Marketing des achats industriels

Annexe n°2 : ORGANIGRAMME DE GCB

Président directeur
général

Direction sud
est

1

Direction
finances

Direction affaires
sociales

Direction sud in-
amenas

Direction générale adjoint technique

Direction
management de la
qualité

Direction
logistique

Direction études et
developpement

Direction sud
ouest

3

Direction région
est

Direction
commerciale

Bureau d'études

Direction moyens
generaux

Direction audit

Direction région
centre

Assistants

Direction
ressour humaine

Direction
région ouest

Unité
charpente

2

Cercle N° 01 : Directions de support. Cercle N° 02 : Unités de production. Cercle N° 03 : Directions opérationnelles.

Annexe n°3 : Analyse des activités et des processus de GCB

a) Analyse des domaines d'activités de la société 2006:

En Millions de DA

Domaines d'activités	Production 2006	%		Commentaires (Analyse)	Bâtiments
701	08.43	Consiste en la réalisation de logement, de bases-vie et d'infrastructures administratives, est ne représente pas une forte proportion du portefeuille de GCB. Cette activité est réalisée selon le procédé traditionnel (coffrage en madriers et planches, maçonnerie). Cette manière de faire, bien qu'elle permet de réaliser des ouvrages de qualité, elle est toutefois peu performante aux plans délais et coûts.		Travaux publics
4 419	53.16	Les activités plate-forme forage, terrassement routes et pistes d'accès aux installations au Sud sont assez maîtrisées sur le plan technique et des ressources et le niveau de qualité est en général, apprécié par les clients.		Plates formes
1 488	17.90
846	10.18	L'intervention dans le domaine de Génie Civil Industriel consiste seulement à réaliser des massifs, des dalles en béton et des terrassements. Cela représente sur le plan physique 10 % de l'ouvrage. en général, La partie la plus importante aux plans technicité, complexité et coût est représentée par les équipements qui les composent (charpente métallique et installations, le pipe/canalisation, les soudures, ...) pour lesquels GCB ne dispose pas des capacités requises'"		Ouvrages hydrauliques
859	10.33	assez maîtrisées sur le plan technique le niveau de qualité est apprécié par les clients.		Total
8 313	100 %

forces		faiblesses	· Un savoir faire et une longue expérience; · Des infrastructures et moyens logistiques importants; · Une bonne implantation géographique; · Une bonne notoriété chez les clients traditionnels.
· Des coûts de production très élevés; · Insuffisance de productivité; · L'utilisation irrationnelle des moyens; · L'insuffisance d'exploitation du logiciel PRIMAVIRA.

b) Analyse des Processus

FORCES

FAIBLESSES

Organisation			· Organisation de type décentralisé. · Mise en place d'un Système management de la Qualité documenté.
· Organisation lourde, cloisonnée et inadaptée à l'activité de GCB. · Démultiplication systématique des structures engendrant des charges supplémentaires de soutien en personnel, infrastructures et intendance représentant 25% du CA. · Responsabilités des structures pas toujours délimitées. · Problèmes d'interfaces entres processus		Commercial
· GCB élabore entre 200 et 300 offres par année. · Le taux de réussite des offres adjugées dépasse les 60% (entre 60% et 70%).
· La fonction Marketing non structurée au niveau Entreprise.		Ressources Humaines
· La structure des effectifs est proche des ratios en vigueur dans le BTPH : - Répartition par relation professionnelle : - Contractuels 79% - Permanents 21% - Répartition par catégories socioprofessionnelles : - Cadre 13% - Maîtrise 32% - Exécution 55%
· 80% de l'effectif global ont une ancienneté à GCB de moins de 5 ans. · Certaines fonctions et structures sont peu ou pas dotées de compétences humaines. · Incapacité de GCB de préserver ses compétences. · La structure de la rémunération met en évidence le poids des éléments fixes par rapport aux éléments variables. · L'effet des variables (PRC PRI) de motivation est minime, Représente 6 %. · Les besoins réels en formation ne sont pas identifiés. · Système d'évaluation des compétences est sans effet.		Ressources Matérielles
· Important parc matériel (plus de 2236 articles) : - Classe A 1356 articles dont 658 < 5 ans - Classe B 501 articles dont 208 < 5 ans · Importantes infrastructures logistiques dans les principaux pôles d'intervention.
· Important taux de panne global 26%. - Classe A 30% de taux de panne - Classe B 29% de taux de panne · Répartition et utilisation irrationnelles du matériel. · Insuffisance de la maintenance préventive. · Maintenance curative non planifiée et inadaptée aux besoins.

· Absence de système d'information.

· La gestion des stocks PDR non maîtrisée.

· Les besoins en PDR non planifiés.

Approvisionnement

· Disponibilité des infrastructures et aires de stockage.

· Existence d'un système de codification des investissements.

· Lourdeur de la procédure des achats.

· Lenteur dans le traitement des dossiers (COP/CEOT/CEOC)

· Non maîtrise de la planification des approvisionnements.

· Démultiplication des centres d'achats.

· Absence de système d'informations (banque de données: Fichier fournisseur centralisé, certificat de qualification, audit fournisseur, CA...).

· Mauvaise formulation des besoins (spécifications techniques des produits, Délais...).

· Réception non maîtrisée des produits (qualité/quantité).

· Non maîtrise des stocks.

· Conditions d'emmagasinage et infrastructures inadaptées aux normes et standards de conservation des produits et de sécurité.

Système d'Information

· Existence d'un tableau de bord mensuel qui suit l'exécution des plans sur le plan financier.

· Absence d'un système d'information intégré couvrant toutes les fonctions de l'Entreprise.

· Absence de schéma directeur informatique.

forces

F1 : Un savoir faire métier

F2 : Adaptation du personnel aux conditions climatique extrême

F3 : Important parc matériel (47%moins 5ans)

F4 : Bonne assise financière (solvabilité, FDR positif)

F5 : Taux de réussite des offres élevé.

F6 : Infrastructure importante de maintenance

F7 : Système Documenté

F8 : Bonne Implantation géographique

F9 : Existence d'un BET

F10 : Filiale SONATRACH à 100%

opportunités

O1 : Marché des hydrocarbures attrayant

O2 : Marché de BTPH en pleine expansion

O3 : préférence nationale / sectorielle 15%.

O4 : Marché Régional/ international