ECOUTE CLIENT DE
COFINEST
Dans cette section nous ferons des suggestions, au cas
où elle seront mises en place et suivies, qui permettront au
système d'écoute client de COFINEST d'atteindre ses objectifs
(amélioration de la qualité de service).
II.1 Les suggestions pour une
bonne gestion du personnel de contact
Dans ce paragraphe, nous allons faire des propositions pour
une bonne exploitation du personnel de contact. Il s'agit des actions que
COFINEST devrait mettre en place et suivre afin de permettre au personnel de
contact d'améliorer la qualité de leurs prestations grâce
à une écoute client méthodique et permanente.
Ainsi pour donner du dynamisme au système
d'écoute client actuel nous proposons :
· Une formation régulière du personnel de
contact à l'écoute du client ;
· La mise à dispositions des outils
d'écoute client au personnel de contact.
A - Formation régulière du
personnel de contact
Selon la norme ISO 9001 (2000) au chapitre 6 :2-1, le
personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité de
service doit être compétent sur la base de la formation initiale
et professionnelle, du savoir faire et de l'expérience. Or à
COFINEST Douala, le personnel de contact n'est pas formé pour sa seconde
mission : le traitement de l'information. COFINEST doit
donc déterminer et fournir les ressources humaines nécessaires
pour :
· Mettre en oeuvre et entretenir le système
d'écoute client actuel et améliorer en permanence son
efficacité ;
· Accroître la satisfaction des clients en
respectant leurs exigences.
Les objectifs de cette formation peuvent être les
suivantes :
OBJECTIFS STRATEGIQUES
· Renforcer l'image de COFINEST auprès de ses
clients par la qualité de la relation client ;
· Fidéliser les clients de COFINEST par une
écoute complète de leurs réactions.
OBJECTIFS OPERATIONNELS
· Gérer l'écoute client de façon
efficace c'est-à-dire écouter toutes les formes des
réactions clients et y répondre ;
· Dynamiser la démarche d'amélioration des
prestations offertes aux clients
OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
· Convaincre le front line de l'importance de la prise en
compte de l'écoute client ;
· Développer le goût de l'écoute
client ;
· Faire prendre conscience de l'opportunité
d'optimisation que présente l'écoute client en terme de relation
commerciale ;
· Afficher la volonté de la Direction
générale de renforcer la qualité de la relation client.
B - La mise à disposition des outils
d'écoute client au personnel de contact
Un personnel de contact bien formé aura besoin des
outils pour mieux faire son travail. Nous proposons des outils
ci-après :
· Les registres d'opinions
Ce sont des gros cahiers sur lesquels le personnel de contact
notera chaque jour la voix du client (suggestions, réclamations,
encouragements...)
· Les questionnaires
Il s'agit des formulaires préétablis,
éclatés en différentes rubriques, pouvant prévoir
un certain nombre de questions types et importantes qu'il faut poser aux
clients par exemple :
- Existence ou absence de non-conformité (de
qualité de service, durée du transfert de la prestation :
- Concordance et adéquation apparente du produit
actuellement fourni, ou au contraire ce qu'il lui manque pour parfaitement
satisfaire et convenir (le complément souhaité) ;
- Produits, services ou prestations connexes et
associées qui sont ressentis comme complètement manquants ou
inexistants ;
- Comparaison faite par le client sur les produits fournis par
l'organisme avec ceux de la concurrence : dans quels domaines
précis les produits concurrents sont-ils évalués
supérieurs, de combien et pourquoi ?
- Les logiciels bureautiques (Access, Excel) permettent de
gérer à la dimension d'un service l'écoute sous une base
de données classiques, avec possibilité d'établir les
états de gestion et d'analyser les statistiques...
Un personnel de contact bien formé, et à qui il
a été donné les outils d'écoute client, contribuera
à l'amélioration de la relation client-personnel de contact.
I.2 Les suggestions pour le traitement des
réclamations clients
Dans ce paragraphe, nous allons faire des propositions qui
permettront à COFINEST d'améliorer de façon sensible la
qualité de service à la clientèle, grâce à
une bonne gestion du traitement des réclamations clients.
De cette façon, nous proposons les actions
suivantes :
§ Une procédure documentée et la pratique
des actions correctives ;
§ Une mesures de l'activité.
A - Procédure documentée des
actions correctives
Entreprise Procédure Ref. PAC
- 01
Et logo Ind de Rév
- 01
Date
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Action corrective
1) Objet
L'objet de cette procédure est de formaliser le
processus d'élaboration, de suivi et d'évaluation des actions
correctives en vue de l'élimination des causes des réclamations
clients. En effet, il est essentiel pour l'amélioration permanente de la
qualité de service à la clientèle d'étudier et
d'éliminer les causes de chaque dysfonctionnement constaté.
