3. Sélection des prestataires :
Toute entreprise souhaite exécuter sa stratégie
comme elle l'entend afin d'obtenir l'objectif final voulu. Mais ce n'est pas si
simple, le marché est en constante évolution. On peut l'analyser
mais on ne peut pas connaitre la répercutions d'évènement
inattendus comme nous le vivons actuellement l'exemple avec la crise
économique causée par le COVID 19. Cette idée est à
prendre compte lors du choix d'un fournisseur de services. Lors de notre
recherche de prestataires il ne faut pas s'attendre à trouver la perle
rare qui sera répondre parfaitement à nos attentes pour obtenir
l'objectif voulu. Il advient qu'il faut réfléchir autrement, il
faut analyser les offres de manière à établir les options
qui s'offre à nous. Plusieurs étapes essentielles sont
nécessaires pour sélectionner le ou les futurs prestataires.
Création d'un cahier des charges et l'appel
d'offre
Le cahier des charges doit décrire ce qui doit
être fait d'un point de vue technique et fonctionnel et exposer les
résultats que l'on souhaite obtenir. On peut aussi y introduire la
vision de l'entreprise en termes de développement. Il n'est pas
nécessaire de décrire en détail les processus pour y
parvenir. Si on recherche un prestataire c'est que nos processus
n'étaient plus à même de suivre l'évolution du
marché. Le prestataire a probablement ses propres processus de travail.
Contraindre le prestataire à appliquer un processus unique, c'est
recréer un goulot, une individualité et rester dans une vision
cloisonnée du marché rendant la fonction peu performante et non
compétitive. Les processus doivent se créer collectivement et
traduire une volonté de partage social. Le rôle des
employés doit être intégrés à
différents niveau dans le cahier des charges afin d'assurer leur statut
et leur sentiment d'appartenance au groupe. L'organisation du suivi du
contrôle de la qualité et de l'amélioration des
32
performances sont à émettre dans le cahier des
charges afin d'être rapidement opérationnel.
Nous pouvons également effectuer du Sourcing et
e-Sourcing pour étendre notre spectre de recherche et dénicher
des candidats dit « passif » c'est à dire des candidats qui ne
recherchent pas activement un emploi mais qui ne refusent pas d'offrir leur
prestation. Cependant il faut prendre en compte le temps et le coût
financier que cela engendre.
Traitement de réponses et approches
multicritères
Une fois l'appel d'offre clôturé il faudra faire
un choix parmi les candidats à la prestation. Le choix doit être
réfléchis et tenir compte de différents paramètres.
Une approche multicritère est relativement efficace, le principe est de
choisir des critères de sélection adéquate à la
situation et aux objectifs visés.
L'analyse multicritères permet de faire face à deux
contraintes :
? La subjectivité dans l'importance des
critères. Les critères doivent être communs et non
contradictoires afin qu'ils soient réalistes.
? L'hétérogénéité des
critères. « Si quelques critères sont
définissables objectivement (les coûts, la qualité, les
délais, le profil financier du partenaire), d'autres, plutôt
comportementaux, intègrent une part de subjectivité (climats
social chez le prestataire, compatibilité culturelle, compétences
réelles, expérience, capacités d'adaptation, les relations
personnelles, implication future...). » 11 . Ces critères sont
parfois complexes à comparer, ils doivent être abrégeables
et rationnels.
? Evaluation de l'importance relative des
critères sélection :
L'efficacité d'une analyse multicritère
dépends donc du choix des critères mais aussi de l'importance
qu'on leur accorde sous forme de pondération. La détermination du
poids des critères découle de négociations internes. Des
désaccords peuvent s'observer car chaque individu ou équipe vont
lister les critères en fonctions de leurs
11 Construire collectivement le processus de
sélection d'un prestataire logistique, T. SAUVAGE
33
propres besoins. Pour rationaliser le poids de ces
critères il faut appliquer une démarche constructive de
manière à gérer les désaccords. L'opération
consiste à échanger avec les acteurs définissant les
critères afin de leur fournir des informations et une vision plus large
de la stratégie d'externalisation. Le but est d'enrichir et stabiliser
leur point de vue.
