Memoire Online - Comment adapter la gestion et la stratégie d'un club professionnel aux nouvelles exigences du football européen ?

Les activités sportives représentent le propre de l'activité d'un club de football. Toutes les fonctions relatives à l'activité sportive sont très importantes dans la gestion d'un club : du choix de la structure organisationnelle à la relation entre le top management et les joueurs, toutes les décisions impactent les performances sportives. Les activités propres au terrain doivent être interconnectées avec les activités orientées business et avec les relations avec les parties prenantes, des supporters aux autres communautés.

Fondamentalement, l'objectif de tous clubs est de gagner le plus de matches possibles à la fin de la saison en fonction de ses ressources et des ambitions de son équipe. Le rôle de l'équipe dirigeante est de parvenir à répondre de la meilleure des façons aux besoins de son groupe, exprimés par un entraineur (souvent accompagné d'un directeur sportif sur cet aspect) ou par un manager général. Il y a une grande différence culturelle sur la structure à adopter entre les pays anglo-saxons et les pays plus latins. Dans le cas de figure britannique, la fonction de « manager » revêt d'une finalité plus orientée moyen terme, avec une mission plus générale qu'un entraineur classique.

Dans la structure la plus classique des clubs, l'entraineur de l'équipe première a la responsabilité opérationnelle la plus importante au sens où il est en charge de la plus belle vitrine du club : l'équipe professionnelle. L'entraineur est en charge de la préparation des

joueurs au travers des entrainements hebdomadaires, de la mise en place tactique durant les matches, du choix des joueurs alignés, de la gestion des émotions d'un groupe, du bien-être des joueurs, de la préparation psychologique des joueurs, de l'assurance qu'ils croient en son discours, de gérer les égos ... Il a bien entendu un rôle crucial et souvent ingrat au quotidien ; il doit pouvoir s'adapter à de nombreux aléas (blessures, méformes, enchainement de matches ...) et supporter une pression parfois étouffante. Il représente son équipe lors des conférences de presse et doit donc vivre avec une pression médiatique parfois oppressante lors de séries de mauvais résultats. Pour être sûr de pouvoir répondre à tout cela, les entraineurs des clubs professionnels doivent être en possession de diplômes nationaux, voire transnationaux pour avoir le droit d'exercer. En France, de nombreux diplômes existent pour répondre aux besoins des différentes divisions et catégories. L'entraineur doit être titulaire du Brevet d'entraîneur professionnel de football (BEPF), condition sine qua none pour entrainer une équipe professionnelle française.

Le rôle de manager général à la britannique est en voie de disparation au profit de structures avec un entraineur principal, assister d'un directeur sportif ou directeur du football. En effet, les rotations d'effectif et d'entraineurs sont de plus en plus nombreuses. Les cas de managers emblématiques comme Sir Alex Ferguson ou Arsène Wenger se raréfient. Ces deux légendes du football anglais incarnent parfaitement le rôle du Manager au sein d'un club. Contrairement à l'entraineur « classique », le manager prend plus de hauteur et supporte une fonction moins opérationnelle. Arsène Wenger ne préparait pas les entrainements de son équipe d'Arsenal, il donnait les consignes à son staff qui exécutait. Son rôle s'apparentait plus à de la supervision, emmagasinant de l'information sur ses joueurs, ses adversaires... Il est moins esseulé, et son objectif est d'amener son équipe au match dans les meilleures conditions. L'intelligence émotionnelle et la communication sont des qualités indispensables pour ce rôle. A la différence d'un entraineur, le manager a une vision plus orientée moyen/long terme, dans le sens où il doit apporter une cohésion et une cohérence au club. Il doit identifier les secteurs à renforcer et a la responsabilité du recrutement des joueurs. Son rôle est plus libre que celui d'un simple entraineur.

Finalement, Mauricio Pochettino (entraineur de Tottenham) résume très bien la différence entre deux rôles qu'il a endossé : « If you are the manager, you decide many things about the club.

But if you are a head coach, your responsibility is to play better, try to improve the players and to get positive results. At Southampton, I was a manager. My responsibility was not only to coach the team. With Tottenham, I am a head coach. A head coach is head of your department. My department is to train the team. »63

Le choix du fonctionnement organisationnel de l'équipe première est donc un premier facteur de décision de la part des dirigeants d'un club.

Afin de répondre à leurs objectifs, les clubs doivent recruter des joueurs avec cohérence en prenant en considération plusieurs facteurs. Ainsi, le plus compliqué pour un club est d'avoir du succès et de maintenir ce niveau de performance sur le long terme. Parvenir à cerner les réels besoins de son équipe et garder les joueurs importants relève d'une gestion fine et d'une connaissance du secteur très pointue. Aiguiller les choix du club suivant ses contraintes (financières et/ou légales) demande une organisation interne très développée capable de prendre en considération de nombreuses informations pour limiter les degrés d'erreurs. Une bonne communication entre les instances en question est également primordiale.