2) Domaine d'Application
Cette procédure s'applique au traitement des
réclamations écrites et verbales des clients de toutes les
agences et guichets de COFINEST Douala
3) Référentiels
utilisés
§ ISO 9000 (2000) système de management de la
qualité - principes essentiels et vocabulaire
§ ISO 9001 (2000) systèmes de management de la
qualité -Exigences
§ ISO 9004 (2000) systèmes de management de la
qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des
performances
§ Les notes internes.
§ FDX 50-179 guide pratique pour l'identification des
exigences des clients
4) Terminologie (Action corrective)
Action entreprise pour éliminer les causes d'une
réclamation client ou d'une autre situation indésirable.
5) Documents utilisés
§ Fiche de progrès en annexe
§ Accusé de réception à remettre au
client.
6) Déroulement
La réalisation des actions correctives permet à
l'entreprise d'améliorer continuellement la qualité de service
à la clientèle et de réduire sensiblement la
fréquence d'apparition des réclamations.
Il convient pour cela de définir l'ensemble des
dispositions à adopter pour assurer une analyse complète des
dysfonctionnements constatés et pouvoir ensuite élaborer et
mettre en place les actions correctives correspondantes.
6.1 Responsabilité
QUOI QUI COMMENT
Analyser les causes le personnel de causes directes et
indirectes
L'agence ou du de la réclamation
guichet
Proposer des solutions Le personnel de (avantages et
inconvénients)
De l'agence ou pour résoudre l'écart
Du guichet Explication détaillée.
Choisir la solution Le personnel de en réunion
optimale l'agence ou du Explication
détaillée
du guichet
Valider la solution le chef d'agence ou Par écrit
Du guichet
Planifier la mise en Le RSQ ou autre Définir le
responsable, les
OEuvre délais, le budget...
Mettre en oeuvre Responsable de Explication
détaillée
L'action
Evaluation de l'action RSQ ou autre Vérifier la mise
en oeuvre effective et l'efficacité de la solution
mise en oeuvre par rapport aux problèmes initiaux
Explication détaillée
Mettre à jour les RSQ ou autres Tableau de bord
qualité
Indicateurs
6.2- Analyse des
réclamations
Afin d'obtenir les informations exploitables pour la
définition des actions correctives, chaque responsable de l'agence ou du
guichet doit décrire et analyser l'ensemble des causes à
l'origine du dysfonctionnement. Les méthodes employées pour cette
analyse doivent être précisées et leurs modalités
d'application décrites.
Il est également important de prendre les dispositions
nécessaires pour que chaque employé de l'agence ou du guichet
donne sa vision du problème.
L'analyse de la réclamation passe par une phase
importante qui est le recueil d'informations, suivi par une phase
d'exploitation.
Des outils d'analyse comme les 5M, la loi de Pareto peuvent
beaucoup aider
6-3 Choisir la solution
Cette étape ne peut réussir que si la
précédente a été réalisée
consciencieusement.
Ainsi, une réunion de travail est tenue au sein de
l'agence ou du guichet, au cours de laquelle les modalités permettant
d'éviter le renouvellement de la réclamation sont
étudiées. La loi de 20/80 peut être d'un apport
considérable.
6 .4 La mise en oeuvre des actions
correctives
Une fois l'action corrective définie, le RSQ ou tout
autre responsable dans l'entreprise pouvant jouer ce rôle doit
préciser les modalités d'application.
Les points suivants devraient être
précisés :
§ Définition des responsables chargés de la
mise en oeuvre ;
§ Participation des personnes extérieures ou
à l'agence ou à l'entreprise
§ Délai de réalisation
§ Date de vérification de l'action
§ Responsable chargé du suivi de l'application et
du respect de l'action corrective.
Une définition bien formalisée de la mise en
oeuvre des actions correctives est un gage de réussite et garantit
à l'entreprise l'implication des différents intervenants dans la
démarche.
6.5 Suivi des actions
correctives
La mise en oeuvre des actions correctives doit être
suivie par un responsable désigné qui s'assurera du respect et
de la bonne application des actions. Si à la suite de la mise en place
de l'action corrective, les réclamations de même nature
reviennent, il est alors nécessaire de refaire une analyse afin de
redéfinir une action corrective plus effective.
|
Rédacteur
|
Vérificateur
|
Approbateur
|
|
Nom
|
Nom
|
Nom
|
|
Date
|
Date
|
Date
|
|
Visa
|
Visa
|
Visa
|
RSQ : Responsable système qualité mais
comme ce service n'existe pas encore à COFINEST, le chef de
Département Marketing et Développement peut accomplire cette
fonction.
Loi de Pareto OU DE 20/80 : Elle s'applique ici par la
recherche des 20% de cause qui produisent 80% des réclamations clients.
5M : c'est le diagramme de cause à effet encore
appelé le diagramme d'arrête de poisson.
B - La mesure de l'activité
de traitement des réclamations clients
Chaque chef d'agence ou du guichet devrait aussi
intégrer la mesure dans le traitement des réclamations clients.