Cette démarche doit permettre de sélectionner
des critères distincts et en nombres réduits afin de faciliter
leur pondération. Pour déterminer le coefficient de
pondération, des méthodes mathématiques peuvent
également être utilisées, on peut notamment citer la
méthode ELECTRE (développée par Bernard Roy en 1968)
basée sur les notions de concordance et discordance des
critères.
? L'agrégation des
préférences internes :
Le processus de sélection d'un prestataire logistique
affectera de nombreux acteurs directs (logistique, achat, ...) et indirects
(ressources humaines, communication ...). Les différents services
peuvent avoir des avis qui divergent et donc être en conflit sur la
pondération des critères sélectionnés. Pour pallier
à ce problème et obtenir un système cohérent et
significatif des préférences internes, on peut attribuer un
coefficient de pondération aux individus ou service en fonction de leur
pouvoir d'influence sur les résultats.
L'approche multicritère est résumée en
annexe 11 sous la forme d'un tableau.
On remarque que la modélisation ne suffit pas, un travail
de terrain est nécessaire
pour identifier, discriminer, restreindre et pondérer
le nombre de critères. L'utilisation de cette méthode demande du
temps et une gestion minutieuse.
34
Contractualisation de la prestation
:
Un contrat pourrait être définit comme « un
accord de volontés concordantes entre
une ou plusieurs personnes (les parties) en vue de
créer une ou des obligations juridiques. C'est aussi la relation
juridique qui découle de cet accord » 12 .
Le contrat est un outil de contrôle de la prestation et
de la structure inter-organisationnelle qui en découle. Il permet de
fixer la structure de la relation de manière légale. Il
définira la gestion des processus et des relations mis en place, son
impact est ciblé sur les objectifs à atteindre. Par
conséquent, le contrat de prestation doit :
? De s'appuyer sur le cahier des charges fonctionnel et
technique pour décrire la prestation et les moyens à mettre en
oeuvre
? D'indiquer les tarifs de la prestation (coût variables et
fixes)
? De fournir les modalités de résiliation afin
d'éviter une rupture soudaine des relations commerciales
? De prévoir les clauses générales
? Contrôler efficacement les fournisseurs de
services avant de conclure
un accord
Différents points doivent être
contrôlés avant la signature d'un contrat. Il est conseillé
de faire des visites sous forme d'audit chez les prestataires
présélectionnés, afin de vérifier leurs ressources,
leurs process, leur stabilité financière ... De même, il
peut être profitable de faire appel à des consultants du secteur
pour avoir un avis extérieur.
De plus le développement d'une stratégie de
Sourcing en amont s'avère efficace
et doit permettre d'avoir une approche nette du marché
et c'est aussi cette stratégie qui conduit au processus
décisionnel et à la prise de décision d'externaliser.
12 Le Droit des obligations, P. TERCIER et P.
PICHONNAZ, 2012
35
4 Ouvrir ses portes aux prestataires
présélectionnés :
Le receveur de service devra « ouvrir ses portes »
aux prestataires présélectionnés. Le but est de permettre
aux prestataires de voir les méthodes de travail des opérations
ayant un lien direct ou indirect avec la prestation qui lui sera
peut-être confiée. Cela permet d'identifier les processus internes
bancals qui peuvent altérer la prestation. Les fournisseurs de services
pourront également aider à l'amélioration de ces processus
dans le cadre d'une mission stratégique d'amélioration de la
chaîne.
La finalité de cette démarche est d'annoncer les
mauvaises nouvelles au plus tôt pour savoir comment les modifier et
adapter le contrat à ces contraintes. Le prestataire doit connaitre le
fonctionnement de l'entreprise receveuse avant que la transition ne se fasse.
« Ce niveau d'ouverture, qui semble contre-intuitif par rapport
à certains achats simples de marchandises, est essentiel lorsque le
travail fait partie du système de livraison de la valeur (par exemple,
planification logistique, centres d'appel du service clientèle,
promotion des ventes/publicité) ou de la gestion interne de l'entreprise
(comptabilité, gestion des commandes, comptes fournisseurs, technologie
de l'information). » 13 Dans ces conditions le contrat aura plus de
chance de perdurer dans le temps car les facteurs internes de l'entreprise
seront pris en compte dans sa rédaction. A contrario, un contrat
rédigé sans une vision globale de la situation interne de
l'entreprise sera voué à l'échec.