Le schéma suivant met en exergue les différentes parties prenantes impliquées lors du recrutement des joueurs.

Dans le cas des clubs français, le rôle du directeur sportif est essentiel : il est le garant d'une vision stratégique moyen voire long terme se complétant avec le travail plus court-termiste de l'entraineur principal (qui « prend les matches les uns après les autres » comme ils adorent le rappeler en zone mixte). La fonction du directeur sportif est très large ; la partie la plus visible et la plus tangible de son travail est la formation de l'effectif de l'équipe première pour la saison à venir. Pour ce faire, il doit travailler en collaboration avec toutes les parties prenantes du club. Il doit évaluer les forces et les faiblesses de l'effectif présent, en anticipant les futurs départs ou les méformes à venir. Aussi, il doit prendre en compte et savoir si l'entraineur pourra compter sur les jeunes joueurs de l'équipe réserve et du centre de formation. Une fois les besoins identifiés, il travaille en étroite collaboration avec les équipes de recruteurs qui auront collecté des données sur des joueurs correspondant aux caractéristiques données. Le directeur sportif tient également une place importante dans la négociation des contrats avec les nouveaux joueurs, arbitrant entre les montants investis et les besoins du club : il étudie la faisabilité de la

signature avec son Président. L'intégration des joueurs est une étape dont il peut s'occuper tout comme créer une atmosphère positive entre les joueurs et autour du club.

Il a également un rôle d'intermédiaire entre le conseil d'administration et le département football en assistant aux réunions du conseil d'administration. Il doit insuffler la philosophie du club sur des échéances long-terme et construire des réseaux avec les parties prenantes concernées (autres clubs, agents de joueurs influents...).

Pour un club comme pour une entreprise, avoir une vision de long terme est indispensable : elle détermine où le club va. Elle définit réellement la spécificité d'un club. Elle doit s'accompagner d'un respect des valeurs et des traditions du club. Un club comme l'AS Saint-Etienne attire encore des joueurs en s'appuyant sur ses traditions en mettant en avant l'historique du club et de la ville. Chaque joueur se voit remettre une lampe de mineur à son arrivée et la direction a fait le choix de construire le premier musée de club de France, au sein de l'emblématique stade Geoffroy-Guichard⁶⁴. La culture club est à développer « pour valoriser son histoire et promouvoir ses valeurs » selon Roland Romeyer, Président du directoire de l'AS Saint-Étienne.

Le football est de nature à avoir des cycles courts - une saison - qui vont déterminer de nombreuses choses dont une grande partie des revenus. Disposer d'une vision à long terme permet de passer outre certains aléas qui peuvent arriver au cours d'une saison. Cela nécessite de l'adaptation malgré tout, mais pas à n'importe quel prix. Le club ne doit pas transgresser ses valeurs et doit s'appuyer sur de la continuité. Cette continuité passe également par le développement de l'académie de jeunes. Ces deux piliers sont des investissements de long terme. L'exemple le plus frappant est le cas de l'Ajax Amsterdam lors de la saison 2018/2019. Le club hollandais, lourd de traditions, s'est recentré sur ce qu'il faisait de mieux : la pratique d'un football total, offensif et imposant joué par des jeunes du centre de formation. Le succès triomphant de cette équipe au budget de 85 millions (équivalent à celui de Bordeaux ou Saint-Etienne) au milieu de mastodontes européens rappelle qu'une grande cohérence au sein d'un club couplée à une patience du board peuvent porter leur fruit. Ainsi, dans le cas du club Amsterdamois, la direction s'est entourée de personnalités importantes de l'histoire du club

avec Marc Overmars en qualité de directeur du football ou Edwin van der Sar en tant que directeur exécutif. Ils se sont assurés de fournir à l'entraineur des joueurs complémentaires avec l'effectif déjà présent en prenant en compte non seulement leurs qualités de footballeur mais aussi d'Homme. Des tests de personnalité sont régulièrement soumis aux futurs joueurs de certains clubs pour cerner qui ils sont, afin d'améliorer leur intégration. La patience du board et l'implication sans faille de toutes les parties prenantes d'un club sont des facteurs sine qua none lorsque ces types de philosophies sont mises en place, comme le souligne le Président de l'Athletic Bilbao, Josu Urrutia Tellerìa dans le livre ECA Club Management Guide : « It is possible to be successful by way of focusing on the academy ; however, this success is not going to be achieved quickly and may be different from the short term success of winning titles on a regular basis. It requires a lot of thought and analysis on the part of club management, ang a high degree of implication and acceptance by the club's stakeholders to maintain such a model, even though times of difficulty. »

Le succès en football est éphémère, un club ne gagne pas souvent de titres, mais la philosophie reste. Cette dernière va permettre de savoir comment le club souhaite gagner ses matches. La philosophie d'un club peut évoluer avec le temps, mais il doit le faire de façon cohérente. De même, le football est une industrie qui se joue à réaction plutôt qu'à prédiction. Les décisions sont largement influencées par les émotions plutôt que par des faits. La culture d'un club permet de réduire ce facteur émotionnel et de gagner en expérience pour s'affranchir des facteurs extérieurs.