Ainsi des tableaux mensuels et cumulés des réclamations clients
doivent publier ;
§ Le nombre des réclamations dans le
mois ;
§ Le nombre des réclamations par produits, par
client, par cause...
§ Le nombre des réclamations résolues par
rapport au nombre des réclamations recueillies ;
§ Le délai de traitement de chaque
réclamation ;
§ Le nombre d'actions correctives, mis en place par
rapport au nombre envisagé ...
Ces indicateurs font partie du tableau de bord
qualité.
Ainsi appliquée, la gestion des réclamations des
clients, contribue à la réduction sensible du nombre des
réclamations.
II.3 Les suggestions pour une bonne exploitation
des suggestions clients.
Afin de permettre à COFINEST Douala d'améliorer
la qualité de service à la clientèle, grâce
à une exploitation des suggestions clients, nous proposons des actions
ci-après :
v Une décentralisation partielle de la gestion des
suggestions clients
Chaque agence (ou guichet) devrait gérer
elle-même la boîte à suggestions installée dans son
enceinte.
Cette gestion consiste à :
- Ouvrir la boîte à suggestions chaque fin de
semaine pour recueillir les suggestions des clients ;
- Etudier lors des réunions d'agence (chaque fin de
semaine) la contribution de chaque suggestion client à
l'amélioration de la qualité de service ;
- Faire un rapport mensuel des suggestions clients au
Département Marketing et Développement ;
Cette décentralisation partielle de la gestion a deux
avantages :
- Le personnel de chaque agence prendra désormais
connaissance chaque semaine des suggestions des clients et procédera aux
améliorations qui relèveront de sa compétence ;
- Le personnel de contact allégera le travail de
l'exploitation des suggestions grâce à sa participation active
à l'étude des suggestions.
v Une couverture complète du réseau de COFINEST
Douala par l'installation des boîtes à suggestions dans toutes les
agences et guichets.
v Une exploitation des suggestions
Les employés du Département Marketing et
Développement, au cours des réunions de travail, analyseront
chaque trimestre, la pertinence en terme d'amélioration de la
qualité de service à la clientèle, les différents
rapports d'agences sur les suggestions des clients.
A l'issue de cette analyse le Département Marketing et
Développement fera un rapport concernant les suggestions des clients
à la direction générale. Ce rapport comprendra :
· Les suggestions les plus récurrentes ;
· Les résultats de l'analyse (opportunité
d'amélioration le coût d'amélioration ...) ;
· Proposition des points d'amélioration, à
la Direction Générale ;
· Enregistrements
Ainsi exploité, les suggestions des clients ne
pourront que contribuer à la réduction de l'écart entre la
qualité attendue par le client et la qualité perçue.
II.4- La surveillance de la satisfaction du
client
Il serait souhaitable pour l'amélioration de la
qualité de service à la clientèle que la COFINEST fasse
régulièrement les études de satisfaction de tous ses
clients.
Ces études lui donneront une vue globale sur le
niveau de satisfaction de ses clients. Aussi les informations sur les points de
satisfaction et d'insatisfaction à partir desquels, les ambitions
d'amélioration pourront être clairement formulées.
A cet effet, nous proposons de nouvelles piste d'étude
suivantes qui pourront permettre d'améliorer davantage la qualité
de service que COFINEST offrirait à sa clientèle.
|
TYPE D'ETUDES
|
PERIODICITE
|
PROPOSITIONS
|
|
Enquête de satisfaction client
|
Une fois par an
|
Fortement conseillée
|
|
Enquête auprès des clients perdus
|
A l'occasion
|
Fortement conseillée
|
|
Enquête auprès des prospects
|
Selon le besoin
|
Conseillée
|
|
Enquête auprès des clients de la concurrence
|
Selon le besoin
|
Conseillée
|
A la fin de ce chapitre, nous pouvons dire que la formation
régulière et adéquate du personnel de contact,
l'exploitation des suggestions clients, la pratique des actions correctives et
la mesure régulière de la satisfaction du client sont autant des
éléments qu'il faut intégrer dans l'exploitation du
système d'écoute client actuel de COFINEST. La prise en compte de
ces éléments, permettra non seulement de connaître
davantage le niveau des efforts accomplis, mais aussi d'inférer les
priorités d'amélioration et d'améliorer la qualité
de service à la clientèle.
Nous n'avons pas la prétention d'avoir traité
tous les aspects de ce thème, mais nous osons croire que la mise en
application de nos suggestions influencera positivement la qualité de
service à la clientèle. En d'autres termes, les indicateurs
qualité tels que : le nombre des réclamations clients,
l'écart entre la qualité perçue par le client et la
qualité attendue, le niveau de satisfaction des clients et la relation
entre la personnel de contact et les clients, connaîtront des
améliorations sensibles grâce à la prise en compte des
éléments sus-évoqués.
Par ailleurs, la mise en application de nos suggestions peut
entraîner des problèmes d'organisations de travail relativement
importants, si la Direction Générale de COFINEST ne
définit pas clairement les responsabilités en matière
d'écoute client.
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