4 Définir méthodiquement la
durée du contrat qui serait la plus avantageuse
Au début de l'externalisation, les contrats convenus
entre receveurs et fournisseurs de services s'étalaient sur de longues
périodes allant jusqu'à dix ans. Les contrats à court
terme (entre un et deux ans) sont souvent mis de côtés du fait du
temps de Sourcing qu'il faudrait y engager. De mon point de vue, le temps
passé pour le remaniement d'un contrat ou la recherche d'un prestataire
plus compétitif peut être intéressant notamment lors d'une
première externalisation. (Un contrat à court terme permettra par
exemple de rebondir sur des erreurs ou le manque de détails dans la
13 The supply-based
advantage, Stephen C. Rogers, 2009
36
rédaction d'un premier contrat ou bien lors un choix
précipité dû à une stratégie de Sourcing
néophyte).
Mais tous cela n'est que purement subjectif et dépend
de la complexité de l'opération à externaliser et de
l'horizon de nos objectifs.
4 Quelques risques liés à la
contractualisation :
Parfois les exécutants au contrat s'exposent à
différents risques :
- Juridique : Ils se voient dans l'embarrât de
contourner les clauses du contrat. Il arrive que la nature des processus soit
si complexe que les personnes les exécutant ne les réalisent pas
tel que décrit dans le contrat. Les accords écrits sont trop
restreints et sans marge de manoeuvre.
- Différences d'interprétations de ce qui a
été convenu (entre les fonctions en interne et avec le
prestataire par rapport au contrat)
- Coûts imprévus
- Dégradation des niveaux de service
-
...
4 Les clauses liées au contrat :
Pour éviter ces risques il faut élargir la
capacité et la maniabilité du contrat, des scénarios
d'évolution positif et négatif amenant à
différentes options doivent être proposés. Egalement
l'inscription au contrat des conséquences dû à
l'échec d'un accord sur une des options des scénarios permet
d'avoir une sécurité supplémentaire. Cet enrichissement du
contrat permet aux deux parties de se mettre en accord sur des conditions
imprévues et donc de clarifier le contrat, en d'autre terme le contrat
doit être vivant et évolutif.
Gouvernance : là ou se trouve vraiment
l'avantage concurrentiel :
Une fois le contrat signé suite à un accord
trouvé entre les parties, la gouvernance
du contrat et la nouvelle gestion qu'il engendre est tout
aussi important. En effet une externalisation réussit et ne
dérivant pas vers un échec nécessite une bonne
37
gouvernance. Une bonne gouvernance engendrera une bonne
relation entre les parties prenantes au contrat. On pourrait définir la
gouvernance comme un système de gestion utilisé pour
établir et gérer des relations, et pas seulement un processus de
mesure. Le fournisseur de services et son client utilisent le système de
gouvernance pour gérer mutuellement : la relation, les
dépendances contractuelles, la prestation de services et les attentes.
Pour cette gestion mutualisée il faut adopter un ensemble de processus
et de pratiques qui comprennent la relation, le contrat, le changement, la
performance et la gestion des conflits.
? Gouvernance dans les grands contrat
d'externalisation :
Lorsque qu'une entreprise externalise une activité
importante encadrée autour de nombreux accords, il est fréquent
que sa gestion demande du personnel commercial et technique. La faute à
ne pas commettre est de se détacher complètement du processus
à externaliser et d'en perdre les compétences, la gouvernance qui
s'en suit sera biaisée de la réalité. Il est important de
maintenir ses connaissances sur l'activité externalisée pour que
la gouvernance suive une ligne directrice correct.