L'élaboration de l'effectif d'un club est une des missions les plus importantes pour les directions des clubs. Les joueurs qui composent l'équipe vont être responsables des résultats. Par ailleurs, de nombreux clubs tirent une source de revenus très importante des cessions de joueurs. Les périodes de mercato sont donc primordiales pour les clubs, et l'anticipation est le maitre mot.

Avant d'engager des dépenses sur des joueurs sans cohérence, il convient pour les clubs de prendre plusieurs facteurs en compte, lesquels sont détaillés dans le tableau ci-dessous :

Qualité footballistique	Coût d'acquisition	Joueur national ou étranger
Expérience	Salaire	Formé au club ou non
Potentiel	Potentiel de revente	Age

Coût de remplacement

Acceptation des supporters (ex club rival ...)

Affinité avec l'équipe

Potentiel marketing et

commercial

Historique de carrière

Le développement d'une académie performante est un investissement sur le long terme, qui prendra du temps à avoir ses effets. Le retour sur investissement peut prendre des années. Toutefois, une réelle implication de toutes les parties prenantes pour s'assurer de former des jeunes de qualité porte souvent ses fruits. L'Olympique Lyonnais a par exemple choisi de se spécialiser dans la formation au début des années 2000 en y investissant quantitativement et qualitativement. Cela leur a permis de compter sur de nombreux joueurs du centre de formation pour composer l'équipe lors de la construction du nouveau stade. En effet, Jean-Michel Aulas, anticipant la pénurie d'investissement sur le sportif durant les années où le stade serait construit, s'est appuyé sur des joueurs formés localement pour tenir les rangs sans avoir besoin d'investir sur le mercato.

Tout serait donc une question de volonté ? Si l'on en croit les chiffres de l'ECA⁶⁵, en 2011, le coût consacré à l'académie de l'Ajax Amsterdam était de plus de six millions d'euros par an contre trois millions pour le Bayern Munich ou Arsenal par exemple. Lorsque nous prenons en compte le gouffre financier qui sépare le cas hollandais de ces homologues allemands ou anglais, il est intéressant de constater que la formation ne requière pas la même importance dans la stratégie du club. Il y a plusieurs facteurs à prendre en compte, et ce même rapport suggère cinq facteurs clés de succès :

- Vision du conseil d'administration concernant la transition des joueurs de l'académie ; - La qualité et l'expérience des formateurs ;

- La mise en oeuvre d'une politique cohérente de développement footballistique ; - L'efficience du recrutement des jeunes talents.

L'accent doit être mis sur une approche holistique du développement du joueur, prenant en considération le développement de l'homme aussi bien que du footballeur.

Toutefois, posséder une académie performante n'est pas suffisant. Il faut parvenir à réussir l'étape la plus difficile : la transition vers l'équipe professionnelle. Certains clubs disposent d'académies de très bonne qualité mais ne font pas suffisamment confiance à leurs jeunes joueurs. Les clubs anglais sont particulièrement concernés par ce phénomène avec trop peu d'exemple de joueurs formés dans les clubs localement qui s'installent en équipe première. Le meilleur exemple est Chelsea, qui possède une des toutes meilleures académies d'Europe⁶⁶ mais qui ne parvient que trop rarement à lancer des jeunes jouant un rôle important pour l'équipe première. Les sommes dépensées sur le marché des transferts et l'empilement de joueurs dans certains clubs ne permettent pas cette transition censée aboutir le travail de formation. D'autres clubs, à l'inverse, sont des spécialistes pour lancer leurs jeunes du centre de formation. Tout est une question de timing, de volonté et de confiance (parfois de nécessité) : le fait de lancer un jeune trop tôt alors qu'il n'est pas prêt pour le haut niveau peut s'avérer destructeur pour ce dernier.

Les activités sportives sont donc le coeur opérationnel du fonctionnement d'un club et doivent être envisagées comme un élément concomitant des activités « business » que nous tâcherons de détailler sous le sillage de l'exemple de l'OL.

66 « Le club remporte l'UEFA Youth League -- la Ligue des champions pour jeunes -- en 2015 et 2016 et reste sur cinq victoires consécutives en FA Youth Cup (2014, 2015, 2016, 2017, 2018) sur sept finales de rang (2012, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018). »

Comment adapter la gestion et la stratégie d'un club professionnel aux nouvelles exigences du football européen ?

2.2. Les activités sportives