Lors de grands contrats un ensemble de comités est mis
en place pour la gouvernance du contrat, chaque personne intégré
dans la gouvernance est qualifiée dans la gestion d'une partie du
contrat. Si un processus est partagé entre le prestataire et
l'entreprise, les comités de gouvernance doivent être très
bien structurés et la gouvernance du prestataire et du client doivent
travailler conjointement. Une bonne gouvernance avec une bonne gestion des
relations va permettre de reconstruire une connaissance interne sur des
processus évolutifs ou nouveau.
Dans ce type de cas, prestataire et client peuvent se
retrouver à travailler dans les mêmes locaux physiquement ou
virtuellement. Se met alors en place une hiérarchie commune pour diriger
collectivement l'opération de prestation. On peut par exemple citer le
cas de Daher, expert dans la logistique intégrée ayant repris la
logistique d'Airbus en France en 2017. Suite à cela un nouveau Hub a
été créé en 2018 à Cornebarrieu en
périphérie de Toulouse. La gestion de cette plateforme logistique
nommée Airlog II a été confié à Daher qui
travaille conjointement avec Airbus sur ce site.
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? Une gouvernance mutualisée :
Les groupes de gouvernance du prestataire et de son client
interagissent pour diriger l'activité externalisée et
gérer et entretenir la culture commune de la relation et des
infrastructures. La réduction de ces efforts en vue de diminuer les
effectifs est contre-efficient et formule une fuite de valeur et non une
création de valeur. L'idée est d'aborder le travail
d'externalisation des services comme s'il s'agissait d'une unité
commerciale commune et inter fonctionnelle vendant ses services au client
final. Cette mentalité est source d'avantages concurrentiels car elle
permet de créer un ensemble de points de contact pour maintenir la
communication et l'action à mesure que les choses changent. Ces points
de contact comprennent :
- Des liens et des responsabilités claires entre les
dirigeants, mais aussi des principes sur la manière d'interagir dans les
relations et les processus de déploiement pour communiquer avec le
personnel de gouvernance des deux entreprises
- Des KPI (indicateurs clés de performance)
partagés et communs afin d'éviter une double vérification
inefficiente
- Des réunions régulières, avec des
ordres du jour clairs et communs
- Des unités de travail commune afin de diminuer le
nombre de petites unités créant trop d'indépendance
- Des processus clairs et compréhensibles par les deux
parties
La finalité d'une telle gouvernance est de créer
de la valeur et un avantage concurrentiel en s'appuyant sur une unité
commerciale commune et inter fonctionnelle par le biais de bonnes relations
entre les parties interne et externe. La clé consiste à essayer
de rendre les conflits constructifs plutôt que destructeurs.
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CONCLUSION
Réussir son externalisation logistique n'est pas chose
facile, la complexité du marché et les risques encourus font que
les entreprises sont réticentes à l'idée d'externaliser
certaines de leurs activités. Le premier constat à faire est de
déterminer les activités à forte valeur ajoutée et
celles en périphérie mais aussi d'identifier les activités
qui battent de l'aile, difficilement gérées en interne et qui
sont d'avantage un poids pour l'entreprise qu'une création de valeur. En
d'autre l'entreprise doit faire un constat de de sa situation afin se situer
dans son environnement, connaitre ses faiblesses et ses forces pour anticiper
ses besoins. La situation éclairée en interne va permettre de
mieux entrevoir l'externalisation de certaines activités. L'acte de la
prise de la prise de décision peut s'appuyer sur des modèles
comme on a pu en citer. La collaboration est également un point central
dans la réussite d'une externalisation. Elle intervient dans toute les
étapes de réflexion et d'application du process
d'externalisation, que ce soit dans la prise de décision en
définissant les critères de sélection, dans
l'élaboration du cahier des charges, dans la contractualisation avec le
prestataire puis dans la gouvernance commune et mutuelle devant être mis
en place pour assurer la gestion de ces activités. Le contrat doit
être le plus complet possible, prestataire et client doit
l'élaborer ensemble se mettre d'accord sur les processus, les relations
et l'investissement qu'il engage. L'inscription de clauses au contrat est aussi
essentielle pour limiter les risques. La dernière clé de
réussite est la gouvernance du contrat, l'application des règles
définit dans celui-ci.
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